林肯中國2025：如何在不確定的時代，筑牢確定的基石

林肯汽車2025年故事的起點又或者是結(jié)局，可以用林肯中國總裁賈鳴鏑博士（Jeff Jia）這句話做注腳，“從實際結(jié)果來看，林肯的網(wǎng)絡是穩(wěn)的。”

在智電浪潮和車市內(nèi)卷的催動下，幾乎所有豪華品牌都被迫站在了十字路口，是孤注一擲地All In新能源，還是在變革中尋找自己穩(wěn)健的節(jié)奏？

賈鳴鏑這句看似輕飄飄、實則沉甸甸的判斷，像一塊壓艙石，定下了林肯在中國市場行穩(wěn)致遠的基調(diào)。

健康網(wǎng)絡比龐大網(wǎng)絡更重要

在汽車行業(yè)，經(jīng)銷商網(wǎng)絡是品牌的毛細血管，其健康程度直接決定了品牌的生命力。過去一年，林肯將最多的精力投入于此，也收獲了一張漂亮且健康的體檢報告。

賈鳴鏑透露，在主流豪華品牌盈利榜上，林肯已連續(xù)兩年穩(wěn)居前二，“豪華品牌中，2024年林肯的盈利能力排第二，第一名是雷克薩斯。2025年林肯還是第二名，第一名是奔馳。”

更可貴的是這份盈利的“含金量”——“但是，林肯沒有像其他一些品牌給經(jīng)銷商發(fā)大額補貼紅包，在不發(fā)紅包的狀況下，林肯是第一名。”賈鳴鏑表示。

這意味著，林肯經(jīng)銷商的利潤并非來自主機廠的“輸血”，而是源于自身強大的“造血”能力。

這種能力從何而來？答案藏在一場名為“星火燎原”的輕量化變革中。

林肯引導經(jīng)銷商對門店進行“瘦身健體”，通過優(yōu)化布局與運營流程，硬生生將運營成本降低了34%。與此同時，售后服務的穩(wěn)健收益，本就足以覆蓋門店76%的日常開銷。兩者疊加，產(chǎn)生了一個美妙的化學反應，使得部分經(jīng)銷商的“零服吸收率”突破了100%。

用賈鳴鏑的話說，“這個基礎(chǔ)上，賣車就是純利潤。”賣車不再是背負沉重成本的苦差，而是錦上添花的純利來源。

這種清晰的盈利模式，像磁石一樣吸引著投資者。2025年，林肯收到了60份建店申請，卻只謹慎地批準了30家，其背后是林肯汽車對單店質(zhì)量與長期共贏的堅持。

賈鳴鏑從這份熱情中看到的，是市場對林肯模式的認可：“所以從投資人申請的積極度可以看到大家對林肯品牌有好的信心，覺得林肯的運營是靠譜的。”

當精細化成為肌肉記憶

如果說健康的網(wǎng)絡是骨骼，那么精細化運營就是讓骨骼靈活運動的肌肉與神經(jīng)。

林肯的精細化，并非停留在口號，而是滲透到了區(qū)域的毛細血管和數(shù)字化的每一個細節(jié)里，并最終體現(xiàn)在那條自2025年7月起便頑強向上的月度銷量曲線上。“反映在銷量上，林肯從7月份開始每個月都是遞增的”，賈鳴鏑如此總結(jié)。

一直以來，北區(qū)和西區(qū)是林肯的“基本盤”。但2025年的故事里，一個“逆襲者”格外亮眼——南區(qū)，銷量暴漲超過60%。

林肯創(chuàng)造性地組建了“三劍客”小組——將銷售、售后、市場三個關(guān)鍵角色綁定，形成一個微型作戰(zhàn)單元，每組管理約10家店。

這些深入一線的“品牌總監(jiān)”，確保總部的策略不再是文件上的文字，而是門店里一個個被執(zhí)行的細節(jié)。“一線管理每個店的三劍客都會關(guān)注到經(jīng)銷商運營的每一個細節(jié)符不符合總部的策略”，賈鳴鏑這樣描述其穿透力。

在數(shù)字世界，林肯則構(gòu)建了一個 “透明運營”的智能體系。從顧客踏入展廳那一刻起，智能系統(tǒng)便開始無聲地工作：統(tǒng)計客流、優(yōu)化前臺效率、甚至在售后區(qū)自動記錄車輛的服務周期。

在客戶跟進環(huán)節(jié)，AI語義分析成了“最嚴苛的質(zhì)檢員”。賈鳴鏑舉了一個生動的例子：“比如說‘林肯Z（參數(shù)丨圖片）促銷活動’，‘歡迎試駕’等關(guān)鍵詞，如果通話錄音中沒提及就亮紅燈”。

這套系統(tǒng)將平均跟進時長從63分鐘壓縮到12分鐘。所有的數(shù)據(jù)都在后臺實時呈現(xiàn)，“投資人和我隨時都可以抽查”，賈鳴鏑說。

賈鳴鏑甚至將精細化管理延伸到了自己的視頻號評論區(qū)，實名回復用戶疑問，并將服務投訴直接轉(zhuǎn)給區(qū)域督辦。“這種精細化管理其實是花很多精力的。”他坦誠道。正是這種不厭其煩的“笨功夫”，織就了一張堅韌的運營之網(wǎng)。

找準賽道，重釋價值

在風起云涌的市場中，選擇比努力有時更重要。對于林肯Z這款車型的戰(zhàn)略定位，賈鳴鏑的思考展現(xiàn)了一種長遠的布局眼光。它不僅僅是一款走量的產(chǎn)品，更是維系整個網(wǎng)絡生態(tài)健康的基石。

“對經(jīng)銷商，尤其是很多三四線經(jīng)銷商，基本盤很重要…所以需要有一款能夠走量的小車。”賈鳴鏑分析道。同時，他敏銳地捕捉到了細分市場的機會窗口：“它所在的細分市場的絕對量是最大的，而且新能源滲透率最低，只有30%。”對于該價位用戶的心理，他的判斷直接而清晰：“買這個價位的轎車的人，優(yōu)選并不是新能源，還是會買油車或者FHEV。”

基于此，林肯 Z推出了“一口價”政策，化繁為簡。結(jié)果令人振奮：銷量與市占率翻了2.5倍。更值得玩味的是“彈性系數(shù)”這一專業(yè)指標——林肯Z達到了驚人的1:12，遠超行業(yè)常規(guī)水平。“這種遠超平均的彈性系數(shù)它一定不是簡單價格和量的關(guān)系了”，賈鳴鏑指出，這背后是產(chǎn)品價值、營銷策略與渠道執(zhí)行共同作用產(chǎn)生的乘數(shù)效應。

為確保這種成功可以復制，林肯在總部組建了“車型運營組”，為每款車配備專屬的跨職能團隊。這一變化帶來了根本性的轉(zhuǎn)變：從過去經(jīng)銷商追著問“林肯Z有什么政策嗎？”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛棵鞔_告知“你需要做什么，規(guī)定的動作是什么？”。

賈鳴鏑總結(jié)道：“政策只是其中很少的一部分，80%的動作跟政策無關(guān)。”工作的重心，從此從價格談判轉(zhuǎn)向了價值傳遞與標準執(zhí)行。

沒有重塑、沒有顛覆、沒有躍遷……林肯選擇低頭夯實渠道的每一塊磚，優(yōu)化運營的每一個細節(jié)，厘清品牌的每一個印記。