「商業(yè)模式畫(huà)布」深度填寫(xiě)指南

在經(jīng)歷了兩次創(chuàng)業(yè)之后，我認(rèn)為「商業(yè)模式畫(huà)布」，是最適合用于啟發(fā)創(chuàng)業(yè)新人的商業(yè)思考工具。

（圖：商業(yè)模式畫(huà)布 businessmodelcraft.com）

我在大學(xué)的商業(yè)課堂上，第一次接觸商業(yè)模式畫(huà)布，當(dāng)時(shí)，除了商業(yè)模式畫(huà)布，我還一并學(xué)習(xí)了波特五力分析、SWOT、PEST 分析等聲名大噪的戰(zhàn)略和商業(yè)思考工具。但是，后來(lái)我在真正創(chuàng)業(yè)時(shí)，有一個(gè)明顯的感受，其中一些分析工具，太過(guò)于宏大，抽象的層次太高，以至于變成了“正確的廢話”。

而商業(yè)模式畫(huà)布之所以經(jīng)典，是因?yàn)樗粌H從整體的戰(zhàn)略層面，幫助創(chuàng)業(yè)者理清楚思路，更重要的是，它作為從戰(zhàn)略到落地的紐帶，往下落實(shí)了一層，能夠讓創(chuàng)業(yè)者在戰(zhàn)略之下，思考落地的途徑和方法。

框架比蠻干更重要

「商業(yè)模式畫(huà)布」在 2005 年由亞歷山大·奧斯特瓦德提出，亞歷山大同時(shí)也是咨詢(xún)公司 Strategyzer 的聯(lián)合創(chuàng)始人。商業(yè)模式畫(huà)布由 9 個(gè)格子組成，向企業(yè)提出，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，需要回答的 9 個(gè)問(wèn)題。

這 9 個(gè)問(wèn)題，既相互獨(dú)立，又左右互搏，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者反復(fù)權(quán)衡。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，框架比蠻干更重要。我們一定經(jīng)歷過(guò)，為一個(gè) idea 心潮澎湃，但真要將其變成一家公司，又無(wú)從下手的時(shí)刻。商業(yè)模式畫(huà)布，就是能夠讓大腦中一些混沌中的思緒，變成可落地和執(zhí)行的方向，它真正的意義，就是讓創(chuàng)業(yè)者在回答 9 個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，理清楚自己的思緒。

填好「商業(yè)模式畫(huà)布」

對(duì)著格子直接填寫(xiě)，可能很難寫(xiě)好一份深刻的商業(yè)模式畫(huà)布。所以，我們針對(duì)商業(yè)模式畫(huà)布的 9 個(gè)格子，進(jìn)行完全展開(kāi)，理解清楚每一個(gè)格子，到底要回答什么本質(zhì)問(wèn)題。這其中，也包括我的一些思考。

商業(yè)模式畫(huà)布的 9 個(gè)格子，分別是：

• 客戶(hù)細(xì)分
• 價(jià)值主張
• 渠道通路
• 客戶(hù)關(guān)系
• 收入來(lái)源
• 核心資源
• 關(guān)鍵業(yè)務(wù)
• 重要合作
• 成本結(jié)構(gòu)

1. 客戶(hù)細(xì)分

一切生意的起點(diǎn)，都可以用一句話來(lái)概括：解決了什么人的什么問(wèn)題？

沒(méi)有任何公司能夠解決所有人的所有問(wèn)題，所以，創(chuàng)業(yè)者決定成立一家企業(yè)時(shí)，第一個(gè)問(wèn)題就是，目標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)。

這看起來(lái)是非常好回答的問(wèn)題，但是，很多人在這第一步就會(huì)走進(jìn)誤區(qū)，誤區(qū)主要是兩個(gè)：

• 誤區(qū)一：目標(biāo)客戶(hù)是“所有人”。

大家都希望自己的業(yè)務(wù)能夠服務(wù)更多的客戶(hù)，因?yàn)榉?wù)的客戶(hù)越多，利潤(rùn)就越多，想象空間也更大。但是客觀規(guī)律是，即使是同一個(gè)需求，不同層次的人群的解決方案也是不一樣的，以服裝品牌為例，優(yōu)衣庫(kù)的人群定位是追求舒適穿著的大眾人群；lululemon 的目標(biāo)受眾是追求身體曲線之美的都市先鋒女性；始祖鳥(niǎo)的目標(biāo)受眾，是將戶(hù)外風(fēng)格帶入到城市生活的輕奢白領(lǐng)。

