告別9.9元價格戰后，中國咖啡進入“價值分層”時代

來源：聯商網

出品/聯商專欄

撰文/張鐵

最近，庫迪咖啡終止了“全場9.9元不限量”促銷活動，瑞幸的9.9元優惠也已大幅收窄。這一標志性事件似乎宣告了持續近兩年的咖啡價格戰告一段落。

與此同時，紅餐網報道顯示，瑞幸、喜茶、蜜雪冰城等頭部品牌卻在不約而同地投入重金打造高端旗艦店。

中國咖啡市場到底在發生什么？當表面上的價格戰硝煙逐漸散去，一場更深層次的行業變局正在拉開序幕。

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從“價格廝殺”到“價值分層”

2026年初，中國咖啡市場的競爭態勢呈現出一種矛盾而統一的圖景。一方面是頭部品牌收縮低價策略，另一方面卻是新品牌以更極端低價入局。

庫迪咖啡正式終止“全場9.9元不限量”促銷，僅在特價專區保留少數產品維持低價。瑞幸則更早一步，自2024年起逐步收緊9.9元活動。

就在兩大價格戰主角鳴金收兵的同時，華萊士旗下跨界推出的“WA咖啡”卻推出9.9元月卡，宣稱每月最多可領210杯咖啡，相當于單杯成本不足5分錢。

這種看似矛盾的現象背后，是中國咖啡市場從單一維度價格戰走向多層次價值競爭的必然過程。根據《2025中國咖啡產業發展報告》，中國咖啡市場規模已達2181億元，其中現磨咖啡市場超1880億。

經過多年高速增長，市場滲透率達到一定閾值后，單純依靠價格與擴張的粗放增長模式必然面臨轉型壓力。

咖啡行業正從“同質化低價競爭”轉向“差異化價值創造”。當價格戰作為一種市場教育工具已完成其歷史使命，行業的競爭重心自然會發生轉移。

報告中有一個關鍵數據：2023年至2025年，連鎖咖啡客單價從32-42元區間下滑至25-27元。這種“價格下探、消費上行”的剪刀差，正是市場成熟和消費分層的最直接體現。

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價格戰退潮背后的四大驅動力

價格戰降溫并非偶然決策，而是市場規律與企業理性雙重作用的結果。其背后有四個關鍵驅動力。

首先，財務可持續性成為首要考量。低價策略在特定階段發揮了巨大作用，幫助品牌實現了門店規模的指數級增長。但當規模達到數萬家門店時，長期貼著成本線甚至虧損銷售，顯然無法支撐企業的長期發展。

有分析將庫迪單杯成本拆解為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1元。若以9.9元售出，相當于每賣一杯就要承擔虧損。這種模式在擴張期或許可行，但難以作為長期戰略。

其次，市場格局基本形成，低價引流效率下降。經過數年狂奔，頭部品牌的門店密度已足夠高，市場認知度極強。此時，持續的全場低價補貼已不再是吸引客流的核心手段，反而可能損害品牌的價值感知。

《2025中國咖啡產業發展報告》顯示，2025年中國咖啡門店數凈增4萬多家，達到21.5萬家，連鎖化率也從46%提升至53%。市場格局初步穩定后，競爭自然會進入新階段。

再者，供應鏈壓力倒逼競爭維度升級。2025年咖啡期貨價格一度創下47年新高，云南咖啡豆現貨價格同比漲幅超80%。劇烈的價格波動直接影響企業利潤，使單純依賴營銷補貼和終端降價的市場策略難以為繼。

頭部品牌紛紛將戰略重心從“流量爭奪”前置至“源頭掌控”。瑞幸與巴西簽訂五年采購備忘錄，自建烘焙基地年產能達十萬噸量級；庫迪、幸運咖等也相繼投建萬噸級以上的自動化生產基地。

最后，消費需求變化推動競爭焦點轉移。中國咖啡市場已進入“高速擴容”與“深度分化”并行的新階段。當大眾市場被教育成熟，消費升級需求自然涌現。

一部分消費者不再滿足于“快咖啡”，開始追求更好的豆子、更專業的沖泡、更舒適的空間。這種消費分層使得單一價格戰策略無法通吃整個市場，品牌必須尋找自己的差異化定位。

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不同咖啡品牌的生態卡位

價格戰告一段落后，不同品牌基于自身資源與定位，選擇了截然不同的發展路徑，形成了多元化的市場生態。

1、瑞幸的模式：效率護城河與品牌上探

瑞幸選擇了一條從“極致性價比”到“品質性價比”的升級之路。通過“自營樹標桿、聯營擴規模”的混合模式，瑞幸構建起龐大網絡，既通過自營門店把控核心體驗，又借助聯營模式快速滲透下沉市場。

