九折賣子+高管離場 華潤入主三年，金種子酒為何仍陷虧損泥潭？

2025年11月，安徽金種子酒業股份有限公司一則資產轉讓公告引發白酒行業震動。公司以1.26億元的價格，將控股子公司安徽金太陽生化藥業有限公司92%的股權折價出售，這個價格較首次掛牌價足足降低了10%。而就在此次“斷臂求生”的四個月前，來自華潤系的核心高管何秀俠辭去公司總經理職務，加上此前華潤啤酒原主席侯孝海的卸任，華潤入主金種子酒的核心管理團隊接連離場 。

從2022年華潤戰投攜資本與渠道資源入局，成為金種子酒大股東49%股權的持有者，引發市場對這家老牌徽酒復興的無限遐想，到三年后虧損持續擴大、核心資產被拋售、管理團隊動蕩，這場曾被寄予厚望的“聯姻”正陷入僵局。在白酒行業深度調整與區域競爭白熱化的雙重擠壓下，金種子酒的突圍之路，不僅關乎自身命運，更折射出區域酒企在巨頭陰影下的生存困境。

資本聯姻開局：從市值飆升到現實骨感

作為1998年就登陸A股的徽酒代表，金種子酒曾有過輝煌時刻。2012年，公司營收達到22.94億元，凈利潤更是高達5.61億元，創下上市以來的業績峰值 。但隨著2013年白酒行業進入調整期，疊加內部產品與渠道策略失當，金種子酒的業績急轉直下，在華潤戰投入主前已連續四年虧損，逐漸淡出主流市場視野。

2022年2月，華潤戰投與阜陽投資發展集團達成協議，以49%的持股比例成為金種子酒大股東，這場跨界聯姻一度點燃資本市場熱情。當年金種子酒市值最高突破200億元，券商關注度也顯著提升，2022年8月之后的三年間，券商發布的研究報告達81份，超過此前十余年的總和 。2022年7月，來自華潤啤酒的何秀俠出任金種子酒總經理，標志著公司全面進入“華潤時間”，一系列改革隨即展開。

華潤管理團隊為金種子酒量身定制了“兩塑兩改三精益”的改革方案，在渠道、產品、品牌等維度全面發力。渠道方面，借助華潤啤酒的終端網絡推進啤白渠道融合，經銷商數量從4萬家激增至22萬家，省外市場占比逐步提升；產品端，2023年完成高端、中端、低端三級產品重構，取代此前粗放的二分法；品牌層面，通過開窖節、馥合香品類創新峰會等活動，試圖打造差異化優勢 。

初期改革曾顯現曙光。2023年，金種子酒實現營收14.7億元，同比增長23.9%，歸母凈利潤虧損收窄至2207萬元，較2022年的1.9億元虧損大幅減虧，讓市場看到了扭虧的希望。但這份希望并未持續太久，2024年公司業績再度掉頭向下，前三季度營收同比下降24.9%至8.1億元，歸母凈利潤虧損擴大至1億元，同比降幅達185.5%，在上市白酒公司中凈利潤增速排名墊底 。進入2025年，虧損態勢仍未扭轉，前三季度實現營收6.28億元，歸母凈利潤虧損1億元，持續的業績低迷讓這場資本聯姻的光環逐漸褪去。

困局加劇：資產處置與管理動蕩的雙重陣痛

業績的持續惡化，迫使金種子酒采取更為激進的自救措施，出售資產成為緩解資金壓力的無奈之舉。此次被折價出售的金太陽藥業，并非經營不善的劣質資產。數據顯示，2024年金太陽藥業實現營業收入1.61億元，凈利潤618.69萬元；即便到2025年9月末，仍實現營業收入1.03億元 。但這家盈利子公司的股權在首次掛牌轉讓流標后，最終只能以九折價格成交。