你看，都是為了穿衣服，根據(jù)場(chǎng)景不同，能夠細(xì)分出很多類(lèi)目，每個(gè)類(lèi)目還能繼續(xù)往下細(xì)分出更多賽道。如果你的服裝品牌，在商業(yè)模式畫(huà)布中的第一個(gè)格子填寫(xiě)為“有穿衣需求的所有人”，或者你的貓糧品牌客戶(hù)定位成“養(yǎng)貓的所有人”，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)看似大而全的客戶(hù)邊界，反而會(huì)讓你一個(gè)都抓不住。

所以，填寫(xiě)客戶(hù)細(xì)分的格子時(shí)，一定要細(xì)分，分到最小的顆粒度，具體到明確的人群、明確的場(chǎng)景、明確的需求。

有的時(shí)候，明確“不服務(wù)誰(shuí)”更需要勇氣，但這其實(shí)會(huì)讓業(yè)務(wù)更專(zhuān)注，能夠把有限的資源用在真正的客戶(hù)上。

• 誤區(qū)二：認(rèn)錯(cuò)了真正的客戶(hù)。

這個(gè)誤區(qū)看起來(lái)很低級(jí)，做生意怎么會(huì)把客戶(hù)認(rèn)錯(cuò)呢？但實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)非常常見(jiàn)，因?yàn)橛邢喈?dāng)多一部分產(chǎn)品，存在“買(mǎi)單者”和“使用者”并不是同一個(gè)人的情況。

在這種情況下，我們常常把實(shí)際的使用者稱(chēng)為“用戶(hù)”，把買(mǎi)單者稱(chēng)為“客戶(hù)”。

我以企業(yè) SaaS 的飛書(shū)為例。飛書(shū)是先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)同辦公工具，具備 IM 功能、審批流、會(huì)議等功能，尤其是飛書(shū)文檔和飛書(shū)多維表格，是很多用戶(hù)都非常喜愛(ài)的辦公工具。

飛書(shū)深受員工喜愛(ài)，但飛書(shū)的目標(biāo)客戶(hù)是每天深度使用軟件的員工嗎？并不是。真正給飛書(shū)付費(fèi)的是企業(yè)主。企業(yè)主和員工的訴求往往不一致：?jiǎn)T工想要“摸魚(yú)”和輕松，但企業(yè)主購(gòu)買(mǎi)飛書(shū)是希望提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率、驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)出。所以，飛書(shū)必須滿(mǎn)足企業(yè)主“高效管理”的訴求才能真正盈利。企業(yè)主才是真正的客戶(hù)，員工作為實(shí)際用戶(hù)，恰恰是“被管理者”。

類(lèi)似的例子還有奶粉，用戶(hù)是嬰兒，但實(shí)際上付費(fèi)的客戶(hù)是父母，因此賣(mài)點(diǎn)往往抓住父母想要健康育兒的心理。

所以，在確定客戶(hù)細(xì)分的時(shí)候，要有具體的“使用者”和“買(mǎi)單者”之分，能夠精準(zhǔn)抓住不同角色的核心訴求。

2.價(jià)值主張

價(jià)值主張既是我們提供的產(chǎn)品，也不僅僅是產(chǎn)品，更是以一種什么樣的理念，解決客戶(hù)的問(wèn)題。

客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品，是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品讓他提高了效率、節(jié)省了時(shí)間、獲得了心理滿(mǎn)足、還是解決了實(shí)用性問(wèn)題？

價(jià)值主張要從兩個(gè)視角去看，從交易的視角看，我們解決了客戶(hù)的什么問(wèn)題；從競(jìng)爭(zhēng)的視角看，相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們能夠提供什么獨(dú)特價(jià)值。

特斯拉以提供高性能電動(dòng)汽車(chē)作為價(jià)值主張，以追求科技和環(huán)保的新貴作為目標(biāo)客戶(hù)，解決客戶(hù)科技出行、智能駕駛的具體問(wèn)題。并且，通過(guò)全球頂尖的自動(dòng)駕駛技術(shù)和供應(yīng)鏈整合能力，成為其在品牌和產(chǎn)品雙重層面，顯著區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特價(jià)值。

