是什么限制了央國企采購電子商城的“天花板”？

【億邦原創】為系統梳理行業實踐痛點、沉淀創新解決方案、提煉標桿案例經驗，億邦智庫啟動“央國企采購電子商城發展現狀、挑戰與未來趨勢”年終專題研究。研究過程中，研究團隊深度訪談了中航工業、國家能源集團、中國移動、中國寶武、中鹽集團、中交建、中廣核、陜建物流、陜煤物資、河鋼供應鏈等十余家央國企的采購與供應鏈部門負責人，以及震坤行、得力集實、歐菲斯、陽采集團、蘇寧易采云、云中鶴、三橫科技、工來工往等供應方代表，通過一手調研與實證分析，總結出當前央國企電子商城運營面臨的九大核心問題，形成系列專題文章。首篇文章《解鎖三大機制密碼，激發央國企電子商城運營新動能》發布后，在業內引起熱烈反響與廣泛好評。在此基礎上，我們推出數字化采購年終專稿系列第二篇文章。

在數字經濟浪潮的澎湃推動下，央國企采購電子商城（下稱“商城”）歷經了從無到有、從分散到集中的多輪迭代與蛻變，已成為強化內部管控、助力降本增效的關鍵基礎設施。然而，當初步集成與線上化目標達成后，許多商城都遇到了成長“天花板”：營收等指標增長顯著放緩，價值挖掘似乎見頂，難以實現從企業內部的“成本中心”向更具戰略意義的“價值創造中心”躍遷。究其根源，并非技術失靈，而是深植于生態定位、業務模式與運營邏輯中的三大結構性挑戰。具體表現為，一是部分央企商城應用率不高，雖然建立了商城，但采購人員仍然使用傳統的線下采購方式，導致商城可能淪為“面子工程”，沒有全面發揮電商化采購的功能；二是央企是集團化企業，所涉及的行業眾多，二三級公司數量龐大，因此商城的品類管理、商品管理和供應商管理工作量巨大，但部分商城的運營人員僅有數人，不能滿足正常運營和管理。系統剖析這些挑戰并探尋破局路徑，對于更好發揮商城作用，充分釋放供應鏈數字化潛能、服務現代化產業體系建設具有重要意義。

Part 01三重瓶頸：價值增長的現實枷鎖

商城面臨的業務天花板，集中體現為三個相互關聯、彼此影響的核心瓶頸：對內服務邊界固化、全鏈條協同能力薄弱、特色業務落地梗阻。這三重瓶頸共同制約了商城業務向更高階價值生態進化。

瓶頸一：封閉循環——客戶與需求的內卷化困境

當前，絕大多數商城的運營邏輯建立在“內部服務”的封閉模型之上。其受眾嚴格限定于企業內部的各級分子公司與員工，其需求也主要圍繞常規、標準化的生產性與非生產性物資，商城在各自的有限市場內經營。這種模式在初期憑借行政力量迅速集聚了規模效應，卻也埋下了增長乏力的種子。

一方面，客戶規模存在天然的“玻璃頂”。商城的客戶總量與公司的組織架構深度綁定，除非發生重大并購重組，否則用戶數量不能實現突破性增長。例如，某大型能源央企商城僅服務于內部20余家二級單位、300余個三級單位及30余萬員工，這個客戶池長期保持穩定。這使得商城收入嚴重依賴內部采購傭金和服務費，收入規模與公司年度采購預算直接掛鉤，缺乏獨立的市場化增長曲線。

另一方面，采購需求陷入“同質化”陷阱。內部需求高度集中于辦公用品、通用勞保、標準配件等品類，其增長與公司物理規模擴張線性相關，彈性有限。同時，內部單位出于合規與風險規避的考量，抑制創新型、定制化或長尾商品的需求，對于生產性備件基于安全性、穩定性的考慮、不愿意或者不敢替換新技術新產品，商城難以通過激發新需求來創造增量價值。更為棘手的是，在采購總量增長停滯的背景下，商城與供應商的議價能力受限，規模化降本空間收窄；而內部客戶對服務體驗、響應速度和商品質量的要求卻持續提升，導致商城運營成本呈上升態勢。這種“收入見頂、成本攀升”的剪刀差，使商城陷入利潤擠壓、成長乏力的困境。

