京東：“重”與“輕”的鍛造、拉扯與內耗丨正經深度

文丨顧小白 編輯丨杜海

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為5000字）

【正經社“互聯網平臺季后賽”觀察之2】

京東當前最核心的挑戰，可能并不是外界熱議的單一業務虧損，而是作為一家巨型企業，其在“重”與“輕”之間的艱難平衡。

重，在于耗費近二十年，投入了超千億成本，艱難構建而成的龐大實體供應鏈網絡，這是看得見、折舊高的物理性資產。

輕，則是因技術進步等帶來的競爭環境巨變，消費注意力開始轉向了流量和內容等驅動，其核心資產是無形的。

京東的增長長期依賴于貨盤的擴大和倉儲網絡的延伸，每次擴張都伴隨重投入。

而輕模式的增長更依賴于用戶規模和時長的增長，以及算法效率等的提升，更具指數級增長潛力。

正經社分析師發現，當京東迫于競爭，不得不殺入“輕”戰場時，其賴以成功的“重”基因，反而現實地拖慢了自身步伐。

與此同時，監管環境的根本性轉變，也使其燒錢換流量模式去培育的外賣等“輕”業務，相關的合規成本和財務風險飆升。

此外，作為未來的爭奪，京東重注的AI戰略，也固囿于重資產的實體供應鏈融合。這既彰顯其欲用技術強化市場絕對控制力的野心，同時，也可以說是因沉重的歷史資產難舍而不得不為之舉。

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增長焦慮

2025年6月，京東創始人劉強東曾公開坦承：“最近五年可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年，應該算是我創業史上是最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。”

這是罕見的，京東公開對于增長的自我批評。

作為劉強東強勢回歸的“扛鼎之作”——京東外賣，在掀起整個市場狂瀾的同時，也因其所帶來的巨額虧損，以及引發的監管環境根本性轉變等風波，而充滿了爭議。

外界對京東增長的焦慮，似乎更甚以往。

事實上，這種焦慮并非空穴來風：增收不增利，幾乎是京東整個2025年業績表現的主基調。

2025年第三季度，其營收達2990.59億元，同比增加了14.9%。

其中，京東零售、京東物流、新業務三大主要業務板塊的營收分別為2505.77億元、550.84億元、155.92億元，同比分別增長了11.4%、24.1%、213.7%，營收占比則分別為83.79%、18.42%、5.21%。

凈利潤方面，當季歸屬于普通股股東的凈利潤為53億元，與2024年同期的117億元相比，下滑比例達55%。

分業務經營利潤方面，京東零售為148.28億元、京東物流為12.82億元，而新業務則巨額虧損達157.36億元。

從中不難看出，京東零售業務創造的穩健利潤，已被同一時期營收占比僅為5.21%的新業務的巨額虧損全部抵消，進而導致京東整體凈利潤的腰斬。

財報顯示，新業務的虧損主因，就是外賣的巨額投入帶來的成本激增。

包括中信建投證券、招商證券等多家機構預測，京東2025年第四季度新業務環比預計將減虧，不過持續虧損局面的根本扭轉，或仍待時日。

值得注意的是，2025年以來，監管部門在強勢介入并約談京東等平臺的同時，更是密集頒布了包括針對網絡交易平臺規則、外賣平臺服務管理等，多個相關的監管文件。2026年1月，國務院反壟斷反不正當競爭委員會辦公室更是在啟動了對外賣平臺服務行業的全面調查評估。

對于京東而言，這套監管組合拳的直接效應，是大幅收窄了其通過傳統的平臺強勢規則與激進補貼，來快速開拓新市場的路徑。監管對其可謂“向內”加壓，使其本就艱難的商業模式探索，必須在更規范的軌道上進行，這無疑進一步增加了其戰略調整的復雜性和成本。

針對京東，摩根士丹利2025年11月的一份報告則更為悲觀。此前的2025年5月，摩根士丹利就曾因外賣業務虧損的擔憂，下調了京東的盈利預測，不過仍維持“平配”評級。但11月的報告則徹底轉向悲觀，其核心結論是——京東的“供給側優勢”難以在當前的“消費側下行周期”轉化為增長動力，因此認為其將是未來一年處境最糟糕的中國電商股票，從而將京東評級下調至“減配”。

2

艱難平衡

回顧過往，京東曾是最先進入即時零售領域的——2015年就推出配送時效為一小時的“京東到家”，京東云也曾是其著力的項目。然而，這些極具想象力和市場潛力的項目或業務，至今仍未達至理想預期。