值得注意的是，金太陽藥業在2025年5月實施了3500萬元的利潤分配，這使得其凈資產賬面價值從1.65億元降至1.30億元，間接為股權折價轉讓鋪路 。金種子酒在公告中稱，此舉是為了聚焦白酒主業，但背后的資金壓力難以掩蓋。2025年前三季度，公司經營活動現金流凈額為-1.18億元，投資活動現金流凈額為-5057.86萬元，資金鏈持續緊繃。出售子公司獲得的1.26億元，更像是一筆“救命錢”，用于緩解短期運營壓力。

與資產處置相伴的，是公司管理層的劇烈動蕩。2025年6月，華潤啤酒原主席侯孝海辭任，這位曾主導華潤白酒布局的核心人物離場，被外界解讀為華潤白酒戰略調整的信號。不到一周后，金種子酒總經理何秀俠便提交辭呈，這位任職三年的華潤系核心高管，曾是金種子酒改革的主導者。管理層的接連出走形成了連鎖反應，截至2025年10月，金種子酒總經理職位已懸空四個月，中高端酒業務也出現3800萬元的規?？s水，戰略執行陷入停滯狀態 。

管理團隊動蕩的背后，是改革推進中的多重矛盾。何秀俠任職期間推行的“啤白渠道融合”雖使經銷商數量從4萬家增至22萬家，但快速擴張的渠道并未帶來持續的業績增長。2024年公司對大眾產品提價，因低估市場價格敏感度導致動銷受阻；終端費用核銷沿用啤酒模式，進一步加重了渠道成本壓力。此外，高管薪酬的大幅增長與持續虧損的業績形成刺眼對比。2023年，何秀俠的年薪增至約305萬元，是其前任年薪的8.2倍，而當年公司仍處于虧損狀態 。2021年公司高管中無一人年薪超40萬元，到2023年已有4人年薪超百萬元，這種薪酬與業績的背離，不僅引發市場質疑，也加劇了內部管理矛盾。

更令人唏噓的是，這場資本聯姻還牽扯出內幕交易丑聞。2025年1月，安徽證監局披露，3名相關人員在華潤戰略投資引入過程中，通過內幕交易獲利近1600萬元，最終被處以近4800萬元的罰款 。丑聞的曝光，進一步侵蝕了市場對公司治理能力的信任。

深層困境：行業擠壓與戰略適配的雙重難題

金種子酒的持續虧損，既是自身改革陣痛的結果，也折射出區域酒企在行業變局中的普遍困境。在安徽省內，古井貢酒、口子窖、迎駕貢酒形成穩固的第一梯隊，2024年古井貢酒營收突破200億元，而金種子酒的營收規模尚不足其十分之一 。這些本土巨頭憑借成熟的渠道和品牌影響力，幾乎壟斷了省內中高端市場，留給金種子酒的生存空間極為有限。

與此同時，全國性名酒的下沉進一步擠壓區域酒企的市場份額。茅臺、五糧液等頭部品牌通過系列酒布局中端市場，而醬酒熱的興起也分流了大量消費群體。在雙重擠壓下，金種子酒試圖通過華潤的資源實現“彎道超車”，但其全國化戰略與自身基礎嚴重脫節。酒水行業研究者歐陽千里指出，金種子酒在華潤賦能下急于通過全國化實現全省化，卻因行業調整 效果不佳，反而陷入被動 。

華潤系的渠道優勢未能有效轉化為金種子酒的業績增長，成為這場合作的核心癥結。華潤啤酒的渠道以大眾消費場景為主，而金種子酒著力推廣的馥合香產品偏向中高端定位，渠道與產品定位的錯配導致“啤白融合”效果大打折扣。2023年公司完成產品三級重構后，中高端產品并未打開市場，2025年更是出現3800萬元的規模縮水。此外，華潤團隊帶來的啤酒行業管理模式，在白酒行業遭遇水土不服。例如終端費用核銷的啤酒模式，不僅推高了渠道成本，還引發了經銷商的不滿 。

