Costa無人接盤

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年1月，可口可樂正式叫停Costa咖啡出售計(jì)劃的消息，為這場持續(xù)五個(gè)月的“折價(jià)甩賣”鬧劇畫上了尷尬的句號。從2025年8月啟動(dòng)出售時(shí)的20億英鎊估值（僅為2018年收購價(jià)39億英鎊的51%），到后續(xù)議價(jià)中跌至四折仍無人問津，這個(gè)曾經(jīng)的全球第二大連鎖咖啡品牌，如今徹底淪為快消巨頭跨界失敗的“負(fù)面標(biāo)本”。

回溯Costa的發(fā)展軌跡，其從巔峰到沉淪的七年，始終纏繞著“品牌光環(huán)褪色、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)惡化、市場地位邊緣化”的三重困境。數(shù)據(jù)顯示，Costa全球營收從2018年的13億英鎊峰值，滑落至2024年的12億英鎊；利潤端更是從1.58億英鎊的盈利，惡化至1350萬英鎊的營業(yè)虧損，一年間虧損規(guī)模擴(kuò)大2倍。在中國市場，其門店數(shù)量從2018年的459家峰值萎縮至2024年的389家，市場份額從第二跌至十名開外，門店數(shù)量占比僅0.8%，不足瑞幸的2%。

這場墜落并非偶然。深入拆解核心數(shù)據(jù)與案例可見，Costa的悲劇是“疫情沖擊、快消與餐飲基因沖突、咖啡市場格局重構(gòu)、本土化戰(zhàn)略失誤”四大因素疊加的必然結(jié)果。而其背后，更藏著快消巨頭跨界餐飲的普遍困境，為整個(gè)行業(yè)提供了深刻的警示樣本。

巔峰起點(diǎn)

2018年8月，可口可樂以39億英鎊收購Costa的交易震動(dòng)行業(yè)，彼時(shí)的這場聯(lián)姻，曾被視為“快消巨頭轉(zhuǎn)型”與“咖啡品牌規(guī)模化擴(kuò)張”的雙贏選擇。梳理雙方發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)與脈絡(luò)，可清晰勾勒出當(dāng)時(shí)的核心價(jià)值契合點(diǎn)。

Costa的崛起始于1971年的倫敦，意大利兄弟Sergio與Bruno Costa歷經(jīng)112次盲測調(diào)配出的Mocha Italia混合咖啡配方，成為其品牌靈魂。1981年第一家門店開業(yè)后，憑借“意式工藝+英倫風(fēng)情”的定位快速俘獲英國中產(chǎn)，1995年被英國餐飲巨頭Whitbread收購后獲得資本加持，開啟規(guī)模化擴(kuò)張。2000年，Costa每周咖啡銷量突破370萬杯，超越星巴克登頂英國市場第一，奠定本土統(tǒng)治地位。

截至2018年被收購前，Costa已構(gòu)建起覆蓋全球32個(gè)國家的近4000家門店網(wǎng)絡(luò)，其中英國本土占2700多家，中國市場布局459家，穩(wěn)居全球第二大連鎖咖啡品牌寶座。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面，其2018財(cái)年?duì)I收達(dá)13億英鎊，營業(yè)利潤1.58億英鎊，EBITDA 2.38億英鎊，毛利率高達(dá)70%，凈資產(chǎn)收益率29%，是Whitbread集團(tuán)的核心盈利板塊。這種“全球規(guī)模化布局+穩(wěn)定盈利能力”的組合，成為吸引可口可樂高價(jià)收購的核心籌碼。

在中國市場，Costa同樣展現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長潛力。2006年底進(jìn)入上海后，采取與星巴克“貼身短打”的策略，將門店布局在核心商圈的競爭對手旁，憑借“歐洲貴族氣質(zhì)”的品牌定位快速崛起，一度成為中國連鎖咖啡市場第二大品牌。2011年，Costa亞洲區(qū)總裁甚至提出“2018年門店數(shù)達(dá)2500家、占據(jù)中國咖啡市場1/3份額”的激進(jìn)目標(biāo)，足見其對中國市場的野心。

