對話ofero創始人王棟：本地化從來不是目標，經營好才是｜RE BOUND

去海外，創造一個新品牌。

本文首發于胖鯨旗下獨立原創出海媒體 RE BOUND。

RE BOUND 聚焦中國品牌出海，通過對一線品牌創始人、投資人及營銷負責人的深度一手采訪，持續產出覆蓋消費、AI 及營銷等核心領域的原創內容。憑借前瞻性的全球化商業洞察， RE BOUND 已成為出海決策者最青睞的高價值深度媒體平臺。

“中國電動車已經駛向全球的大街小巷了?！苯鼛啄辏愃频膱蟮啦唤^于耳。

中國或許沒有趕上燃油車的時代，但在電動車時代掌握了絕對的話語權。從電動汽車到電動摩托車以及電動兩輪車、三輪車，我們看看一個個最優秀的中國品牌駛出了國界，在世界舞臺上閃閃發光。

Ofero 創始人王棟 （RB 拍攝）

今天我們故事的主角，也是一位中國電動車出海的實踐者。一位在印尼市場深耕多年的 vivo 老兵——王棟，他選擇了一條更激進、也更本質的路徑：在雅加達，從零開始造一臺真正屬于當地的電動車。

在 vivo 印尼的六年，王棟親歷并主導了一個品牌如何從無到有，深入當地毛細血管。在事業巔峰時，他轉身投入了另一個戰場：兩輪電動車。這在外人看來是一次跨度極大的跨界，但在他眼中，卻是一場深思熟慮后的必然。

2022 年，Ofero 誕生。三年間，這個品牌以超乎想象的速度在新興市場扎根：印尼、哥倫比亞、菲律賓、泰國，車輪所及之處，門店已悄然遍布，2025 年，Ofero 銷量突破 15 萬輛。去年年底，Ofero 宣布獲得傳音控股、NewTrails Capital、賽澤資本等累計千萬美元融資。今年，Ofero 還將在非洲開始交付電摩。

與大多數電動車品牌出海不同，Ofero 品牌先誕生于海外，再回到國內整合供應鏈，并只聚焦于海外市場的需求，賣海外。這樣的創業者在今日并非孤例，從 Shopee 的李小冬、J&T 的李杰，到 Realme 的李炳忠，再到前段時間 RB 采訪的房車品牌松鼠動力創始人蕭昂，一種新的全球化范式正在清晰浮現：中國創業者正以“本地企業家”的身份，躬身入局，在異國他鄉構建新的品牌。

如何在迥異的文化土壤中，重新理解需求，并構建可持續的品牌生態？我們帶著不少疑問和好奇與王棟進行了一場深度對話，試圖拆解一個誕生于海外的中國品牌的成長經歷，以及中國企業家出海時的思考與實踐過程。

這不僅僅是一個關于勇氣和眼光的故事，更是關于中國新一代全球化創業者，如何將“本土智慧”與“全球視野”融合，在世界的縫隙中，開辟出新大陸的深度樣本。

胖鯨頭條

#1

賣手機到賣電動車，

如何絲滑轉型？

RE BOUND：

您是 vivo 的老兵了，在 vivo 待了 17 年，那是一段什么樣的經歷？

王棟：

我的職業生涯基本上就是從 vivo 開始的。2004 年大學畢業，那時候公司還叫步步高，還沒到 vivo 時代。我一進去就從銷售干起，跑了三四年市場。后來轉去做市場研究和消費者洞察，又干了兩年，那段時間讓我對用戶需求有了很深的理解。接著就轉型做了產品經理，一路做到產品部的總經理，管了四五年團隊。之后負責過海外產品部，做了兩年總經理。再后來，就被派到印尼市場，擔任 CMO，一待就是 6 年。所以整體下來，我對怎么搭建產品團隊、怎么從零到一做產品，這套經驗是非常熟悉的。

RE BOUND：

這么長的熏陶，vivo 人是不是都有一些共同的特質？

王棟：

對，我覺得長期在 vivo 這個體系里沉淀下來的人，有一些內核是很像的。比如言行一致，說到做到；不貪小便宜，眼光看得比較長遠，是長期主義者。大家性格可能五花八門，但底層的這些做事和做人的原則，是相通的。