前述問題根本成因在于商城的生態封閉性。長期脫離外部市場競爭，使其運營效率與服務能力難以對標市場化電商商城；同時，封閉的體系也無法有效吸納外部優質供應商、創新商品與服務模式，最終使商城固化為一個先進的“內部行政采購工具”，而非充滿活力的產業價值樞紐。

瓶頸二：鏈條割裂——協同短板的深度制約

許多商城在功能設計上呈現出明顯的“單點思維”，過度聚焦于招投標領域和線上交易環節，而在供應鏈的縱向貫通與橫向融合上存在顯著短板，如同一座座“數字孤島”。

在縱向維度上，商城存在“兩頭不靠”的尷尬。向上游，它與真實業務需求的源頭脫節。商城往往被動接收固化比例的采購計劃，未能與企業的資源計劃（ERP）、生產執行系統（MES）或項目管理系統深度融合，無法實時感知業務拓展、產線升級所帶來的動態化、定制化物料需求。例如，某制造類央國企在產線升級需采購定制化MRO物資時，因商城未與產線系統對接，仍需冗長的線下溝通，存在諸多斷點，導致采購周期延長、匹配效率低下。向下游，商城的價值止步于訂單支付，未能有效延伸至技術服務、供應鏈金融與智慧物流協同。央國企的供應鏈網絡中聚集了大量中小微企業，它們普遍存在融資需求，面臨融資難題。商城坐擁真實的交易、物流與信用數據“金礦孤島”，卻未能與金融機構協同將其轉化為應收賬款融資、訂單融資等普惠金融產品，既喪失了增強生態粘性的利器，也錯失了重要的價值增長點。

在橫向維度上，商城的產業賦能作用微弱。首先，它對核心生產環節的滲透不足，對專用設備、定制化零部件的服務能力弱，未能嵌入生產計劃、庫存管理與設備維護的全流程。其次，它缺乏整合產業鏈的能力，難以聚合公司上下游伙伴的采購需求，形成跨企業的聯合規模優勢，也無法實現從供應商到央國企再到終端客戶的供應鏈全程可視化與協同優化。此外，商城還面臨內部嚴苛管控與市場靈活需求的矛盾：既要嚴格嵌套預算、審批、審計等內部流程，又要滿足部分業務單元快速響應的需求；在引入外部電商資源以豐富供給時，又常受困于外部價格波動與內部定價管控的沖突、非標商品與標準化目錄的難以匹配。

瓶頸三：特色梗阻——社會責任與員工福利的運營之困

利用商城履行社會責任（如消費幫扶、綠色采購）和提升員工福利保障水平，本是央國企商城彰顯特色、延伸價值的重要方向。然而在實踐中，這兩項業務常因體系不順、支撐不足而遭遇“叫好不叫座”的尷尬。

員工福利業務往往陷入“協同迷宮”。公司內單位眾多、情況各異，統一的福利標準與商品目錄難以滿足從總部機關到現場一線的差異化需求。福利發放涉及工會、人力、財務、采購等多個部門，線上商城若缺乏高效的跨部門業務流協作機制，會導致額度核算、發放、兌換、結算等環節線下操作繁瑣，引發執行單位不滿。更深層的問題在于，福利常被簡化為“清單式商品發放”，缺乏專業化運營和員工端體驗視角。由于缺少福利體驗的主題策劃、活動玩法設計與內容化呈現，福利平臺容易演變為低參與度的商品清單庫，員工感知弱、組織投入產出不成比例。同時，標準化商品難以滿足央國企在年節慰問、司慶紀念、專項關懷等場景下的文化表達需求，福利定制能力不足進一步放大了同質化問題。某能源央企的福利商城在推廣初期，因上述問題覆蓋率僅30%。如商城福利商品再存在品類單一、價格缺乏競爭力、參與感不強、兌換體驗不佳等問題，則員工的獲得感更將大打折扣。與此同時，公司各層級員工福利需求協同不足導致品類分散、需求分散，讓看似量大團購，變成了“零售”，降本增效不明顯。