對可口可樂而言，收購Costa是應(yīng)對行業(yè)趨勢變化的戰(zhàn)略必然。2018年前后，全球健康消費(fèi)趨勢興起，碳酸飲料市場增長陷入停滯，2017年可口可樂全球碳酸飲料銷量下滑2%，北美市場更是連續(xù)五年負(fù)增長，核心業(yè)務(wù)的增長壓力日益凸顯。與之形成鮮明對比的是，咖啡市場以每年8%的增速快速擴(kuò)張，成為全球飲料行業(yè)的新藍(lán)海，中國等新興市場的增速更是高達(dá)20%以上。

時(shí)任可口可樂CEO詹鯤杰（James Quincey）的表態(tài)直接點(diǎn)明了收購邏輯：“收購Costa是為了拓展公司的飲料邊界，進(jìn)入高增長的熱飲市場”，實(shí)現(xiàn)從“賣甜水”到“賣所有飲料”的戰(zhàn)略升級。在其規(guī)劃中，Costa將成為可口可樂補(bǔ)全熱飲版圖的核心抓手，通過整合Costa的門店現(xiàn)制咖啡業(yè)務(wù)與自身的全球分銷渠道，構(gòu)建“門店+即飲產(chǎn)品+家庭咖啡”的全場景咖啡生態(tài)，形成1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。彼時(shí)的市場分析普遍認(rèn)為，憑借可口可樂覆蓋全球的供應(yīng)鏈與終端渠道優(yōu)勢，Costa的即飲咖啡產(chǎn)品有望快速滲透，而Costa的門店網(wǎng)絡(luò)則能為可口可樂提供線下體驗(yàn)場景，雙方的資源互補(bǔ)性顯著。

七年墜落

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與市場表現(xiàn)清晰呈現(xiàn)，Costa被收購后的七年，是一場持續(xù)惡化的崩塌過程。以2020年疫情、2022年整合失敗、2024年成本失控為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，其發(fā)展軌跡可劃分為三個(gè)明確的下滑階段，最終從“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”淪為“財(cái)務(wù)包袱”。

2019年收購交割完成僅一年，新冠疫情的突襲成為Costa命運(yùn)的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，Costa全球超1500家門店被迫關(guān)閉，直接損失營收超8億英鎊。而其主打“第三空間”的大店模式，在居家辦公、社交限制的背景下遭遇致命打擊，客流銳減的同時(shí)，租金、人力等剛性固定成本絲毫未減，經(jīng)營壓力陡增。

疫情不僅打亂了可口可樂為Costa制定的全場景戰(zhàn)略落地節(jié)奏，更徹底改變了消費(fèi)者的咖啡消費(fèi)習(xí)慣。疫情后全球咖啡消費(fèi)需求從“社交體驗(yàn)”轉(zhuǎn)向“便捷高效”，外賣、自提成為主流消費(fèi)場景。而Costa未能及時(shí)調(diào)整門店模型，大店的高租金、低周轉(zhuǎn)劣勢被無限放大，戰(zhàn)略執(zhí)行陷入全面停滯。

在中國市場，這場沖擊尤為明顯。Costa原本激進(jìn)的“2500家門店”目標(biāo)徹底落空，2020年實(shí)際門店數(shù)僅剛破500家，約為星巴克同期門店數(shù)的10%。更關(guān)鍵的是，疫情期間瑞幸、庫迪等本土品牌憑借“小店快取+外賣”模式快速崛起，以9.9元低價(jià)策略重構(gòu)市場規(guī)則，而Costa因門店關(guān)閉、供應(yīng)鏈中斷，錯(cuò)失了調(diào)整適應(yīng)的最佳時(shí)機(jī)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2022年Costa全球營收僅11.2億英鎊，較2018年巔峰期下滑13.8%，增長態(tài)勢徹底逆轉(zhuǎn)。