RE BOUND：

在一個體系里待了快 20 年才出來創業，這個轉身還挺需要勇氣的。當時為什么決定要自己創業？

王棟：

說到底，是我自己需要新的刺激和挑戰。在 vivo 雖然崗位換過不少，銷售、營銷、產品都干過，但畢竟是在一個成熟的大框架里。我一直沒有自己創過業，就覺得是時候該出來試試，看看自己能不能做成一件從 0 到 1 的事。

RE BOUND：

從手機到電動車跨度還是蠻大的，您怎么找到電動兩輪車這個賽道的？

王棟：

我們做了不少調研，最后判斷主要基于兩點：第一，這個行業盤子足夠大，全球兩輪車一年能賣 6500 萬輛，產值接近 1 萬億人民幣。第二，我們堅信未來的交通工具，不管是兩輪還是四輪，一定會全面純電化。這個過程可能需要 10 年、20 年，但大方向不會變。面對一個這么大、又處在變革前夜的市場，我們覺得值得 All in。另外，電動車它也是個耐用消費品，跟手機行業在價格帶分布、營銷模式上有很多相似之處，我們團隊過去的能力可以復用過來。就這兩點，讓我們選定了電動兩輪車這個賽道。

RE BOUND：

選擇印尼作為起點，是因為在那里工作多年比較熟，還是看到了什么特別的空白機會？

王棟：

創業最開始，你肯定要選一個成功概率最高的市場。那什么市場成功概率最高？就是你自己最懂的市場。我們整個核心團隊常年在印尼，對這里的消費者、商業生態和國情都非常了解。從團隊基因來說，印尼就是我們成功概率最大的地方，自然就從這里開始了。

ofero 兩輪電動車（受訪者提供）

RE BOUND：

那印尼市場有什么特點？它的消費人群和國內像嗎？購買力怎么樣？

王棟：

印尼的特點非常鮮明。首先在居住上，除了雅加達等幾個大都市有些公寓樓，絕大多數人都住平房或者帶院子的房子，這跟中國很不一樣。帶來的一個直接好處就是，在家里充電非常方便。其次在人口結構上，整個國家平均年齡才二十幾歲，非常年輕，對新品牌接受度也高。

RE BOUND：

ofero 起步階段，是找國內工廠貼牌，然后拉到印尼去賣？具體怎么開始的？

王棟：

對，一開始是這么做的。我們有一個現成的優勢，就是有很多手機合作的零售商資源，讓他們直接來賣電動車。

RE BOUND：

這些賣手機的經銷商，接受一個新電動車品牌順利嗎？如果你們做起來了，別人也跟著進來，你們的渠道優勢會不會被削弱？

王棟：

這里得分幾個層面看。首先，經銷商愿不愿意做這個品類？我創業的時候，其實已經有一部分經銷商在賣別的電動車品牌了，所以他們知道這個品類能賣、有利潤，不需要我再從頭教育。而且手機經銷商的數量，遠遠多于電動車經銷商，我們不需要所有人都來做，只要有 2%的人愿意嘗試，初期渠道網絡就能搭起來。

其次，他們接不接受新品牌？在電動兩輪車這個新興領域，對所有經銷商來說，大家其實都是新品牌。只要他決定做這個生意，本身就做好了接受新品牌的準備。而相比其他陌生品牌，他們對我們這個團隊做的品牌，信任度天然會更高一些，畢竟知根知底，相信我們不會把產品做差。

至于后面有沒有人跟進，肯定會有，經銷商也可能代理別的品牌。搞排他協議在我看來是違背商業倫理的，市場本來就是充分競爭的。我們要做的核心只有一件事：始終把產品、品質和服務做得比別人更好。只要把這些做好了，市場份額和最終的勝出，那是自然而然的。

RE BOUND：

你們對“售后服務”是怎么理解的？具體做了哪些事情？

王棟：

在售后上，我們是不計成本的。舉個例子，發配件。單個部件發快遞成本很高，很多品牌為了省錢，會選擇把配件隨整車一起發貨給經銷商。但經銷商進貨不是天天進，可能一個月才進一次貨。如果客戶這時候需要維修，可能就要等上一個月。我們的做法是，物流費、快遞費我們自己出，經銷商今天報備需要什么配件，我們 24 小時內一定發出，48 小時內確保他收到。另外，我們的售后人員會到各個門店，給他們的維修師傅做培訓，提供全套的培訓資料。這種事，很多品牌是不會去做的。

