為什么好戰(zhàn)略總卡在半路？這三個(gè)坑多數(shù)企業(yè)都在踩

鮮有高管會(huì)質(zhì)疑戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵意義——它意味著對(duì)企業(yè)核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素（涵蓋市場戰(zhàn)略、組織能力、人才配置、技術(shù)體系、文化內(nèi)核、架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)作流程及管理系統(tǒng)）進(jìn)行精密整合與系統(tǒng)化布局。在同等條件下，協(xié)同度最高的企業(yè)往往表現(xiàn)最佳。然而，錯(cuò)位現(xiàn)象普遍存在且持續(xù)存在，阻礙了企業(yè)績效。領(lǐng)導(dǎo)者究竟錯(cuò)在哪里？

鮮有高管會(huì)質(zhì)疑戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵意義——它意味著對(duì)企業(yè)核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素（涵蓋市場戰(zhàn)略、組織能力、人才配置、技術(shù)體系、文化內(nèi)核、架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)作流程及管理系統(tǒng)）進(jìn)行精密整合與系統(tǒng)化布局。在同等條件下，協(xié)同度最高的企業(yè)往往表現(xiàn)最佳。然而，錯(cuò)位現(xiàn)象普遍存在且持續(xù)存在，阻礙了企業(yè)績效。領(lǐng)導(dǎo)者究竟錯(cuò)在哪里？

為解答這個(gè)問題，我在2025年對(duì)約400名高管進(jìn)行了調(diào)查，涵蓋所有主要行業(yè)和地區(qū)。一些初步發(fā)現(xiàn)值得注意。91%的受訪者同意戰(zhàn)略協(xié)同是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。然而，只有不到七分之一的人強(qiáng)烈認(rèn)同其組織實(shí)現(xiàn)了協(xié)同。換言之，許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到問題所在——但似乎無法解決。

這種差距對(duì)企業(yè)績效至關(guān)重要。那些認(rèn)為自身組織具備戰(zhàn)略協(xié)同性的高管，其所在企業(yè)的表現(xiàn)往往顯著優(yōu)于那些被認(rèn)為協(xié)同度不足的同行。在"強(qiáng)烈認(rèn)同"公司戰(zhàn)略協(xié)同的參與者中，約86%報(bào)告達(dá)到（44%）或超過（42%）財(cái)務(wù)績效目標(biāo)。同樣，56%"強(qiáng)烈認(rèn)同"戰(zhàn)略協(xié)同的受訪者表示其公司表現(xiàn)高于行業(yè)平均水平。相反，77%"強(qiáng)烈不認(rèn)同"戰(zhàn)略協(xié)同的受訪者報(bào)告財(cái)務(wù)績效低于目標(biāo)。

重要的是，調(diào)查還揭示，當(dāng)協(xié)同失效時(shí)，會(huì)出現(xiàn)相同的頑固癥狀：

協(xié)作破裂：孤島形成，跨職能工作在最需要時(shí)變得困難

變革停滯：團(tuán)隊(duì)固守傳統(tǒng)工作方式，阻力顯現(xiàn)

執(zhí)行不力：如果組織中層未能將意圖轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，即使最佳戰(zhàn)略也會(huì)失去動(dòng)力

信任侵蝕：出現(xiàn)相互沖突的議程，引發(fā)地盤爭奪和內(nèi)部摩擦，破壞共同目標(biāo)感

這些模式表明，錯(cuò)位不是運(yùn)營失敗——主要是領(lǐng)導(dǎo)力失敗。將協(xié)同視為一次性項(xiàng)目而非持續(xù)紀(jì)律的領(lǐng)導(dǎo)者，很快會(huì)發(fā)現(xiàn)自己回到了原點(diǎn)。

高管如何提高成功幾率？這項(xiàng)調(diào)查指出了戰(zhàn)略協(xié)同中的常見錯(cuò)誤及經(jīng)驗(yàn)證的改進(jìn)方法。