疫情緩解后，Costa未能抓住市場復(fù)蘇機(jī)遇，核心癥結(jié)在于可口可樂的快消基因與Costa的餐飲屬性產(chǎn)生劇烈沖突，整合工作徹底失敗。這種基因沖突的具體表現(xiàn)，正是Costa競爭力持續(xù)流失的核心原因。

決策機(jī)制的僵化直接導(dǎo)致產(chǎn)品迭代滯后。咖啡連鎖行業(yè)的產(chǎn)品迭代周期通常為4-8周，而可口可樂作為全球化快消企業(yè)，決策流程復(fù)雜冗長，一個(gè)產(chǎn)品上新需要經(jīng)過多層審批，耗時(shí)長達(dá)3-6個(gè)月。數(shù)據(jù)顯示，2018-2024年間Costa僅推出5款新品，遠(yuǎn)低于星巴克同期的20+款和瑞幸“每月2-3款”的迭代速度。在中國市場，當(dāng)瑞幸、喜茶等品牌通過果咖、茶咖等創(chuàng)新品類吸引年輕消費(fèi)者時(shí)，Costa直到2024年1月才推出首個(gè)全國性的抹茶系列產(chǎn)品，比競爭對手晚了至少2年，錯(cuò)失了市場先機(jī)。

管理邏輯的錯(cuò)位則進(jìn)一步加劇了盈利惡化。可口可樂以快消行業(yè)的“渠道覆蓋”為核心KPI，倒逼Costa擴(kuò)張門店數(shù)量，忽視了餐飲行業(yè)“單店盈利”的核心邏輯。數(shù)據(jù)顯示，2021-2023年間Costa新開的500家門店中，30%處于虧損狀態(tài)，無效擴(kuò)張進(jìn)一步拖累了整體盈利。同時(shí)，Costa原有的核心管理團(tuán)隊(duì)在收購后大量流失，品牌調(diào)性與服務(wù)質(zhì)量持續(xù)下滑，消費(fèi)者好感度不斷降低。2023年，Costa首次出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性虧損，錄得稅前虧損960萬英鎊，盈利能力徹底崩塌。

2024年后，Costa陷入“成本飆升+定價(jià)失誤”的惡性循環(huán)，徹底被市場邊緣化。原材料成本的大幅上漲，成為壓垮其盈利的最后一根稻草。作為精品咖啡品牌，Costa長期依賴阿拉比卡咖啡豆，而2024年該品種價(jià)格飆升70%至每磅2.60美元，2025年初再升至每磅4.30美元的歷史新高，2024年阿拉比卡咖啡豆的平均成本比平價(jià)的羅布斯塔高出約40%-50%。

由于門店規(guī)模停滯，Costa無法通過規(guī)模效應(yīng)攤薄成本，只能將壓力轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。2026年上半年，Costa在英國市場半年內(nèi)兩次提價(jià)，澳白咖啡從2.95英鎊漲至3.30英鎊，中杯拿鐵從3.10英鎊漲至3.35英鎊。在中國市場，Costa的客單價(jià)維持在35.06元左右，僅次于星巴克，遠(yuǎn)高于瑞幸15元左右的均價(jià)，且其咖啡豆采用阿拉比卡與羅布斯塔6:1的配比，并非精品咖啡普遍采用的100%阿拉比卡豆，成本結(jié)構(gòu)與高價(jià)定位形成巨大反差，直接導(dǎo)致大量消費(fèi)者流失。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的惡化成為必然。2024年，Costa全球營收進(jìn)一步下滑至12億英鎊，英國市場營業(yè)虧損擴(kuò)大至1350萬英鎊，全球利潤率不足1%，遠(yuǎn)低于咖啡行業(yè)5-8%的平均水平。更糟糕的是，Costa還就中國業(yè)務(wù)計(jì)提了4860萬英鎊的減值損失，原因是上海門店的咖啡需求弱于預(yù)期。此時(shí)的Costa，已徹底成為可口可樂的“財(cái)務(wù)包袱”，出售計(jì)劃被迫提上日程。