RE BOUND：

行業里大家默認這么做，你們為什么要額外投入這么多成本做這件事？

王棟：

很簡單，因為消費者不愿意等 28 天。你想想，一個每天要用的代步工具壞了，讓你等將近一個月，這放在你自己身上能接受嗎？肯定不行，消費者一定會抱怨。只是很多品牌沒有做好，或者覺得消費者忍了就過去了。當大家都做不到的時候，反而成了我們的機會。

胖鯨頭條

#2

找對人，

造車并不難

RE BOUND：

來無錫這一路，我們看到這邊電動車產業帶特別密集。您是什么時候來無錫的？

王棟：

我們是 2024 年搬過來的。2024 年五六月份，在無錫設立了國內公司，正式開始自己做研發和采購。

RE BOUND：

選擇無錫，就是看中了這里的產業聚集效應？

王棟：

沒錯。你看像雅迪、臺鈴這些行業前十的品牌，有六七個總部或主要生產基地都在無錫。這里形成了一個非常完整的產業集群，所有的供應鏈你都能在無錫找到。對我們來說，在這里搞研發、做采購，效率很高，非常方便。

RE BOUND：

一開始貼牌模式走得還算順，為什么非得要自己投入重資產去造車呢？

王棟：

因為貼牌解決不了根本問題——定制化開發。比如本地消費者提出一些具體需求，希望對車輛做些改造，貼牌商是不愿意為你改的，他們只賣自己現成的產品，本質上無法滿足不同國家市場的差異化需求。所以我們認為，必須要把制造抓在自己手里。

RE BOUND：

從做渠道、品牌，到回頭自己建廠造車，這個過程中遇到過棘手的問題嗎？

王棟：

挺順利的，因為我們的研發團隊都是行業里的資深人士，有從小牛、哈啰這些公司過來的，整個產品團隊很專業。我的任務就是找對人。人找對了，事情自然能辦好。

RE BOUND：

產品能順利搭建起來，核心就是找對了人是嗎？

王棟：

對。團隊里各個崗位的人，在電動兩輪車行業都有15年以上的經驗。讓專業的人去做專業的事，沒有做不好的道理。像我們的夏總，是這個行業里的老兵了，一畢業就在新大洲本田做燃油摩托車，干了 20 年，業內很多人都知道他，現在很多電動車公司的高管都是他們那個團隊出來的。

RE BOUND：

您覺得最打動夏總，讓他加入一起干的地方是什么？

王棟：

海外市場的廣闊空間。在中國，今天想從頭做一個新的電動兩輪車品牌，我覺得沒有空間了。但海外市場不一樣，它還處在萌芽期，未來有巨大的增長空間。在這個階段去建立品牌、面對競爭，是最好的時機。而且，在海外市場，品牌認知被拉平了——國內頭部品牌，和我們 Ofero 去印尼，在消費者眼里都是新品牌，它在國內的領先優勢不存在了。這樣高速發展、大家又站在同一起跑線的市場，是最適合我們這種創業團隊的。

RE BOUND：

Ofero 和雅迪等國內一些頭部品牌路徑很不一樣，他們是國內成熟后出海，你們是直接海外萌芽，再整合國內供應鏈。你們的優勢在哪？產品上具體有什么不同？

王棟：

我們最大的優勢，是知道每個市場必須做本地化適配，不能把中國的產品直接搬過去。比如在印尼，消費者購買力有限，如果你直接把國內的車加上關稅、運費賣過去，價格會高得離譜，根本賣不動。再比如產品設計，如國內的電動車有高低座，但是印尼人不喜歡，我們就全部改成長坐墊。

還有電池方案。印尼住平房多，充電方便，但像哥倫比亞，幾乎都住樓房，停車場沒充電口，車也進不了電梯，用戶只能把電池拎回家充。傳統的鉛酸電池，四塊加起來有 15 公斤重，還得用工具拆螺絲、拔線，非常麻煩。我們就做全鋰電，一塊電池搞定，并把腳踏板結構改成用鎖具快開，一開一關，電池就能輕松拎出來。這些都是基于真實使用場景的本地化設計，是很多直接搬產品的品牌做不到的。

ofero 電動摩托車（受訪者提供）

RE BOUND：

但定制化和規?；敲艿模數刭徺I力又不強，你們怎么控制成本，讓價格有競爭力？

王棟：

本質上，很多品牌的問題是在定價時加了過高的“品牌溢價”，但其實在當地市場，你一個新品牌哪有什么溢價？所以我們的定價更實在。成本上，有一定規模后，這些定制化增加的成本并不高。比如我剛說的鎖具快開結構，開一套模具二三十萬，攤到兩萬臺車上，一臺車成本才增加 10 塊錢，完全可以接受。而且因為你有了這個獨特的賣點，產品反而可以賣得稍貴一點，這 10 塊錢很容易就賺回來了。