最常見的戰(zhàn)略協(xié)同錯(cuò)誤

有三個(gè)常見的領(lǐng)導(dǎo)力失敗解釋了為何錯(cuò)位率如此之高：

1、無人負(fù)責(zé)

企業(yè)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略協(xié)同往往無人負(fù)責(zé)。調(diào)查顯示，盡管高管普遍認(rèn)同戰(zhàn)略協(xié)同的重要性，多數(shù)人也意識(shí)到錯(cuò)位可能危及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，卻鮮少有人能明確指出：究竟該由誰負(fù)責(zé)確保企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)對(duì)齊，以及組織能力如何精準(zhǔn)匹配既定戰(zhàn)略。

當(dāng)被問及誰負(fù)責(zé)確保戰(zhàn)略協(xié)同時(shí)，我從合作群體（無論是高管還是一線員工）最常聽到的兩個(gè)回答是"CEO"和"董事會(huì)"，或"每個(gè)人"。兩種答案都有問題。在大型復(fù)雜企業(yè)中依賴個(gè)人或少數(shù)人往往導(dǎo)致錯(cuò)位，因?yàn)樗麄儫o法基于完整信息運(yùn)作。此外，自上而下的戰(zhàn)略決策容易"在中層迷失"，未能按計(jì)劃執(zhí)行。同樣，當(dāng)"每個(gè)人"對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同負(fù)責(zé)時(shí)，可能意味著無人負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略協(xié)同是終極領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)切，應(yīng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)先事項(xiàng)，無論其層級(jí)。

2、非優(yōu)先事項(xiàng)

即使戰(zhàn)略協(xié)同有明確責(zé)任制，仍需紀(jì)律確保其保持最高優(yōu)先級(jí)，否則有被忽視的風(fēng)險(xiǎn)。例如，受訪者報(bào)告討論戰(zhàn)略協(xié)同主題的頻率低于他們認(rèn)為應(yīng)有的水平。平均9%從不討論，16%每年一次，15%每半年一次，31%每季度一次?？傮w而言，56%認(rèn)為理想情況下應(yīng)每月或更頻繁討論戰(zhàn)略協(xié)同，而目前這樣做的人只有30%。

差距何來？個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)群體常將業(yè)績交付壓力、時(shí)間不足和救火式工作作為忽視戰(zhàn)略協(xié)同考量的最常見原因——這可以理解。

3、缺乏系統(tǒng)性思維

我曾向來自幾乎所有國家和行業(yè)的數(shù)千名高管講授戰(zhàn)略協(xié)同。偶爾會(huì)收到諸如"嗯，是的，你說出來就明顯了"的評(píng)論。戰(zhàn)略協(xié)同直覺上吸引人，事后看來完全合理。然而，許多高管不會(huì)自然以這種方式思考。在實(shí)際工作中，運(yùn)營壓力往往占據(jù)主導(dǎo)（這本身可以理解），局部關(guān)切容易分散精力，戰(zhàn)術(shù)性考量也常干擾更具戰(zhàn)略性的深層思考。

類似地，許多領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤認(rèn)為他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。在我主持的許多研討會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)者越資深，越可能比下屬（當(dāng)下屬誠實(shí)表達(dá)時(shí)）更積極看待公司戰(zhàn)略。接近決策與積極性相關(guān)；離中心越遠(yuǎn)的人往往更悲觀或消極看待其結(jié)果。這個(gè)問題在高度復(fù)雜的組織中更為突出，維持高協(xié)同度要困難得多。

將戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力紀(jì)律

像體能一樣，戰(zhàn)略協(xié)同保持比恢復(fù)更容易。

因此，戰(zhàn)略協(xié)同應(yīng)當(dāng)作為一種持久的領(lǐng)導(dǎo)力修煉，貫穿于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者所探討的議題、開展的對(duì)話以及共同確立的戰(zhàn)略抉擇之中。那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何思考戰(zhàn)略協(xié)同以提升企業(yè)績效？