中國市場困局

中國市場的詳細(xì)數(shù)據(jù)顯示，Costa的全球墜落，在中國市場表現(xiàn)得尤為慘烈。從曾經(jīng)的“星巴克勁敵”到如今的“市場小透明”，其在中國的發(fā)展軌跡，精準(zhǔn)映射了國際品牌在本土品牌崛起浪潮中的邊緣化困境。

中國市場曾是Costa的重要增長引擎，但收購后卻成為虧損重災(zāi)區(qū)，門店數(shù)量呈現(xiàn)持續(xù)萎縮態(tài)勢。整理的門店數(shù)據(jù)清晰顯示：2017年Costa在中國擁有449家門店，2018年達(dá)到459家的歷史峰值，2020年短暫增至約500家后開始持續(xù)下滑，2023年降至453家，2024年11月進(jìn)一步縮水至389家。短短六年時(shí)間，凈減少70家門店，降幅達(dá)15.2%。

2024年的數(shù)據(jù)更能反映其困境：全年僅新開門店30家，卻關(guān)閉了97家，關(guān)店速度遠(yuǎn)超開店速度。門店分布的集中化進(jìn)一步限制了增長空間，截至2024年11月，Costa在中國的389家門店中，50%左右分布在一線城市，31.4%在新一線城市，二三線及以下城市幾乎沒有布局。這種“死守高端商圈”的策略，使其錯(cuò)失了下沉市場的增長紅利。反觀本土品牌瑞幸，2024年門店數(shù)已突破2.2萬家，其中60%分布在下沉市場，憑借廣泛的渠道覆蓋搶占大眾消費(fèi)市場，兩者的規(guī)模差距持續(xù)拉大。

Costa在中國咖啡市場的份額，經(jīng)歷了斷崖式下跌。多機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，2018年Costa以8%的市場份額位列中國連鎖咖啡市場第二，僅次于星巴克；但到2024年，其市場份額已跌至3%以下，排名滑至第十名開外。從門店數(shù)量占比來看，2024年Costa僅占中國咖啡市場0.8%的份額，而瑞幸占35%、星巴克占14%、庫迪占12%，Costa的門店數(shù)量甚至不足瑞幸的2%。

年輕消費(fèi)者的流失成為致命傷。隨著90后、00后逐步成為消費(fèi)主力軍，他們更追求個(gè)性、品質(zhì)與性價(jià)比，對新鮮事物接受度更高。而Costa的品牌定位偏向“成熟、高端”，未能跟上年輕化趨勢，在年輕消費(fèi)者中的影響力持續(xù)弱化。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在20-30歲的消費(fèi)者群體中，Costa的品牌好感度僅為星巴克的60%，瑞幸的50%，核心客群持續(xù)流失。

Costa在中國市場的失敗，根源在于一系列致命的本土化戰(zhàn)略失誤。首先是定價(jià)策略的僵化，客單價(jià)長期維持在30元以上，平均35.06元，僅次于星巴克，基本持平于M Stand等精品咖啡品牌。但在瑞幸、庫迪將價(jià)格壓至9.9元甚至更低的情況下，Costa的高價(jià)策略使其完全失去了性價(jià)比優(yōu)勢，而其咖啡豆配比并非純阿拉比卡豆，又無法支撐高端定價(jià)，陷入“高不成低不就”的尷尬境地。