社會責任業務則面臨“可持續性”挑戰。以消費幫扶為例，幫扶地區農產品一定程度存在標準化低、品控不穩、品牌影響力弱、物流體驗差等痛點，難以匹配企業采購對品質和穩定供應的要求。其銷售過度依賴內部行政推動，缺乏市場化經營意識，銷量波動大，難以形成穩定商業模式。更深層的矛盾在于公益屬性與市場邏輯的沖突：若完全公益化運營，商城需持續補貼，負擔較重；若完全市場化，則公益色彩淡化。商城在定價與營銷上左右為難，使得這項本應創造社會與品牌價值雙贏的業務，反而可能成為消耗資源的負擔。

Part 02破局之道：邁向全場景價值生態的三重躍遷

要打破上述三重瓶頸，必須推動商城進行根本性的模式重構，從封閉的工具轉向開放的生態，從事務處理中心轉向價值創造中心。這需要沿三個方向實施系統性的變革。

躍遷一：突破邊界——從“內部服務”到“內外雙循環”

破解客戶與需求固化之困，必須勇敢地打開“圍墻”，在鞏固內部基本盤的同時，積極探索市場化路徑，構建“內外雙循環”的發展模式。

首先是審慎、有序地拓展外部客戶。應遵循“先易后難、風險可控”的原則。第一步，優先面向同行業的央國企或地方國企，因其業務相似、合規要求同源，商城現有能力易于適配。可通過組建采購聯盟、共建協同商城，共享供應商資源與集采成果，實現“抱團采購、互利共贏”。例如，某能源央企聯合3家同行共建跨企業平臺，整合共享MRO集采資源，成功帶來25%的收入增量。第二步，將服務延伸至公司產業鏈上下游的合作伙伴，如為核心供應商與經銷商提供反向采購、聯合采購服務，幫助其降本增效，從而反向強化商城在產業鏈中的樞紐地位與粘性。在此過程中，必須建立嚴格的風險隔離與“客戶白名單”機制，確保外部業務穩健拓展。

其次是打造可對外輸出的數字化產品與服務，將自身經驗轉化為市場價值。商城可聚焦兩大方向：一是結合國企合規與安全要求，開發信創采購管理系統、供應商協同軟件等標準化產品，通過“產品銷售+運維服務”模式盈利；二是針對廣大中小企業數字化轉型痛點，整合商城資源與經驗，提供從咨詢、部署到培訓的一體化解決方案。這要求商城內部建立產品化的研發與運營體系，組建專業團隊，并建立“內部試點—外部驗證—規模化推廣”的正向迭代機制，推動內部能力的產品化、市場化輸出。三是聚焦高科技產品的推廣應用，將科技創新產品在平臺銷售，助力創新企業發展。

躍遷二：深化協同——從“交易節點”到“產業級網絡”

商城必須超越單純的“交易場”定位，縱向深度融合，橫向廣泛連接，成長為賦能整個產業的智能協同網絡。

縱向層面，致力于實現“四流合一”的無縫貫通。向上游，通過API、數據中臺等技術，與ERP、MES、項目管理等系統深度集成，自動獲取精準、動態的物料需求，實現從“業務驅動”到“需求智能生成”的轉變，可將采購周期縮短30%以上。加強商城與戰略合作供應商全面融合對接，實現原材料、生產、制造、商品、訂單、庫存、物流、計劃、合同的數據、信息、標準，以及技術指導、遠程診斷、售后服務等全面融合，大力提升供應鏈協同的準確性、一致性，有效調節供應鏈上下游的供需平衡。向下游，重點突破供應鏈金融服務。與金融機構合作，基于商城沉淀的真實交易、物流、履約數據，共同開發面向中小供應商的應收賬款融資、訂單融資等產品。例如，某央企推出相關產品，使供應商融資利率平均下降1.5個百分點，周期大幅縮短，商城也從中獲得可觀的金融服務傭金。