胖鯨頭條

#3

渠道先行，

營銷跟上

RE BOUND：

一個新品牌進入海外市場，有沒有標準的步驟？比如先鋪渠道，再做品牌，再擴銷量？

王棟：

我覺得第一步一定是渠道先行。一開始就打廣告，消費者看了廣告想買，卻沒地方買，那 90%的廣告費就浪費了。所以必須先把渠道搭起來，讓產品有地方可賣，然后再去做品牌運營。我們起步就是盤活了原來那批手機經銷商資源。

RE BOUND：

那拓展新國家時，你們的經銷商網絡是怎么搭建的？

RE BOUND：

在印尼，我們是自己直營的分公司。在其他國家，我們一般找“國代商”（國家級代理）。我們會主動去尋找和篩選那些有本地網絡能力的合作伙伴，他們不一定非要是電動車行業的，很多反而是手機行業的國代商，因為他們已經有成熟的渠道資源和運營能力。我們會溝通，看誰的意愿強、實力匹配，就來合作。

RE BOUND：

從熟悉的手機渠道切入，確實是條捷徑。渠道搭好了，品牌聲量怎么做？主要靠什么方式？

王棟：

品牌聲量主要靠社交媒體，特別是 TikTok 和 Instagram 這兩個平臺。我們也會定期辦試駕活動、組織車友會，線上線下結合邀請用戶來玩。目前看來，線下試駕活動的效果是最好的。

RE BOUND：

海外消費者對線下活動更熱情嗎？你們有什么心得？

王棟：

在印尼我們感受特別明顯，大家非常喜歡線下活動。很多人不只是自己來，還會帶上家人朋友一起。線下活動的核心其實是“體驗”。愿意花時間專門來試駕的人，通常已經對你的產品有點興趣了，而現場的親身感受，恰恰是推動他們做決定的關鍵一環。

我們有幾個方法提升參與感：第一，別把活動單純當成賣貨，要把它包裝成一種社交聚會。比如我們叫“Ofero 騎行節”，有一期主題是“家庭騎行”，鼓勵用戶帶家人一起來，重點不是成交，是讓大家玩得開心。

第二，把產品體驗設計成游戲。比如設置爬坡、涉水這些常見路況的體驗環節，但不是生硬地講功能，而是讓用戶自己去感受。第三，重視用戶的實際需求。比如我們有很多媽媽用戶，活動中就會加入親子游戲、兒童繪畫區，讓整場活動像一個“家庭日”，試駕只是其中的一個環節。

RE BOUND：

在社媒運營上，有沒有做出一些特別出圈的內容？和國內相比，玩法有什么不同？

王棟：

我們試過不少形式，有兩類效果特別好。一類是和本地頭部網紅合作。比如去年我們推一款女性車型，和印尼一位頂流博主合作，她發布的內容在一個月后都還有人在持續轉發。在印尼，少數頭部 tiktok 網紅的影響力甚至比傳統明星還大。

另一類是突出產品真實能力的內容。比如我們有款車在特定條件下能跑 120 公里，我們就在印尼核心城市搞了個“續航挑戰賽”，讓當地 KOL 去實測。這種內容特別真實，用戶反饋很直接，連帶著第二塊電池的銷量都上去了。

和國內相比，海外市場目前還沒那么“卷”，平臺和資源相對集中。只要你真的懂用戶喜歡什么，內容是比較容易打透的。

RE BOUND：

像 Instagram、TikTok、Facebook 不同平臺，運營策略會區別開嗎？

王棟：

當然，平臺角色不一樣。對我們來說，TikTok 主要是拉新、做大規模曝光，特別容易觸達女性用戶；Instagram 偏重品牌調性和生活方式的展示；Facebook 更多是用來沉淀老用戶，做社群互動。另外，海外很多人用的 WhatsApp 有點像國內的微信朋友圈，是個補充傳播的好渠道。

RE BOUND：

在東南亞、拉美這些不同市場，品牌營銷的策略有什么差別？你們踩過坑嗎？

王棟：

一個市場跑通的方法，很難簡單復制到另一個市場，本地化的營銷團隊非常重要。

在東南亞，各國差異也很大。比如印尼，用戶年輕，對價格敏感，但這種敏感更多是“怕買錯、怕不值得”，而不是單純圖便宜。所以內容可以做得更娛樂化、更真實，避免那種居高臨下的總部視角和過于官方的表達。