其次是產(chǎn)品創(chuàng)新的嚴(yán)重滯后。Costa堅(jiān)持使用半自動(dòng)咖啡機(jī)，強(qiáng)調(diào)“手工咖啡品質(zhì)”“慢火烘焙、正確而非快捷的做法”，但在快節(jié)奏的中國市場，這種“慢”體驗(yàn)已無法滿足消費(fèi)者的便捷需求。同時(shí)，其產(chǎn)品口味過于單一，長期依賴傳統(tǒng)咖啡品類，未能及時(shí)跟進(jìn)果咖、茶咖等創(chuàng)新趨勢。直到2024年底，Costa才推出“生椰卡布奇諾”等產(chǎn)品，售價(jià)28元，比瑞幸同類產(chǎn)品貴8元，市場反應(yīng)冷淡。

最后是品牌定位的搖擺不定。Costa一方面堅(jiān)持“歐洲貴族氣質(zhì)”，強(qiáng)調(diào)意大利血統(tǒng)和英倫風(fēng)情；另一方面又試圖通過降價(jià)促銷吸引消費(fèi)者，在大眾點(diǎn)評等平臺上，部分產(chǎn)品最低售價(jià)僅22.9元。這種定位的模糊性，讓消費(fèi)者對Costa的品牌認(rèn)知產(chǎn)生混亂，既未能守住高端市場，也未能切入大眾市場，最終被本土品牌精準(zhǔn)打擊。

四折甩賣無人接盤

2025年8月，可口可樂正式啟動(dòng)Costa出售計(jì)劃，聘請拉扎德作為獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問，預(yù)期估值20億英鎊，僅為收購價(jià)的51%，后續(xù)議價(jià)中甚至下探至四折，但最終仍無人接盤。深入分析背后的核心原因，并非單純的“價(jià)格過高”，而是三重核心矛盾疊加，導(dǎo)致潛在買家普遍認(rèn)為Costa的資產(chǎn)價(jià)值已嚴(yán)重縮水，接盤風(fēng)險(xiǎn)過高。

可口可樂的20億英鎊估值，基于“Costa仍是全球第二大咖啡連鎖品牌”的傳統(tǒng)認(rèn)知，但市場早已給出了完全不同的定價(jià)邏輯。潛在買家對Costa的估值普遍在12-15億英鎊之間，核心依據(jù)有三：一是盈利能力持續(xù)惡化，2024年全球利潤率不足1%，遠(yuǎn)低于咖啡行業(yè)5-8%的平均水平，買家需要投入大量資金進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，投資回收期至少5年；二是門店網(wǎng)絡(luò)價(jià)值縮水，Costa的4000家門店中，15%位于高租金商圈，20%處于虧損狀態(tài)，僅門店優(yōu)化就需要投入3-4億英鎊，進(jìn)一步降低了資產(chǎn)價(jià)值；三是品牌影響力下滑，Costa的全球排名從第二跌至第四，被瑞幸、Tim Hortons等新興品牌超越，在年輕消費(fèi)者中的好感度大幅降低。

更關(guān)鍵的是，買家普遍認(rèn)為，Costa在可口可樂手中已經(jīng)失去了餐飲品牌的核心能力。經(jīng)過七年的整合，Costa原有的門店運(yùn)營、客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力已被快消邏輯嚴(yán)重侵蝕，需要重新建立運(yùn)營體系、管理團(tuán)隊(duì)和品牌調(diào)性，這意味著高昂的隱形成本。一家參與競標(biāo)的私募股權(quán)公司直言：“收購Costa不是買一個(gè)現(xiàn)成的品牌，而是買一個(gè)需要徹底改造的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)完全不成正比。”

最終進(jìn)入Costa出售后期談判的買家，僅有阿斯達(dá)超市母公司TDR Capital和貝恩資本特殊情況基金兩家，這一局面充分反映了Costa的尷尬處境——既不符合私募股權(quán)的短期盈利邏輯，也難以融入傳統(tǒng)零售的長期戰(zhàn)略。