再進(jìn)一步，我們的產(chǎn)品遵循一種什么樣的理念而誕生，這能夠成為企業(yè)在產(chǎn)品打造過(guò)程中，一條持續(xù)遵循的準(zhǔn)繩。特斯拉以高性能和科技感作為價(jià)值主張，相應(yīng)的，它的每一款產(chǎn)品，都是這個(gè)核心主張下的產(chǎn)物，所以特斯拉造賽博皮卡 Cybertruck，也造具身智能機(jī)器人，這些都符合特斯拉的價(jià)值主張。

回歸到我們平常人能夠進(jìn)行的小生意。開(kāi)在商場(chǎng)的茶飲品牌，都是飲品，各有不同。霸王茶姬講的是東方茶飲走向世界的價(jià)值主張，它的產(chǎn)品就會(huì)不斷強(qiáng)化中國(guó)茶飲和文化色彩；蜜雪冰城講讓所有人都能喝到高質(zhì)平價(jià)的現(xiàn)制果飲，所以它的產(chǎn)品線始終圍繞價(jià)格實(shí)惠的大眾產(chǎn)品展開(kāi)；喜茶則是以“新中式茶飲”推動(dòng)芝士茶和水果茶走向大眾，強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)研發(fā)和極簡(jiǎn)美學(xué)。

所以你看，即使是同樣的賽道，也會(huì)因?yàn)榻鉀Q不同客戶(hù)的不同問(wèn)題，定義出不同的產(chǎn)品形態(tài)和價(jià)值主張。

3.渠道通路

渠道通路非常好理解，就是我們通過(guò)哪些渠道，來(lái)接觸到客戶(hù)。

在商業(yè)的世界中，我們光做出產(chǎn)品是不夠的，更要把產(chǎn)品送到客戶(hù)面前，讓客戶(hù)知道，我們的產(chǎn)品能夠解決他的問(wèn)題。送到客戶(hù)面前的方式有很多，可以通過(guò)線下門(mén)店，可以通過(guò)官方網(wǎng)站或者電商平臺(tái)，也可以通過(guò)渠道商和代理商來(lái)幫我們快速鋪量。

渠道建設(shè)是需要成本的，如果選擇自建直營(yíng)的觸達(dá)渠道，優(yōu)勢(shì)是利潤(rùn)高，劣勢(shì)是建設(shè)周期長(zhǎng)、建設(shè)成本高；如果選擇借用已有渠道，比如超市貨架和便利店貨架，優(yōu)勢(shì)是起量快，但劣勢(shì)是大部分利潤(rùn)都需要交給渠道，快速鋪量也可能拉爆供應(yīng)鏈。

所以選擇什么樣的渠道通路，是一個(gè)取舍的過(guò)程，哪些渠道成本低、效果好，最符合當(dāng)前業(yè)務(wù)的需要。

4.客戶(hù)關(guān)系

客戶(hù)關(guān)系回答的是客戶(hù)的生命周期（LTV）的問(wèn)題。一個(gè)客戶(hù)是一次性的交易（買(mǎi)房賣(mài)房，非常低頻），還是持續(xù)的交易（理發(fā)美容）？客戶(hù)付費(fèi)后是服務(wù)的結(jié)束（超市購(gòu)物），還是服務(wù)才剛剛的開(kāi)始（咨詢(xún)服務(wù)）？

客戶(hù)關(guān)系需要結(jié)合業(yè)務(wù)形態(tài)和價(jià)值主張來(lái)確定，主要考量?jī)蓚€(gè)方面：

• 消費(fèi)單價(jià)和消費(fèi)頻次。低價(jià)但高頻的生意，應(yīng)當(dāng)通過(guò)會(huì)員體系，來(lái)強(qiáng)化客戶(hù)的消費(fèi)頻次（好特賣(mài)和趙一鳴零食）；高價(jià)低頻的生意，應(yīng)當(dāng)在交易還沒(méi)進(jìn)行時(shí)，就開(kāi)始與潛在客戶(hù)維護(hù)好關(guān)系，比如社區(qū)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，即使小區(qū)業(yè)主暫時(shí)不賣(mài)房，也要熱情服務(wù)，在業(yè)務(wù)需要進(jìn)行交易的時(shí)候，獲得先機(jī)；高價(jià)高頻的生意是絕佳的生意模型，更需要以顧問(wèn)式服務(wù)讓客戶(hù)持續(xù)留存；至于低價(jià)低頻的業(yè)務(wù)……我建議你盡量換個(gè)生意做。