瑞幸的數字化轉型成效顯著，憑借1.123億月活用戶的私域流量池，以及智能點單系統，構建了行業難以逾越的數字化護城河。其原材料成本占比控制在39.5%的行業低位，這為其價格調整提供了空間。

最值得關注的是瑞幸通過旗艦店進行的品牌上探嘗試。深圳星河雙子塔的原產地旗艦店設置了開放式手沖吧臺，推出定價15.9元的特調飲品系列。這種策略既保持了品牌熱度，又為未來產品線升級埋下伏筆。

2、庫迪的挑戰：規模執念與模式創新

庫迪選擇了截然不同的道路——極致規模擴張與業態創新。庫迪采用“零加盟費+毛利分成”的聯營模式，打破了傳統加盟體系的資金壁壘。

庫迪還將“店中店”模式發揮到極致，推出面積僅需6-12平方米的“COTTI Express”，可嵌入便利店、藥店甚至菜市場。這種被業界稱為“寄生店”的模式使庫迪門店數量迅速增長。

但庫迪面臨明顯的挑戰。其數字化布局仍處于追趕階段，在用戶留存與運營效率上存在明顯差距。同時，產品質量穩定性也受到消費者質疑，有消費者吐槽其咖啡口感“淡如水”。

3、蜜雪冰城與幸運咖：下沉市場的深耕者

蜜雪冰城旗下品牌幸運咖提供了另一條路徑：專注于極致下沉市場。幸運咖的核心產品價格通常為5元至10元，低于其他主要現磨咖啡品牌。截至2023年底，61.5%的幸運咖門店位于三線及以下城市。

蜜雪冰城自身的調整也反映了市場趨勢的變化。2025年6月，蜜雪冰城宣布放緩開店節奏，將重點轉向特殊渠道門店的開發。在鄉鎮市場，蜜雪冰城甚至提出了“本地戶籍”、“需加盟商本人駐店管理”等要求。

這種調整背后的邏輯是：當門店規模達到臨界點后，企業必須從追求數量轉向提升質量，從擴張轉向深耕。

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未來圖景

展望未來，中國咖啡行業的競爭將沿著三個維度展開，形成一個更加復雜多元的產業生態。

第一維度在于未來的競爭不僅是采購規模，更是從烘焙、倉儲、物流到門店管理的全鏈路精細化成本控制能力。唯有通過效率提升，在具有競爭力的價格帶實現持續盈利，品牌才能建立真正的“護城河”。

咖啡豆作為核心原料，其價格波動直接影響企業盈利能力。品牌紛紛通過長期采購協議、自建烘焙工廠、產地直采等方式，增強對供應鏈的掌控力。

而維度二則是消費場景的無界融合。

咖啡正在從單一目的地消費，演變為滲透進辦公、加油站、便利店等高頻場景的“寄生業態”，行業邊界日益模糊。品牌通過“咖啡+”模式拓展消費場景，如庫迪試點“熱食便當”“便利店啤酒”，瑞幸推出“下午茶套餐”。

特殊渠道門店成為新焦點，包括校園、景區、交通樞紐、醫院等高流量場景。雖然這些點位存在運營門檻，但由于競爭相對較小、消費集中度高，一旦成功入駐，往往具備較高的客流穩定性和盈利能力。

最后一層在于品牌價值的差異化塑造。

當產品與模式極易被復制時，品牌需要在消費者心中占據獨特位置。旗艦店成為品牌價值塑造的重要載體，不僅展示產品，更傳達品牌理念和文化。

蜜雪冰城全球總部旗艦店徹底打破了“茶飲店只賣飲料”的傳統邊界，店內設有大面積零售區，文創類商品銷售額占比已逼近50%。瑞幸旗艦店則通過手沖吧臺、產區互動裝置等，傳遞專業和溯源的理念。

未來中國咖啡市場將呈現“金字塔型”結構：頂部是精品咖啡和特色體驗店；中部是瑞幸、Manner等品質性價比品牌；底部是幸運咖、庫迪等高性價比品牌；而新茶飲品牌和跨界玩家則從側翼不斷拓展市場邊界。

在深圳瑞幸旗艦店，年輕白領們愿意為15.9元的特調咖啡排隊三小時，而同一城市工業區的外賣平臺上，9.9元的庫迪咖啡正在被批量下單。

中國消費者年均咖啡飲用量僅15杯，不到日韓等亞洲國家的三分之一。這個巨大差距暗示著市場遠未飽和，但未來的增長不再是簡單復制和價格廝殺。

價格戰的結束不是戰爭的終結，而是競爭從二維平面升級到三維立體的開始。未來的贏家，將是那些能同時在供應鏈效率、場景創新和品牌價值三個維度找到最佳平衡點的企業。