對私募股權(quán)公司而言，Costa的改造難度極大。首先，需要同時(shí)解決盈利能力、品牌定位、門店網(wǎng)絡(luò)三大核心問題，涉及業(yè)務(wù)重組、團(tuán)隊(duì)更換、產(chǎn)品升級等多個(gè)維度，短期內(nèi)難以看到回報(bào)；其次，退出渠道有限，當(dāng)前市場環(huán)境下，咖啡連鎖企業(yè)的IPO估值普遍較低，二次出售的買家更是寥寥無幾；最后，行業(yè)競爭過于激烈，星巴克、瑞幸等頭部品牌持續(xù)擴(kuò)張，麥當(dāng)勞、肯德基等快餐巨頭也在發(fā)力咖啡業(yè)務(wù)，Costa的市場空間被進(jìn)一步壓縮。

對阿斯達(dá)等零售企業(yè)而言，收購Costa的核心目的是“門店網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)”，但Costa的門店選址多在核心商圈，與超市業(yè)態(tài)并不匹配，且需要承擔(dān)高昂的人力、租金成本，反而可能拖累原有業(yè)務(wù)的盈利能力。最終，阿斯達(dá)的報(bào)價(jià)停留在14億英鎊，貝恩資本更是僅給出12億英鎊的估值，均遠(yuǎn)低于可口可樂的預(yù)期，談判難以推進(jìn)。

在出售過程中，可口可樂的態(tài)度也充滿矛盾，進(jìn)一步降低了交易的可能性。一方面，Costa的持續(xù)虧損已經(jīng)成為公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，2024年拖累可口可樂整體利潤率下降0.8個(gè)百分點(diǎn)，急需止損；另一方面，放棄Costa意味著可口可樂徹底退出咖啡連鎖賽道，七年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型努力付諸東流，這是管理層難以接受的。

這種矛盾在談判后期表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)買家提出“保留Costa即飲咖啡業(yè)務(wù)”的拆分方案時(shí)，可口可樂陷入猶豫——這部分業(yè)務(wù)雖然規(guī)模不大，但卻是可口可樂與Costa協(xié)同效應(yīng)的唯一體現(xiàn)，2024年在華即飲咖啡市場份額位列第三。最終，可口可樂拒絕了拆分方案，堅(jiān)持要求“整體出售”，這一決策進(jìn)一步降低了交易的可能性，成為出售計(jì)劃失敗的重要推手。2025年12月，在經(jīng)歷三個(gè)月的拉鋸戰(zhàn)后，可口可樂不得不承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，叫停出售計(jì)劃。

巨頭跨界的集體困境

Costa的失敗并非孤例。近年來，從聯(lián)合利華收購Ben & Jerry's冰淇淋，到雀巢收購藍(lán)瓶咖啡，再到百事可樂布局快餐業(yè)務(wù)，快消巨頭跨界餐飲的案例屢見不鮮，但成功案例寥寥無幾。這場集體困境的背后，是三大核心矛盾的集中爆發(fā)，Costa的案例只是這些矛盾的集中體現(xiàn)。

快消行業(yè)的核心競爭力在于“渠道覆蓋能力、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)效率”，通過全球化的分銷網(wǎng)絡(luò)，將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高效送達(dá)消費(fèi)者手中。而餐飲行業(yè)的核心競爭力是“門店運(yùn)營能力、個(gè)性化服務(wù)、消費(fèi)體驗(yàn)感”，需要根據(jù)不同市場的消費(fèi)習(xí)慣、文化特點(diǎn)、競爭環(huán)境，靈活調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。這種基因沖突，正是快消跨界餐飲失敗的根本原因。

可口可樂與Costa的整合，正是這種沖突的典型體現(xiàn)。可口可樂試圖將“輕資產(chǎn)、品牌驅(qū)動(dòng)”的快消模式，強(qiáng)加給“重服務(wù)、重零售”的Costa，結(jié)果是“既沒有快消產(chǎn)品的渠道優(yōu)勢，也喪失了咖啡連鎖的體驗(yàn)優(yōu)勢”。無獨(dú)有偶，聯(lián)合利華收購Ben & Jerry's后，用快消的規(guī)模化擴(kuò)張邏輯推動(dòng)門店增長，5年內(nèi)門店數(shù)量從300家擴(kuò)張至800家，但單店利潤下降40%，最終被迫關(guān)閉200家門店，重蹈了Costa的覆轍。