• 獲客成本和獲客效率。有一些行業(yè)，獲客的成本非常高，可能一次交易的收入都難以覆蓋成本，這種情況下，就需要通過(guò)拉長(zhǎng)客戶(hù)的生命周期，來(lái)實(shí)現(xiàn)整體收支的打平。當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就處于這種情況，由于互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，現(xiàn)在一個(gè) App 的新用戶(hù)獲取成本，已經(jīng)高漲到 200 元左右，在這樣的情況下，這些 App 都會(huì)采取各種促進(jìn)用戶(hù)留存的方式，來(lái)拉長(zhǎng)用戶(hù)的 LTV——客戶(hù)消費(fèi) 1 次平臺(tái)是虧的，那讓客戶(hù)消費(fèi) 10 次，就能夠盈利。

5.收入來(lái)源

收入來(lái)源這個(gè)模塊，回答 3 個(gè)小問(wèn)題：

• 客戶(hù)真正愿意為什么價(jià)值付費(fèi)？
• 客戶(hù)付什么費(fèi)？（訂閱費(fèi)/租賃費(fèi)/購(gòu)買(mǎi)費(fèi)/服務(wù)費(fèi)等）
• 客戶(hù)如何付費(fèi)？（直接支付/間接支付）

我們針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，展開(kāi)講講。

一個(gè)產(chǎn)品交付給客戶(hù)，客戶(hù)把錢(qián)付給我們，客戶(hù)到底是在為什么價(jià)值付費(fèi)？這個(gè)問(wèn)題回答好，整個(gè)商業(yè)模式的基礎(chǔ)就會(huì)非常扎實(shí)。

健身者買(mǎi)了一對(duì)啞鈴，不是為鑄鐵的公斤數(shù)付費(fèi)，而是為健身的目標(biāo)付費(fèi)；父母為孩子報(bào)名了口才培訓(xùn)班，不是為課程本身付費(fèi)，而是為了讓孩子擁有好口才的殷切期盼而付費(fèi)；餐飲店的老板購(gòu)買(mǎi)了地圖位置優(yōu)化服務(wù)，不是為了讓地圖上能夠出現(xiàn)店鋪而付費(fèi)，而是為了店鋪在地圖上出現(xiàn)后，能夠吸引來(lái)更多的顧客而付費(fèi)。

所以，我們通過(guò)對(duì)于價(jià)值的拆解，能夠更好地明確，這個(gè)生意到底在掙什么錢(qián)，以及如何收費(fèi)，能夠更加合理。同時(shí)，我們也要拆解，收入來(lái)源是否單一，收入結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)固可靠，這決定著我們的企業(yè)，能不能健康的生存。

6.核心資源

核心資源就是我們的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，是我們的“王炸”牌。

在規(guī)劃商業(yè)模式的時(shí)候，要看兩個(gè)方面，一是看市場(chǎng)需要什么，這對(duì)應(yīng)著前面的客戶(hù)細(xì)分和價(jià)值主張，二要看，我們能干什么，我們自己手里，有哪些優(yōu)勢(shì)的牌。天底下賺錢(qián)的生意有很多，但并非所有的生意，我們都能做，決定我們能不能做的，就是自己的「核心資源」是什么。

所以，核心資源就是，我們有什么是別人沒(méi)有，并且不能輕易獲得的，比如數(shù)據(jù)、品牌、專(zhuān)利、人才、獨(dú)家資源等。

特斯拉的核心資源是先進(jìn)的智能汽車(chē)技術(shù)，小米公司的核心資源是極致的供應(yīng)鏈效率，中國(guó)移動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是稀缺的經(jīng)營(yíng)許可，迪士尼的核心資源是 IP 版權(quán)。

在這個(gè)板塊，我經(jīng)常看到的兩點(diǎn)誤區(qū)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者對(duì)于核心資源判斷失誤。

• 第一是高估了“人才”這個(gè)因子。確實(shí)，“人才”也是核心資源之一，但客觀上來(lái)講，大部分公司，盡管有很優(yōu)秀的員工或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，但說(shuō)實(shí)話，這些人遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到稱(chēng)之為“核心資源”的地步。對(duì)于核心資源的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)之一，就是如果沒(méi)有這個(gè)資源，公司還能不能運(yùn)轉(zhuǎn)，從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)講，雷軍是小米公司的核心資源，奧特曼因?yàn)槠鋸?qiáng)大的融資能力，也稱(chēng)得上 OpenAI 的核心資源，但對(duì)于伊拉克石油公司來(lái)說(shuō)，盡管這家公司也有優(yōu)秀的石油工程師，但很明顯，石油公司的核心資源是油田，而不是“人才”。