這些都不同程度地暴露了，京東作為重資產供應鏈巨頭，在開拓需要不同思維和能力的新生態時，不得不面對的內在局限性。

正經社分析師認為，這一局限性，其核心正是植根于基因的“重”與更符合時代周期的“輕”之間的深刻矛盾。

京東的“重”，是其過去成功的基石，但如今卻構成了競爭或轉型的沉重負擔。

當前，京東已經擁有了數千個倉庫，總管理面積已超3200萬平方米。而相關的建設投入仍在持續，即便在增長焦慮凸顯的最近兩三年，這種對供應鏈基礎設施的投入也未見放緩。比如，其2025年在北京順義開工了總投資4.9億元的智能物流產業園；2026年1月，京東物流在山東濰坊又啟用超1.4萬平方米的新倉等。

更甚者，即使是國際化道路，京東的選擇依然是重資產的供應鏈模式。其在2025年8月就曾官宣，斥資185億元收購德國零售巨頭CECONOMY，創下中國電商出海歐洲的最大金額紀錄。而CECONOMY前身是麥德龍集團核心業務板塊，京東宣稱，收購的最大吸引力首先即在于其龐大的線下網絡。

京東這種以自營為核心，深度掌控商流物流的模式，雖然筑就了自身的護城河，但也帶來了極高的固定成本。反映在財務上，京東零售業務2020年至2024年持續多年的經營利潤率僅維持在約3%-4%的水平，2020年以前甚至低于3%。這一數據顯著低于更偏向輕資產運營的阿里、拼多多等“友商”。

事實上，京東多年來也在不斷嘗試“輕”賽道的探索。比如，為找回在低價上的競爭力，曾經一度欲打通自營和POP(第三方賣家開放平臺)，實現二者在流量、曝光等方面的平權。POP即是傳統輕資產電商運營的標準模式。

而最具代表性的“輕”舉措，便是高調入局的外賣與本地生活服務。圍繞外賣，京東快速拓展了酒旅業務，還推出了獨立的京東外賣APP，并在京東APP上為京東點評、京東秒送、京東外賣設置了三大獨立入口，同時將所有入口打通，實現從信息獲取到消費決策的全鏈路整合，試圖構建“外賣+即時零售+點評+酒旅+購物”的一體化本地生活生態。京東入局這一領域的本質是，希望通過高頻的外賣消費等，撕開流量缺口，提升京東App的整體用戶活躍度。

此外，京東也試圖染指直播電商、內容電商等“輕”賽道，比如，開發數字人系統來直播帶貨，上線“京東點評”功能模塊補齊內容短板等。

然而，種種“輕”舉措的效果，仍有待時間的觀察。

在推行POP模式的過程中，其中一個重點就是需進行采銷體系的變革，但根據36kr曾經的報道，這一觸及根本利益的變革，在內部推進中曾經遇到過不小的阻力，以至于包括劉強東在內的核心管理層，很多時候不得不親力親為，深入一線推動新業務，以克服巨大的內部慣性。

事實上，京東傳統的采銷一體化正是其“重”基因最核心、最本質的商業體現。自營模式就是要成為存貨的所有者，因此迫使其必須投入巨資，以建設覆蓋全國的倉儲物流網絡來管理這些庫存，其超千億的供應鏈基礎設施正是由此而來。

京東強化采銷一體化，正是利用其作為單一采銷大客戶的集中采購量，向上游供應商獲取更強的議價權，從而向供應鏈要利潤，通過進銷差價改善毛利。

這也是其過去維系低價心智的關鍵所在。

不過近年，其相關改革的核心方向是推動自營與POP的“平權”，即讓流量分配更取決于商品和服務的競爭力（如價格），而不僅僅是自營標簽，這實際上是對傳統采銷一體化權力的一次重塑。

在輿論中，對于京東推行POP模式的評價，呈現出兩級分化的特征。而在局外人或者用戶的認知中，當前京東的自營標簽，依然根深蒂固。

對于外賣和本地生活服務，則面臨著更大的輿論爭議。前文提及的新業務巨額虧損，并因此拖累京東凈利潤的腰斬，正是爭議所在。而伴隨相關爭議的發展，輿論對京東增長的悲觀情緒也在升級，摩根士丹利的“減配”評級，則將這一悲觀情緒推至了頂點。

這其中的關鍵同樣在于“重”與“輕”的碰撞：京東試圖沿用其在自營零售中成功的“重”打法，來進軍一個“輕資產平臺連接和輕運營本地網絡”打法更盛行的戰場。

同樣都是燒錢，“友商”美團外賣，所構建的資產和成本結構是“輕”而彈性的。它通過補貼、信息、算法等因素，快速撬動并連接了海量的中小商戶，以及龐大的眾包騎手網絡。

其資產和成本結構是彈性的：訂單多時，可調動的社會化運力就多；訂單少時，成本也隨之下降。

這是一種追求網絡效應和流量變現的“輕”邏輯。

京東外賣則在此基礎之上，疊加了其固有的“重”基因，最突出的標志是對全職騎手團隊的巨大投入，承諾為騎手全額繳納五險一金。

僅此一項，京東每年就需承擔數十億元級別的剛性人力成本。

此外，2025年7月底，京東旗下自營外賣品牌“七鮮小廚”正式在北京落地，還計劃 3 年內在全國建設1萬家七鮮小廚。

京東對外宣稱，和此前外賣領域的集合門店不同，七鮮小廚采用自營模式，定位“合營品質餐飲制作平臺”，人力、租金及運營成本都由京東承擔，菜品則面向餐飲商家及個體廚師招募。京東稱之為“餐飲外賣市場15年來最大的供應鏈模式創新”。