但在拉美，比如哥倫比亞，用戶性格更外向，情緒表達更強烈，消費力也更強。他們非常在意品牌的態度、價值觀以及對用戶的承諾。如果只講產品功能，忽視品牌情感的溝通，品牌沒有建立起自己的“性格”，就很難獲得他們長期的信任。

胖鯨頭條

#4

“本地化是順其自然的事，

沒必要強求”

RE BOUND：

現在 Ofero 在海外發展很快，尤其在印尼有幾百家店了。您覺得在印尼成功做對了哪些事？

王棟：

印尼的成功是一個系統工程。首先，前期的市場研究必須足夠深。比如產品規劃多少個型號、什么配色、配置怎么定、成本多少、定價區間、渠道留多少毛利等等，所有這些都要在動手前就設計好。然后才是根據規劃，開發適配的車型，搭建匹配的渠道。之后就是按部就班地擴張渠道、建設品牌、精細化管理零售。這是一環扣一環的。

RE BOUND：

印尼做成熟后，你們怎么篩選下一個要拓展的國家？下一個重點市場是哪里？

王棟：

篩選會看幾個維度：人口、經濟水平，以及電動車這個品類在當地處于哪個階段。我們原本的重點是泰國，但因為泰國的產品認證周期特別長，拖慢了進度，直到 2024 年底、2025 年初才真正開始進入。

反而哥倫比亞是個意外。我們原本沒計劃，是當地的代理商主動找到我們，想代理我們的產品。我們先讓他進了一批貨試賣，結果發現賣得非常好，隨即就正式簽訂了國代協議。去年，哥倫比亞市場反而成了我們表現最好的地區之一，有點驚喜。

RE BOUND：

進入一個新市場的這套“步驟”，可以復制到每一個國家嗎？

王棟：

做事的底層邏輯是可以復制的：首先做全面的市場調研（用戶、渠道、對手、產品），然后在當地找到合適的合作伙伴，再一起基于調研結果制定商業拓展計劃，最后按計劃執行。但具體到執行層面，肯定會根據每個國家的實際情況進行調整，沒有一刀切的模板。

RE BOUND：

你們具體怎么做市場調研？

王棟：

首先是看行業數據，比如海關的進口數據，可以清楚知道不同品牌進了多少貨，大概賣了多少。用戶調研我們會實地去找已經買了電動車的消費者，深入聊他們的使用場景、滿意和不滿意的地方。門店端就更直接了，用谷歌地圖搜電動車門店，然后一家一家去拜訪老板，聊生意經。這些數據都是我們自己團隊去跑、去統計，一般不外包。

RE BOUND：

Ofero 現在在印尼是自營子公司，在其他國家是代理制。怎么確保不同市場服務的標準和質量是統一的？

王棟：

我們靠建立標準化的體系。在印尼直營的過程中，我們沉淀出了一整套東西：門店管理的 SOP、各個崗位的職責、工作制度、組織架構怎么搭、營銷怎么做、導購怎么培訓等等。找到國代商后，我們的任務就是給他們的團隊賦能，不僅僅是培訓，早期我們還會派人過去帶教，和他們一起干一段時間，等他們的團隊完全掌握這套方法了，我們再放手讓他們自己運營。

RE BOUND：

在海外組建和管理本地化團隊，會遇到文化差異、工作習慣沖突這類問題嗎？

王棟：

這方面我沒覺得是什么大問題。核心就兩點：一是尊重當地的文化和習俗，別總想著把別人變成中國人，也沒必要強迫自己變成當地人。二是在工作上，該做的績效考核、該有的批評處罰，就正常進行，只要一切都符合當地的法律規定就行。比如開除員工，該賠多少補償金就按法律賠；要求加班，該付加班工資就付。只要你按法律來，尊重別人，自然有人愿意干。一切的核心就是合規和相互尊重。

RE BOUND：

明白，做好合規且標準化的管理流程就好。那您在當地團隊是怎么分工的？負責人是從中國派過去的嗎？

王棟：

總經理一般是我們從中國派過去的。但除此之外，我們肯定要大力搭建本地化團隊。全用中國人成本太高，而且很多國家法律規定，不少崗位是不能用外國人的。我們的原則是：本地人能勝任的工作，盡量交給本地人做，這也能為當地創造就業和稅收，是合規經營的一部分。只有那些本地確實缺乏相關人才、而國內團隊有優勢的關鍵崗位，我們才會派中國人過去。