• 第二是自己定義的核心資源，能夠被別人輕易用錢(qián)買(mǎi)到。舉個(gè)例子，我在創(chuàng)業(yè)時(shí)，有一個(gè)朋友，非常固執(zhí)地認(rèn)為，他在國(guó)貿(mào)的辦公室是其核心資源，能夠彰顯實(shí)力，從而吸引更多客戶(hù)合作。但實(shí)際上，國(guó)貿(mào)的辦公室只能算作一點(diǎn)小小加分項(xiàng)，因?yàn)槿魏胃?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要愿意花錢(qián)，就也能租在國(guó)貿(mào)。

7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)

關(guān)鍵業(yè)務(wù)是為了維持商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)，必須做好，并且做得最頻繁的幾件事。

比如一家制造業(yè)工廠，那么生產(chǎn)制造就是最重要的事，而如果是像耐克或者泡泡瑪特一樣的品牌公司，關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是“營(yíng)銷(xiāo)”和“設(shè)計(jì)”。

商業(yè)模式畫(huà)布中的「關(guān)鍵業(yè)務(wù)」，是一個(gè)幫助我們聚焦的模塊，幫助我們找到執(zhí)行中心，也幫我們認(rèn)清楚，究竟什么是這個(gè)生意最重要的事。

若是概括起來(lái)比較困難的話，我有一個(gè)好技巧，就是問(wèn)自己：如果現(xiàn)在 CEO 只能做一件事，最應(yīng)該把精力放在哪件事情上？

8.重要合作伙伴

合作伙伴分為兩個(gè)維度：

• 一個(gè)是“沒(méi)他不行”，整個(gè)鏈條需要和合作伙伴一起組成。即使強(qiáng)大如蘋(píng)果公司，也需要有責(zé)任感和有實(shí)力的代工企業(yè)，來(lái)幫助蘋(píng)果公司生產(chǎn)出科技產(chǎn)品，缺少了電子代工廠，蘋(píng)果公司的偉大創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，都將無(wú)法落地。

• 另一個(gè)是“有他更好”，為了更快落地，將非核心業(yè)務(wù)外包給合作伙伴。電商公司可以把發(fā)貨和快遞承包給第三方，建筑公司也可以將施工裝修的工作交給合作伙伴。有些事情，我們自己不擅長(zhǎng)，或者自己做太貴，或者沒(méi)必要自己做，我們就可以將非核心的任務(wù)，外包給合作伙伴，不僅能讓業(yè)務(wù)跑得更快，也能夠讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

9.成本結(jié)構(gòu)

向現(xiàn)在看：

• 現(xiàn)在的商業(yè)模式，錢(qián)主要花在哪里？（研發(fā)/人力/流量等）
• 固定成本和可變成本分別占多少？哪項(xiàng)成本最貴？

向未來(lái)看：

• 盈虧平衡點(diǎn)在哪里？需要售出多少產(chǎn)品可以覆蓋成本？

總結(jié)成本結(jié)構(gòu)的目的，是為了知道，錢(qián)要花在哪，怎么做才能夠賺到錢(qián)。成本在商業(yè)中，是“發(fā)展的阻力”，它拖著你，讓你時(shí)刻清醒，一定要理性經(jīng)營(yíng)。

看成本結(jié)構(gòu)還有一個(gè)好處，就是會(huì)反向支撐商業(yè)模式的選型。如果整個(gè)模式是成本驅(qū)動(dòng)（比如美團(tuán)外賣(mài)，省一分是一分），那重點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)化流程（SOP）和經(jīng)營(yíng)效率，來(lái)讓成本極致的降低；如果商業(yè)模式是價(jià)值驅(qū)動(dòng)（像愛(ài)馬仕，成本不重要，體驗(yàn)才重要），那么就要通過(guò)高級(jí)別的營(yíng)銷(xiāo)，來(lái)讓品牌承擔(dān)更多的附加值；如果是互聯(lián)網(wǎng)軟件型公司 ，固定成本高（研發(fā)），可變成本低（快速?gòu)?fù)制），那就要擴(kuò)大規(guī)模，追求更高的毛利。

商業(yè)模式要流動(dòng)

「商業(yè)模式」和「戰(zhàn)略」，我想很多人都無(wú)法準(zhǔn)確分辨出其中的不同。

商業(yè)模式展示了企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略則是如何變化和競(jìng)爭(zhēng)。