1、將協(xié)同作為戰(zhàn)略核心

首先，協(xié)同是每個(gè)高績效企業(yè)的基本特征，應(yīng)成為——如果不是唯一——主要戰(zhàn)略關(guān)切。戰(zhàn)略協(xié)同是幾乎每個(gè)戰(zhàn)略決策方面的組織邏輯和領(lǐng)導(dǎo)藍(lán)圖，從企業(yè)存在的基本原因（即其目標(biāo)）到市場戰(zhàn)略（即如何競爭）、并購、組織設(shè)計(jì)（即如何組織）、人力資源戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略協(xié)同不會(huì)自然或偶然發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者需要描繪出既高度協(xié)同又精準(zhǔn)契合使命的企業(yè)愿景，并持續(xù)推動(dòng)其落地。在其他條件（如外部環(huán)境或偶然因素）相同的情況下，企業(yè)的協(xié)同程度與其實(shí)現(xiàn)高績效的可能性正相關(guān)。此外，錯(cuò)位帶來不必要且可避免的風(fēng)險(xiǎn)，無論是低生產(chǎn)率、缺乏創(chuàng)新還是碎片化工作環(huán)境。

思考：你的團(tuán)隊(duì)多久討論一次戰(zhàn)略協(xié)同？它被視為領(lǐng)導(dǎo)角色的關(guān)鍵方面嗎？如果不是，為什么？對(duì)績效有何影響？如果戰(zhàn)略協(xié)同不是首要考慮，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能成為命運(yùn)的囚徒而非主人。

2、將企業(yè)視為價(jià)值鏈

每個(gè)企業(yè)都是價(jià)值鏈，其強(qiáng)度取決于最薄弱環(huán)節(jié)。第一個(gè)也是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)是企業(yè)目標(biāo)，其基本存在的理由。如我先前在《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章"你的組織協(xié)同度如何"所述，接下來四個(gè)環(huán)節(jié)是：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（即企業(yè)試圖通過產(chǎn)品、服務(wù)和市場贏得什么以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；組織能力（即企業(yè)需要在組織上特別擅長什么以在外部市場獲勝）；組織架構(gòu)（即使其足夠好以獲勝的因素，理想形式包括人員、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、文化和流程）；最終則是管理系統(tǒng)——即支撐企業(yè)制勝的關(guān)鍵績效引擎，其理想形態(tài)應(yīng)涵蓋信息技術(shù)管理體系、人力資源體系等核心架構(gòu)。

思考：這五個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同度如何？你的價(jià)值鏈有薄弱環(huán)節(jié)嗎？是你的戰(zhàn)略？或許組織能力？或兩者？你可以進(jìn)行簡單測試自診戰(zhàn)略協(xié)同強(qiáng)度，并確立領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先改進(jìn)事項(xiàng)。

3、做出有意識(shí)的協(xié)同選擇

企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)應(yīng)一項(xiàng)戰(zhàn)略決策——高度協(xié)同的狀態(tài)源自領(lǐng)導(dǎo)者決策的質(zhì)量。面對(duì)成千上萬種潛在選項(xiàng)，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須篩選出最契合自身目標(biāo)的戰(zhàn)略、組織能力、架構(gòu)、文化及人才等要素的理想組合。這些選擇往往需要在信息不完備的情況下，駕馭復(fù)雜的權(quán)衡關(guān)系并做出情境化的判斷。世上不存在普遍適用的解決方案。盲目效仿其他企業(yè)或套用所謂"最佳實(shí)踐"，往往是導(dǎo)致戰(zhàn)略脫節(jié)的根源。真正有效的成果，應(yīng)當(dāng)是一套植根于具體情境、內(nèi)在邏輯連貫的戰(zhàn)略原則體系，用以指導(dǎo)后續(xù)落地執(zhí)行。在理想狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的組織中，所有行動(dòng)——包括那些有意采用非結(jié)構(gòu)化、自發(fā)或?qū)嶒?yàn)性方式的舉措——都應(yīng)是經(jīng)過深思熟慮、系統(tǒng)規(guī)劃且紀(jì)律嚴(yán)明的。