RE BOUND：

那您怎么理解企業的“本地化”？到底是團隊本地化，還是生產制造本地化？

王棟：

我覺得“本地化”本身不是目標，把企業經營好才是根本目標。沒必要為了本地化而本地化。如果一個崗位中國人干得比本地人更好，那就用中國人；如果某個領域本地缺乏人才，只有中國有，那也必須用中國人。反過來，像倉庫管理這種通用崗位，用本地人成本更低，那就當然用本地人。

真正的“本地化”，我覺得首先是產品的本地化。你的產品必須滿足當地用戶的真實需求，不能一套產品打天下。其次是渠道和營銷模式的本地化，要適應當地的商業生態。至于團隊本地化，它是一個自然發生的過程，是隨著業務發展和本地人才成長而水到渠成的結果，不能強求。就像 vivo 早期出海，很多中高層都是中國人，因為當地找不到合適的人；后來我們把基層員工培養起來了，他們自然就取代了原來的中國管理者。本質是，在什么階段，用什么人最能解決問題，就用什么人。

RE BOUND：

現在有種觀點，說出海公司的股權結構不重要。您怎么看？

王棟：

我認為股權結構本身不是關鍵，核心是找到真正適合的本地合作伙伴，他能幫你把市場做起來。合作伙伴是要賺錢的，至于共享利益的方式，可以是分股權，也可以是支付服務費、品牌授權費等等，具體怎么談都可以。關鍵是把市場做成，合作模式是靈活的，只要伙伴合適，他如果想要股權，我們也可以給。

胖鯨頭條

#5

“最后誰是贏家？

大概率是中國公司”

RE BOUND：

現在市場競爭越來越激烈了，Data Bike 在越南泰國做得不錯，本田、雅馬哈也在推電動兩輪車，還有很多新品牌帶著大筆融資入場。您怎么看 2025 到 2030 年這幾年的競爭環境？

王棟：

我個人覺得，現在整個行業還處在紅利期，遠沒到競爭最白熱化的時候。雖然入場的玩家越來越多，但整個市場的規模和增長速度，比新玩家涌入的速度還要快。真正的“血?！笔窃谛袠I進入成熟期之后，那時候增長放緩，落后的品牌會被淘汰，頭部幾個品牌之間的廝殺會異常慘烈，利潤也會被壓得很薄。

現在這個階段，更多是大家一起教育市場，是件好事。越多品牌投廣告、開門店，電動兩輪車這個品類在消費者那里的曝光度和認知度就越高，電動化的趨勢就越明顯。所以現階段的競爭，在我看來還是很初級的。經歷過手機行業周期的人回頭看，這真的不算什么。

RE BOUND：

在電動車領域，未來會出現像蘋果、三星那樣具有統治力的標桿品牌嗎？

王棟：

我認為不會出現蘋果那樣幾乎不可撼動的品牌，但很有可能會出現三星那樣的品牌。這也是我們的目標。三星的特點機會，品牌形象好，產品品質過硬，全球化銷售和服務網絡完善，售后服務也好。更重要的是，它的產品線覆蓋了從低端到高端的全部細分市場，并且實現了垂直一體化的整合，還有多品類的擴展能力。

手機這類產品標準化程度高，全球需求差異不大。但電動兩輪車很難完全標準化，不同國家的路況、人體型、主要需求都不同，比如拉美主要賣跨騎，東南亞主要賣踏板。但這種“難以標準化”反過來也是好事，因為它更容易做出差異化，讓你不用一頭扎進純粹的價格戰里。

RE BOUND：

所以您對當前國內兩輪車出海，整體上是樂觀的？

王棟：

是的，我持樂觀態度。大家一起出海，能把整個市場的氛圍炒熱，不像在國內卷得那么辛苦。但也要清醒地看到，現在這個階段進去的人，不是所有人都能活到下一輪。未來的競爭一定會越來越激烈，那些沒有真本事、沒有核心能力的，會逐漸掉隊。

RE BOUND：

您覺得未來的競爭，核心會聚焦在哪些方面？

王棟：

競爭會是分階段的。目前很多國家還處在渠道擴張期，比拼的是誰鋪渠道鋪得更快、更廣。下一階段會是產品的硬碰硬，考驗的是你能不能精準定義產品、洞察用戶深層需求、打造出真正的賣點。在海外市場，復制和抄襲的速度比國內慢很多，一個產品等你抄完上市，可能別人下一代都出來了，所以產品力不行的會被淘汰，沒有任何技術及研發能力的 local king 大部分也會被取代。