所以商業(yè)模式畫(huà)布，實(shí)際上是企業(yè)從構(gòu)想到落地中間的一環(huán)，是真正落地的第一步。整個(gè)畫(huà)布有 9 個(gè)格子，這 9 個(gè)格子之間，互相博弈、聯(lián)結(jié)，在取舍之間共同構(gòu)建出企業(yè)的生存空間。

我們把整張畫(huà)布，分成 3 個(gè)區(qū)域：

• 右側(cè)：是業(yè)務(wù)的前臺(tái)，包括客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)關(guān)系、渠道通路、價(jià)值主張的一半。業(yè)務(wù)的前臺(tái)講得是企業(yè)呈現(xiàn)在水面上的東西，表達(dá)“產(chǎn)品是否被人需要”，所以實(shí)際上，是我們能否把握好時(shí)代脈搏，能否把握好人性。

• 左側(cè)：是業(yè)務(wù)的后臺(tái)，包括核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、價(jià)值主張的另外一半。業(yè)務(wù)的后臺(tái)是企業(yè)能否真正有競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)核，是完全理性的精準(zhǔn)測(cè)算和效率優(yōu)化。

• 下方：是業(yè)務(wù)的底座，是財(cái)務(wù)視角下生存的博弈。年度計(jì)劃可以美化，市場(chǎng)反饋可以偏聽(tīng)，唯獨(dú)財(cái)務(wù)報(bào)表，沒(méi)有辦法騙人，這代表著最直接的企業(yè)真實(shí)情況。

（圖：商業(yè)模式畫(huà)布的前臺(tái)、后臺(tái)、底座）

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，三個(gè)部分，其實(shí)會(huì)有很大的沖突。

• 右側(cè)（前臺(tái)）總想要更多：更好的服務(wù)、更快的物流、更精美的包裝、更多的 SKU。這會(huì)增加價(jià)值，但也會(huì)推高成本。
• 左側(cè)（后臺(tái)）總想要更少：更簡(jiǎn)單的工藝、更少的人力、更標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這會(huì)降低成本，但可能損害體驗(yàn)。

中間的「價(jià)值主張」就需要在兩邊的博弈下，實(shí)現(xiàn)兼顧，同時(shí)也不能平庸，平庸是更大的錯(cuò)誤。

于是，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨著企業(yè)在不同的階段，商業(yè)模式畫(huà)布其實(shí)是流動(dòng)的。在早期，企業(yè)掙扎于生死存亡，成本為先，所以在產(chǎn)品定義和前臺(tái)表現(xiàn)上，總要精打細(xì)算；等到產(chǎn)品站穩(wěn)腳，MVP 被市場(chǎng)驗(yàn)證，就需要快速擴(kuò)張，畫(huà)布開(kāi)始向前臺(tái)流動(dòng)；企業(yè)再大一些，也占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，開(kāi)始和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)白刃戰(zhàn)，短兵相接，那么，能不能以更高的效率運(yùn)轉(zhuǎn)，就是取勝的關(guān)鍵，畫(huà)布的重心，再次流回后臺(tái)。

寫(xiě)這篇文章的過(guò)程中，我對(duì)于這張伴隨我整個(gè)創(chuàng)業(yè)生涯的商業(yè)模式畫(huà)布，又有了更深的理解。我查閱互聯(lián)網(wǎng)，寫(xiě)商業(yè)模式畫(huà)布的文章不少，但是掰開(kāi)了揉碎了展開(kāi)講的深度文章不多，希望我這篇文章，能夠?qū)?chuàng)業(yè)路上的奮楫者，做一些小小的啟發(fā)。

額外的話：

在過(guò)去我書(shū)寫(xiě)商業(yè)模式畫(huà)布的時(shí)候，想要找一個(gè)清晰好用的畫(huà)布工具，一直沒(méi)找到。終于在 2026 年初，我借助 AI 編程，自己開(kāi)發(fā)了一個(gè)商業(yè)模式畫(huà)布的畫(huà)板businessmodelcraft.com。

商業(yè)畫(huà)板businessmodelcraft.com集成了帶版式結(jié)構(gòu)的商業(yè)模式畫(huà)布，支持導(dǎo)出，也集成了我調(diào)試好的商業(yè)模式 Agent，可以由 AI 幫助，提供商業(yè)模式的啟發(fā)。無(wú)需登錄，支持多種語(yǔ)言，并提供各類(lèi)公司的商業(yè)模式畫(huà)布案例，歡迎使用。

文/亨亨（始終是產(chǎn)品經(jīng)理）

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