橫向層面，著力構建產業協同生態。一方面，深耕核心生產場景，圍繞公司主業開發專用采購模塊，提供從技術選型、參數驗證到售后維保的一體化服務，實現MRO等物資的精準、及時供應。另一方面，牽頭或參與建設跨企業的產業互聯網平臺，聚合產業鏈上相關方的采購需求，實現聯合尋源、共享倉儲、協同物流。例如，某建筑央企聯合上下游企業共建平臺，實現核心建材的聯合集采，成本再降10%-15%。同時，商城需通過可配置的流程引擎滿足不同參與人的內部差異化管控，并通過AI動態比價等系統智慧管理外部資源，平衡管控與靈活。

躍遷三：專業運營——從“任務項目”到“可持續精品”

必須將員工福利與社會責任業務從“政治任務”或“邊緣項目”提升至戰略高度，通過專業化、市場化、可持續的運營，將其打造為商城的核心競爭力與價值增長點。

對于員工福利業務，關鍵在于構建“統分結合、體驗卓越”的運營體系。公司層面應制定統一的福利政策框架與核心商品池，同時賦予下屬單位一定的預算與選品自主權。商城需通過集中采購構建品類豐富、價格具競爭力的全品類福利商品池，并持續提升移動端一站式體驗。

在此基礎上，注入專業化運營機制，將福利視為高頻詞的員工關懷場景，而非單次采購行為。商城需要圍繞年節、司慶及專項慰問等場景，形成可復用的主題策劃與活動方案，并支持活動規則、商品組合和發放對象的快速配置與合規留痕，以應對央國企福利的臨時性與組織協同需求。隨著福利定制化趨勢增強，運營能力還需延伸至供應鏈側，覆蓋主題禮包設計、打樣確認、生產排期與節前峰值履約管理，避免因交付不穩定引發集中輿情風險。最終，通過參與率、履約準時率、售后時效和滿意度等指標，實現福利運營的持續優化。該類模式在近年來由諸如云中鶴、蘇寧易采云、京東集團等部分深耕央國企數字化采購與福利運營的一站式平臺率先實踐，并形成可復制路徑。最為關鍵的是打通與工會、人力資源、財務等系統的數據接口，實現福利額度的自動核算、發放與結算，將相關部門從繁瑣操作中解放出來。某能源央企通過體系化改革，將覆蓋率提升至90%，員工滿意度從65%躍升至88%。

對于社會責任業務，核心是構建“品控為基、市場為翼”的可持續商業模式。商城運營方需利用供應鏈思維開展精準扶貧，主動深入幫扶地區，堅定“走出去”政策，深入產品生產一線加強質量管理和提升產品策劃能力，強化幫扶，供應商運營管理，建立健全供應商服務評價、價格監督、入駐退出機制，參與建立從生產到包裝的標準化體系，并聯合專業物流企業構建高效、低損耗的直達物流網絡，一方面提升用戶體驗，一方面提升扶貧對象的商品質量標準及可持續發展能力。在銷售端，推動“兩條腿走路”：對內，將幫扶產品納入工會福利、食堂采購等常態化渠道；對外，積極探索“公益品牌+電商直播”、企業團購等市場化路徑。同時，運用區塊鏈技術實現產品溯源，并設計公益積分等激勵體系，提升信任度與購買意愿。某央企通過上述模式，將幫扶縣農產品年銷售額從5000萬元提升至1.2億元，實現了社會效益與經濟效益的統一。