再下一階段，就是品牌的終極較量了。會不會做品牌營銷，哪怕產品差不多，最終結果也會天差地別。經過這幾輪洗牌，最后能活下來、成為全球性品牌的，我估計最多也就五六家。而且我相信，這五六家大概率會是中國公司。

RE BOUND：

這個行業目前存在技術上的顛覆性拐點，或者很高的研發壁壘嗎？

王棟：

有的，壁壘主要在整車的控制系統以及解決里程焦慮問題上，而且這個行業最領先的技術大部分我覺得都掌握在中國公司手中。

RE BOUND：

這種瞄準海外痛點做深度創新的做法，是不是也意味著，中國企業在產品創新上已經開始引領全球了？

王棟：

是的，我認同。創新的源頭正在向中國轉移。我們不再是簡單地拷貝國外設計，或者只停留在代工制造環節。基于我們對全球市場，尤其是新興市場用戶需求的深刻理解，我們正在做出原創性的、解決真問題的產品創新。這也是我堅信未來全球市場的贏家主要會是中國公司的核心原因之一。

胖鯨頭條

#6

理解本田，

學習本田

RE BOUND：

Ofero 下一步有什么具體的階段性規劃嗎？你們 2022 年起步，2024 年就自建供應鏈，速度非?？?。

王棟：

我們第一個清晰的階段規劃是 2025 年到 2030 年。這個階段，業務以 C 端消費者市場為主，B 端商用市場為輔。在這五年里，我們要進入 15 個左右的國家，并且在每個國家都要做到市場的前三名。渠道門店數量要擴展到 3000 家，年銷量達到 100 萬到 200 萬臺，年營業額做到 20 億到 40 億人民幣。我們選擇國家的邏輯不是機械地按區域，而是看哪里市場規模大、潛力足、利潤空間好，就優先進入哪里。像非洲市場，我們原本沒計劃，但考察后發現機會很好，現在已經開始了。

RE BOUND：

這個目標，現在完成了多少？

王棟：

目前大概完成了 10%左右。我們的計劃是在 2025-2030 年這五年里，每年營業額和門店數量都要翻一番。我們已經連續三年實現翻倍增長，明年的目標依然是翻倍。按照這個速度，五年后我們就能達成目標。

RE BOUND：

Ofero 的終極目標，是成為一個全球化的品牌，還是說把貨賣到更多國家？

王棟：

我們的目標始終是成為一個宏大的全球化品牌，就像本田。它在眾多國家擁有龐大的專賣店網絡，市場份額領先，搭建起完善的售后服務體系，并能嫁接金融服務，同時覆蓋 C 端和 B 端用戶，形成一個健康的商業生態。

RE BOUND：

本田最吸引您的地方是什么？

王棟：

本田最讓我佩服的，是它在很多國家構建了極深的“護城河”，幾乎難以被正面攻破。以印尼為例，本田擁有超過 75%的市場份額，它的渠道以專賣店為主，控制力極強，售后服務體系非常完善，還提供金融服務，加上本地化的供應鏈，形成了一個品牌、產品、渠道、服務、金融的完整閉環。任何一個新品牌想要挑戰它，你會發現你缺東少西，很難在它建立優勢的所有方面同時與之抗衡。這種系統性的壁壘，是傳統燃油摩托車品牌很難跨越的。

RE BOUND：

從“看到目標”到“實現它”，您覺得過程中最難的是什么？

王棟：

最難的點在于，如何在眾多國情、需求差異巨大的國家之間，高效地適配和調配資源。我們面對的不是一個統一的中國市場，每個國家需求不同，導致產品可能需要四五個不同的改款，總的 SKU 管理起來可能高達上百個。這對內部的產品管理、供應鏈的快速響應和柔性制造能力，都是巨大的挑戰。另外，在這么多國家，建立起一套既高效統一、又能適應本地差異的售后服務體系，也是極其復雜和困難的事情。

RE BOUND：

日本企業全球化的成功，很大程度上得益于其流程和體系的標準化。你們如何看待自己目前的 SOP 體系？未來在組織管理和運營上打算怎么提升？

王棟：

我們可以把過去在 vivo 積累的關于流程和體系的經驗復用過來，再根據電動車行業的特點進行調整。企業從小到大的成長過程中，創始人和管理層首先要有主動搭建流程、沉淀方法的意識。我們在實踐中，正在有意識地把有效的方法論總結出來，形成可復制、可培訓的體系，然后教給本地團隊，告訴他們“照著這個方法干就行”。