戰略決策的搖擺也加劇了公司的困境。2025年4月，金種子酒任命非華潤系的張桂波擔任營銷中心總經理，這是華潤入主以來該崗位首次由外部人員擔任；6月底，營銷中心職能部門從合肥遷回阜陽，標志著公司從全國化戰略轉向深耕基地市場 。這種戰略的急轉彎，導致此前投入大量資源構建的全國渠道體系面臨重構，進一步拖累了業績。

券商關注度的變化也反映出市場信心的波動。2022年華潤入局后，券商對金種子酒的研究報告數量顯著增加，三年間達81份，遠超此前總和 。但隨著業績持續惡化，市場熱情逐漸消退。對于投資者而言，華潤的資本注入曾是最大的預期，但三年未扭虧的現實，讓這份預期徹底降溫。

破局之路：深耕本土還是再尋外援？

面對持續的虧損與動蕩，金種子酒的破局之路布滿荊棘。從短期來看，公司已開始調整戰略方向，營銷中心遷回阜陽、聚焦基地市場，顯示出深耕本地化的決心 。這一戰略調整符合行業規律，對于區域酒企而言，穩固的本土市場是向外擴張的基礎。阜陽及周邊區域作為金種子酒的傳統勢力范圍，具備一定的消費基礎，深耕這些市場既能降低營銷成本，又能快速提升市場份額。

產品結構優化是另一個關鍵突破口。當前金種子酒的產品體系雖已完成三級重構，但中高端產品占比低、盈利能力弱的問題突出。中國酒業獨立評論人肖竹青建議，公司需持續優化產品結構，提升中高檔產品占比，同時進一步融入華潤的渠道資源 。此前金種子酒開展的開窖節、品類創新峰會等活動，雖在品牌推廣上取得一定成效，但未能轉化為實際的銷售增長，未來需將品牌建設與終端動銷更緊密地結合。

渠道改革也需從“數量擴張”轉向“質量提升”。過去三年，經銷商數量從4萬家增至22萬家的粗放式擴張，并未帶來相應的業績增長，反而增加了管理難度和渠道成本。未來公司應聚焦優質經銷商，通過數字化工具加強渠道管控，解決竄貨、價盤混亂等行業頑疾，同時探索更適配白酒產品的渠道合作模式，而非簡單復制啤酒渠道經驗 。

對于華潤而言，是否持續加碼成為關鍵。盡管目前仍持有49%的股權，但核心管理團隊的離場，讓市場對其后續支持力度產生質疑。如果華潤選擇繼續賦能，那么在管理層選派、資源投入等方面需要更精準的策略，避免此前的水土不服問題；若選擇減少投入，金種子酒可能將重回此前的低迷狀態。

白酒行業分析師蔡學飛認為，金種子酒的改造已初見成效，若能在未來3 - 5年持續優化產品結構、深化省內市場，有望重回徽酒第二梯隊 。但這需要穩定的管理團隊和持續的戰略定力，而這正是當前金種子酒最為缺乏的。

從行業層面看，金種子酒的困境并非個例。在消費升級與行業分化加劇的背景下，大量區域酒企都面臨著品牌老化、渠道單一、利潤微薄的問題。金種子酒的探索，無論是成功還是失敗，都將為同類酒企提供寶貴的經驗。

2025年末的金種子酒，站在了命運的十字路口。九折賣子換來的喘息之機轉瞬即逝，管理層的空缺亟待填補，戰略方向的調整需要盡快落地。華潤入局三年的“救贖”未能成功，未來這家老牌徽酒能否憑借自身力量走出泥潭，不僅取決于市場環境的變化，更在于其能否真正找到適配自身的發展路徑。白酒行業沒有捷徑可走，對于金種子酒而言，唯有沉下心深耕市場、打磨產品，才有可能在激烈的競爭中重獲新生。