思考：應(yīng)如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品布局等戰(zhàn)略決策，以最高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)？又是什么在驅(qū)動(dòng)你的組織設(shè)計(jì)選擇——例如，該采用層級(jí)式還是扁平化結(jié)構(gòu)？誠實(shí)的答案是“視具體情況而定”，但這并無實(shí)際指導(dǎo)意義。而企業(yè)價(jià)值鏈恰恰為理解這類根本性戰(zhàn)略選擇提供了系統(tǒng)框架。

4、構(gòu)建協(xié)同能力

為做出最佳戰(zhàn)略選擇以協(xié)同企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠進(jìn)行多層次、全企業(yè)范圍的思考。實(shí)踐中，這意味著外部聚焦并關(guān)注外部環(huán)境變化。同時(shí)，必須理解這些變化在短期、中期和長期內(nèi)將如何影響企業(yè)整體及其所有組成部分，涵蓋各業(yè)務(wù)線、地區(qū)運(yùn)營與職能部門。企業(yè)規(guī)模越大或布局越分散，其運(yùn)作往往越復(fù)雜，實(shí)現(xiàn)并長期維持高協(xié)同度也越困難。復(fù)雜性可能成為協(xié)同的阻礙，而破解之道在于領(lǐng)導(dǎo)力的精進(jìn)。這通常要求具備系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)能力——即跳出傳統(tǒng)對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)日常管理的關(guān)注，將整個(gè)企業(yè)視為由眾多相互關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)演化的部分構(gòu)成的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，而人員僅是其中的一個(gè)組成要素。

思考：你的企業(yè)內(nèi)是否有實(shí)現(xiàn)和維持戰(zhàn)略協(xié)同所需的領(lǐng)導(dǎo)能力？你的領(lǐng)導(dǎo)者能否跨多層次、多學(xué)科和多時(shí)間框架思考？

5、集體領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同

確保并長期維系高水平的戰(zhàn)略協(xié)同，應(yīng)當(dāng)成為所有領(lǐng)導(dǎo)者——無論其層級(jí)——的共同目標(biāo)。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層被視為一個(gè)整體時(shí)，其本身即構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，由在不同層面運(yùn)作的多元利益相關(guān)者組成，共同承擔(dān)在全企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)協(xié)同的責(zé)任。一種有益的視角是將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者劃分為三類：把握原則者（通常為高層領(lǐng)導(dǎo)）、制定政策者（多為職能負(fù)責(zé)人，如人力資源或技術(shù)主管）以及踐行實(shí)踐者（通常是一線團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)等運(yùn)營管理者）。原則應(yīng)指引健全的政策制定，政策繼而指導(dǎo)日常的實(shí)踐落地——這一切都依賴于各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身未能對(duì)齊，則引領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)高度協(xié)同無異于緣木求魚。

思考：貴公司的戰(zhàn)略原則是否清晰明確？它們?nèi)绾斡行е敢咧贫ǎ磕切├砟顚用娴淖非?，是否真正融入預(yù)期政策，并最終落地為實(shí)踐？企業(yè)或許能清晰闡述自身主張，但現(xiàn)實(shí)中是否做到了知行合一？

戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)本質(zhì)上是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的成果。要實(shí)現(xiàn)卓越的企業(yè)績效，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先反觀自身：他們是否真正承擔(dān)起推動(dòng)戰(zhàn)略協(xié)同的責(zé)任？是否給予了應(yīng)有的重視？最關(guān)鍵的是，是否以正確的方式理解并踐行它？

關(guān)鍵詞：

喬納森·特雷弗（Jonathan Trevor）|文

喬納森·特雷弗是牛津大學(xué)賽德商學(xué)院副教授兼副院長。

周強(qiáng) | 編校

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