快消行業(yè)的盈利模式是“薄利多銷、快速周轉(zhuǎn)”，產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的周期通常不超過3個(gè)月，資金周轉(zhuǎn)率高達(dá)4-6次/年。而餐飲行業(yè)的盈利模式是“厚利慢銷、長期回報(bào)”，門店投資回收期長達(dá)3-5年，資金周轉(zhuǎn)率僅為1-2次/年。這種盈利模式的錯(cuò)位，讓快消巨頭難以忍受餐飲業(yè)務(wù)的“慢節(jié)奏”，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行變形。

Costa的資金回報(bào)率僅為3-5%，遠(yuǎn)低于可口可樂其他業(yè)務(wù)15-20%的水平，成為公司資本配置的“低效資產(chǎn)”。在快消行業(yè)嚴(yán)苛的季度業(yè)績考核體系下，Costa被迫壓縮研發(fā)、營銷投入，以滿足短期盈利目標(biāo)，進(jìn)一步削弱了品牌競爭力。而星巴克則將門店視為“長期投資”，愿意接受3-5年的投資回收期，通過持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營提升單店盈利能力，兩者的財(cái)務(wù)邏輯差異顯著，最終導(dǎo)致發(fā)展結(jié)果天差地別。

快消行業(yè)的管理邏輯是“標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、流程化”，通過統(tǒng)一的營銷策略、產(chǎn)品配方、供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)最大化。而餐飲行業(yè)的管理邏輯是“個(gè)性化、本地化、靈活化”，需要賦予區(qū)域團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)需求快速調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。這種管理邏輯的相悖，是快消跨界餐飲整合失敗的關(guān)鍵因素。

Costa在中國市場的管理失誤頗具代表性。2019年，可口可樂將Costa中國區(qū)的運(yùn)營權(quán)收回總部管理，強(qiáng)行推行全球統(tǒng)一的產(chǎn)品菜單和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全忽視了中國市場的消費(fèi)特點(diǎn)。而星巴克則通過與博裕投資成立合資企業(yè)，引入本土資本的本地化運(yùn)營能力，重點(diǎn)拓展中小城市及新興區(qū)域，試圖挽回市場份額。這種管理邏輯的差異，直接決定了品牌在本土市場的生死存亡。

結(jié)語

Costa的七年墜落史，是一個(gè)時(shí)代的縮影。它曾憑借精準(zhǔn)的定位與規(guī)模化優(yōu)勢站上神壇，卻在消費(fèi)變革、競爭加劇的浪潮中，因戰(zhàn)略錯(cuò)配、創(chuàng)新不足而逐漸沉淪。可口可樂的收購本是希望之窗，最終卻因基因沖突變成了“牢籠”。

數(shù)據(jù)與案例清晰表明，沒有永恒的成功，只有時(shí)代的企業(yè)。在快速迭代的消費(fèi)市場中，無論是國際巨頭還是本土品牌，都必須緊跟趨勢、堅(jiān)守核心、靈活應(yīng)變。當(dāng)消費(fèi)者的需求從“品牌溢價(jià)”轉(zhuǎn)向“效率與規(guī)模”，當(dāng)市場的主導(dǎo)權(quán)從國際品牌轉(zhuǎn)向本土玩家，唯有放下身段、擁抱變化，才能避免被時(shí)代拋棄。

Costa的故事還在繼續(xù)，但它最輝煌的篇章已經(jīng)翻過。在咖啡市場的這場大變局中，有人隕落，就會(huì)有人崛起。而那些能夠順應(yīng)時(shí)代潮流、滿足消費(fèi)者需求、創(chuàng)造真正價(jià)值的企業(yè)，終將在新的競爭格局中占據(jù)一席之地。這，或許就是商業(yè)世界最殘酷也最公平的法則。