我們現在已經有線上的培訓系統，導購員、售后人員都要參加線上線下的培訓和考核。在產品開發、上市等環節，我們也引入了類似 IPD（集成產品開發）、GTM（產品上市）等流程框架，只是公司還小的時候流程簡化一些，等團隊大了再逐步細化。未來，我們也會考慮引入外部的“外腦”，比如咨詢公司，或者引進那些真正懂本田、懂頂級制造業管理的人才，來幫我們進一步完善整個體系。

RE BOUND：

創業這幾年，您覺得自己適合創業嗎？您身上有哪些特質對創業有幫助？

王棟：

創業三年了，我感覺自己還挺適合的。有幫助的特質我覺得主要有兩點：一是精力比較旺盛，能支撐我長時間在多個國家來回奔波，適應這種高強度的工作節奏。二是樂于分享，在公司內部我們很早就建立了員工持股計劃，我認為分享利益才能凝聚團隊。

RE BOUND：

是的，大家都說，創業選對賽道之后，剩下的就是拼體力了。對于也想出海做電動兩輪車的同行或后來者，您有什么建議？有哪些坑可以提醒大家避開？

王棟：

首要的建議是，一定要把目標市場研究透、做扎實。合規性是基本要求，這并不難，但必須高度重視。最核心的是，要冷靜地評估你自己的能力，與目標市場成功所需的關鍵要素之間，匹配度到底有多高。不要去一個你的能力完全無法駕馭的市場。比如我們目前堅決不做發達國家市場，因為門檻高，我們也不熟悉，你賺不到自己認知范圍以外的錢。在沒有建立起足夠認知之前，不要輕易入場。

同樣，選賽道也要量力而行。電動汽車是個好賽道，但我們評估后認為自己沒那個能力，所以堅決不碰。真正的“大坑”，往往是你一頭扎進一個自己根本不了解的市場，或者嚴重高估了自己的能力，最終陷入困境。至于那些具體的、操作層面的問題，比如簽證、被某個合作伙伴坑了等等，都是小問題。

RE BOUND：

最近 Ofero 獲得了傳音控股的投資，未來雙方會在哪些方面合作？您從傳音這家成功的出海企業身上，學到了什么？

王棟：

合作會主要集中在非洲市場，涉及渠道共享、供應鏈協同以及商業模式探索等多個方面。從傳音身上，我學到的最重要的是打開了認知。過去的認知是中國企業的出海是依托既有的代理體系一起出海的，而傳音的出海反而是深度依賴本地代理和合作伙伴。這讓我深刻的認識到，其實出海沒有唯一的“正確模式”。

從優秀的股東身上，你能學到的絕不僅僅是資源和錢，更重要的是他們的成功經驗、方法論以及看待世界的視角，這些對于提升整個公司的認知層次是寶貴的。

采訪后記

站在 2026 年的門檻上，筆者在想：到底什么是真正的全球化？

早期的出海者，像是乘風破浪的冒險家，依賴的是中國供應鏈、產品的成本與定價優勢，在國際舞臺上占有一席之地。而今天的 ofero 們，又提供了另一份答案。

這種模式的精髓在于“逆向生長”——品牌誕生于海外，再回流整合國內強大的供應鏈資源。這意味著，中國企業家的思考起點發生了根本轉變：從“我有什么可以賣給你”變為“我們共同需要什么”。或許真正的全球化，是放下身段，用雙腳去丈量目標市場的土地，用同理心去理解當地用戶最真實、最細微的痛點。

這不僅是商業模式的創新，更代表著一種新出海范式的成熟。王棟們不再是簡單的產品出口商，而是“本土企業家”。他們帶去的不僅是商品，更是一整套經過中國市場淬煉的產品哲學、運營方法論和迭代速度。

這一代出海企業家的目標，已經不再是“占領市場”，而是通過創造本地價值，贏得世界尊重；不再是與誰爭鋒，而是通過構建一個個共生共榮的生態圈，讓自己成為未來全球商業圖景中不可或缺的一部分。

這條路注定漫長，但每一步都踩得扎實，每一程都通向更廣闊的天地。

本期作者

Jolene Chen

資深記者

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