顯然，這與前述采銷一體化是同樣的“重”邏輯，試圖復刻“單一采銷大客戶的集中采購量，向上游供應商獲取更強的議價權，向供應鏈要利潤”。

由此，正經社分析認為，京東的“燒錢”不僅僅是爭奪用戶的營銷補貼，更是在構建一個資產更重、責任更重、成本更剛性的履約體系。結果便是，京東需要同時承受“輕”模式的營銷補貼戰和“重”模式的剛性成本戰雙重壓力。而當監管叫停無序補貼后，前者可以迅速收縮，但后者形成的成本結構卻難以輕易調整，這使其盈利之路更顯艱難。

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未來何來？

如果說進軍外賣和本地生活服務等，體現的還只是京東在中短時間線上“重”與“輕”的碰撞。那么，在更遠的時間線上，其重注的AI戰略，似也并未能夠避免碰撞。

2025年9月，京東集團CEO許冉曾對外宣稱，人工智能的價值應由“模型×體驗×產業厚度的平方”共同定義。這意味著，其人工智能不僅要有強大的模型作為支撐，更要注重用戶體驗，同時與產業實現深度融合與協同發展。

正經社分析師理解認為，“產業厚度”正是京東AI區別于純技術公司的關鍵，它指代的是在零售、物流、健康、工業等復雜實體經濟場景中，經年累月積累的海量數據、業務洞察和實體網絡。這意味著，京東的AI不是從零開始的“輕”創新，而是必須深深扎根于、并反過來服務于其龐大的實體業務根基，這從一開始就為其AI戰略注入了“重”的基因。

事實上，其AI戰略在實施上，“輕”技術與“重”場景的結合更是無處不在，且直接指向降本增效這一實體經濟的核心訴求。

比如，其“超腦”大模型與“狼族”系列機器人協同，已部署至全球超過500個倉庫，通過多智能體自主決策提升倉庫作業效率。這是在用AI的“輕”智慧，調度和管理實體倉儲網絡這個“重”資產。

京東工業發布的行業大模型JoyIndustrial，基于超過5710萬工業品SKU的數據進行訓練，其“工品查”智能體據稱可將十萬級商品的治理任務從月級壓縮到小時級，人效提升10倍以上。這是將AI應用于極其復雜和專業的B2B物料管理，是“重”行業的深度賦能。這種效率提升的成功與否，對于“利潤率”普遍不高的工業企業而言，意義重大。

此外，京東更進一步通過開放場景、開源工具、共建生態等，將自身的AI能力予以輸出，并冀圖將之轉為產業的基礎能力。

比如，其已宣布將面向大模型與具身智能企業，逐步開放物流、健康等多類產業場景及供應鏈數據，涵蓋倉儲、分揀、配送、藥品管理、在線問診等高價值環節；在生態共建上，將軟件能力對機器人等硬件企業開放，視自身為梯子搭建者等。

凡此種種，在正經社分析師看來，無不透露出京東AI戰略的核心，就是將AI深度嵌入并重寫實體供應鏈的每一個環節。

其間的邏輯就是，既然是無法舍棄的立身之基，那就盡可能“榨取”其全部的潛力和效率。同時，還可對外輸出AI的能力，進一步提升自身的技術，及更關鍵的供應鏈的價值。

當然，其AI戰略也并未放棄“輕”端的發力，比如正通過“京犀”AI原生應用、數字人“他她它”等，為未來的AI驅動、對話式購物模式提前布局。即使短期內用戶規模或許無法與“友商”相比，但保有這樣一個自主可控的交互界面，就保住了在下一代流量分配規則中，參與定義游戲規則的席位，避免完全受制于他人。

綜合來看，正經社分析師認為，京東的AI戰略，無論是計劃未來數年采購300萬臺機器人以升級全鏈路物流，還是推出“工業供應鏈大模型”旨在為產業鏈“降本萬億”等，其投入力度和目標設定，無不展現出京東渴望成為智能商業時代“水電煤”式的底層操作系統的宏大愿景，或者說野心。

這一切，既來源于、更無法“斷舍離”的是，其長期積累的供應鏈“重”基因。

現在的問題是，京東在“重”與“輕”的雙線作戰與碰撞，最終是會鍛造出一艘能適應所有風浪的巨輪，還是將在一體兩面的拉扯中陷入更深的內耗？【《正經社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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