Part 03典型案例：突破業務天花板的實踐樣本

案例一：某能源央企 —— 市場化拓展與產品創新突破內部邊界

某能源央企商城初期僅服務內部18家二級單位、60余萬員工，年收入長期維持在3 億元左右，增長停滯，面臨嚴重業務天花板。

商城采取“外部客戶拓展+信創產品創新”雙輪驅動策略。外部拓展方面，對接3 家同行業國企共建跨企業采購商城，共享MRO物資、通用設備等集采資源，采購成本降低12%-18%；拓展200余家上下游供應商客戶，提供反向集中采購服務，按采購金額收取3%-5% 服務費。產品創新方面，組建20人信創研發團隊，開發相關產品，成功服務5 家地方國企，年銷售收入8000萬元。

經過兩年轉型，商城外部客戶收入占比從0 提升至35%，年收入突破5 億元，成功突破內部服務局限，從 “成本中心” 轉型為 “價值創造中心”。

案例二：某建筑央企 —— 全鏈條延伸構建產業協同生態

某建筑央企商城此前僅聚焦建材集采與線上交易，年降本率維持在8% 左右，面臨縱向需求對接不暢、橫向協同不足、供應鏈金融缺失等問題。

商城啟動全鏈條延伸轉型：縱向對接公司項目管理與產線管理系統，采購周期從45天縮短至20天；與3 家國有銀行、2家財務公司合作，累計發放融資超30億元，年獲金融服務傭金超5000萬元。橫向聯合15家建材供應商、10家施工企業共建產業鏈協同平臺，核心建材聯合集采成本再降10%，物流成本降低12%。此外，優化C/B端決策機制，開發定制化審批流程，與外部電商平臺建立價格聯動機制。轉型后，商城降本率提升至20%，年收入增長40%。

案例三：某央企集團 —— 福利與公益協同破解落地梗阻

某央企商城初期，員工福利業務覆蓋范圍窄、滿意度不足60%；幫扶縣農產品年銷售額僅3000萬元，社會責任業務難以持續。

商城從標準化運營與生態共建入手改革：員工福利方面，制定全集團統一點數體系，各子公司可調整20% 商品目錄；引入100余家優質供應商，新增15個品類福利商品，價格降低18%；建立跨部門協同機制，操作流程簡化60%。幫扶縣農產品方面，與5 個幫扶縣建立標準化生產基地，開通冷鏈物流專線，損耗率從16% 降至7%；內部將農產品納入采購目錄（如節慶福利禮包組合清單），外部策劃開展 “公益直播 + 企業團購”及相關運營活動，年銷售額突破8000萬元；建立區塊鏈溯源與公益積分機制。

改革后，員工福利業務覆蓋全集團30余家子公司、120余萬員工，滿意度提升至85%；幫扶縣農產品年銷售額突破1.3億元，兩項業務帶來年收入增量超6000萬元，成功將 “運營負擔” 轉化為 “價值增長點”。

本系列專題文章的撰寫，得到了國鐵集團物資管理部高長龍副處長、中航國際金網副總經理付茂勝、國能易購周伯生主任、中國移動供應鏈管理中心供應鏈發展部高級項目經理柳曉瑩、寶武歐冶工業品公司供應鏈管理資深專家梁志明、中鹽集團物資分公司副總經理侯俊杰、中交電商公司執行總經理王波、中廣核高級經理許群、陜建物流集團總經理邵華、陜煤物資商城公司董事長王菲、河鋼集團供應鏈管理有限公司董事長胡志鋼、震坤行董事長陳龍、蘇寧易采云總裁王振偉、云中鶴董事長董輝、得力集實副總裁楊杰、歐菲斯集團副總經理張若鴻、陽采集團副總裁高龍、三橫科技董事長柳勤瑾、工來工往CEO汪焰林及部分未具名的行業內資深專家、相關機構專業人士的悉心指導與鼎力支持，他們為本系列專題文章提供了寶貴的實踐洞察與思考，在此一并致以誠摯感謝。我們期望通過本專題的系統呈現，為央國企數字化采購及電子商城的優化升級提供參考路徑，助力行業突破發展瓶頸、邁向高質量運營新階段。

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