斯堪尼亞中國來了一位女總裁，履新背后的戰略三問

來源：市場資訊

（來源：商用車界）

2026年1月1日，斯堪尼亞集團迎來其在中國市場發展歷程中的一個重要節點——柯木蘭（Camilla Dewoon）正式出任斯堪尼亞集團執行副總裁、斯堪尼亞集團中國總裁，全面負責在華所有業務，涵蓋研發、生產、采購、斯堪尼亞及NEXTERA雙品牌商業運營及所有支持職能。

2026年1月1日，斯堪尼亞集團迎來其在中國市場發展歷程中的一個重要節點——柯木蘭（Camilla Dewoon）正式出任斯堪尼亞集團執行副總裁、斯堪尼亞集團中國總裁，全面負責在華所有業務，涵蓋研發、生產、采購、斯堪尼亞及NEXTERA雙品牌商業運營及所有支持職能。這位1973年出生的女性高管，自1998年加入斯堪尼亞，從銷售崗位起步，歷經拉丁美洲銷售與市場副總裁、總部商業運營銷售發展負責人，并于2022年晉升為集團執行副總裁、全面負責傳播與可持續發展業務，同時兼任傳拓集團企業關系負責人。27年的斯堪尼亞履歷、7個國家的跨文化工作經驗、五種語言的溝通能力，構成了她執掌斯堪尼亞中國的個人底色。

在2026年的媒體溝通會上，斯堪尼亞以“東西方交匯”為主題，展示了其在華戰略的文化隱喻：瑞典的“藍”與中國的“紅”，瑞典的達拉木馬與中國的駿馬，瑞典茶歇與中國茶歇的交融。柯木蘭表示，希望將瑞典的歷史傳承帶入中國，同時以好奇、開放、透明的態度，融入中國社會，學習中國文化。時值馬年，她將“速度、力量、活力、毅力”作為個人與企業的共同注腳，表達了以勇敢、謙遜、好奇精神融入中國的決心。然而，在這位新總裁的身后，斯堪尼亞中國必須回答三個戰略性問題：東西方文化融合、新能化與智能化轉型、中國產品的全球化定位。這三個問題，不僅關乎柯木蘭個人的履新成敗，更決定著斯堪尼亞在中國這一全球最大重卡市場的戰略走向。

文化融合：從“全球本土化”到“本土全球化”

斯堪尼亞為何將中國視為最重要的市場？答案不僅在于中國是全球最大、最具吸引力的重卡市場，更在于其最具競爭力的市場環境。柯木蘭指出，中國市場的獨特性在于：這里正發生著全球最前沿的技術變革，斯堪尼亞能在這里學到更多，成為更強大的企業。

基于這一判斷，斯堪尼亞在中國設立了一個在全球范圍內獨一無二的組織架構——完全一體化的斯堪尼亞中國。這一架構打破了傳統跨國企業在中國只設銷售或生產的模式，實現了從研發、采購、生產到雙品牌商業運營的全鏈條整合。這在斯堪尼亞近百年歷史上，是繼1891年歐洲中心、1957年巴西基地之后的第三次大規模工業擴張。

文化融合的表象之下，是管理哲學的深層碰撞。柯木蘭的履新背景本身就具有象征意義：她既是一位在7個國家工作過的“全球公民”，又是一位希望學習中文、理解中國文化背景的“本土學習者”。她強調，要將瑞典的歷史傳承與中國的創新智慧相結合，在斯堪尼亞“提升效率、高可靠性、可持續發展”的核心優勢與本土市場的靈活需求之間尋找平衡點。這種平衡，不僅體現在如皋基地的“紅藍”配色中，更體現在企業決策機制、團隊協作模式、客戶服務理念的日常實踐中。

技術轉型：雙線并進的新能化與智能化

在商用車行業的技術變革浪潮中，柯木蘭必須回答的第二個問題是：斯堪尼亞如何應對中國引領的新能化與智能化趨勢？數據顯示，在自動化、網聯汽車、自動駕駛等新興領域，80%的創新來自于中國市場。這一現實，要求斯堪尼亞必須在中國完成從“技術輸出者”到“技術共創新者”的角色轉變。

在智能化領域，傳拓集團在全球層面與PlusAI等供應商保持合作，但斯堪尼亞在中國采取了更為靈活的策略：一方面，依托全球模塊化系統，引入成熟技術；另一方面，積極尋求與本土智駕企業合作，針對中國市場進行L2+級別的產品測試和本地化開發。柯木蘭特別強調，中國在IT領域的創新能力為斯堪尼亞提供了全新機遇——在如皋工廠，600多臺自動導引車（AGV）的協同運行，正是數字化制造能力的實證。與華為等本土科技企業的合作，已從IT系統延伸至生產物流、人力資源等全流程效率提升。

在新能源領域，斯堪尼亞保持務實而前瞻的節奏。目前，長途牽引車的電動化滲透率仍處于低位，真正的市場拐點取決于充電網絡成熟度與客戶運營收益的平衡。斯堪尼亞的策略是：已完成工廠認證流程，確保在市場受益達到臨界點時，能第一時間推出適配短途及區域牽引場景的電動產品。這一策略既避免了超前投資的資源浪費，又保持了技術儲備的充分性。

產品與市場：雙品牌協同與全球產能平衡

涉及斯堪尼亞在中國的核心戰略：如何通過本土化生產實現中國產品的全球化定位？

首先是產能擴張與供需平衡的矛盾。如皋基地規劃產能5萬輛，將為斯堪尼亞集團提升50%的總產能。在當前供給大于需求的市場環境下，這一擴張引發業內關注。柯木蘭的解釋是：如皋基地面向的是全球市場，而非單一中國市場。其戰略價值在于，一方面縮短亞太地區客戶交付時間，另一方面平衡全球供應鏈風險，緩解地緣政治帶來的供應短板。這是一種以全球平衡本地的戰略視野。

其次是雙品牌協同的市場策略。斯堪尼亞品牌與NEXTERA品牌構成完整的市場覆蓋矩陣：斯堪尼亞品牌定位高端，服務于高效物流、特種車等高要求細分市場，強調定制化與極致可靠性；NEXTERA品牌則瞄準更廣泛的長途物流主流市場，融入中國創新元素（如數字人機交互系統），通過精準產品線服務主流客戶。兩者在客戶定位、品牌定位、產品定位、服務定位四個維度形成清晰區隔，同時通過經營性租賃等靈活商業模式，降低客戶試用門檻，擴大車輛運營規模。

在渠道建設上，斯堪尼亞已完成初步布局：斯堪尼亞品牌擁有31家經銷商及21個服務維修網點，NEXTERA品牌簽約26家經銷商及100個服務維修網點。雙品牌獨立網絡的發展，為未來市場滲透奠定了基礎。

總結：堅持長期主義戰略

柯木蘭履新的時間節點，恰逢斯堪尼亞在華戰略深化的關鍵期。從1891年歐洲制造中心，到1957年巴西基地，再到2026年中國如皋基地的全面運營，斯堪尼亞的每一次大規模擴張都遵循著七十年為周期的長期主義邏輯。如皋基地的建設，基于長期存在、全力執行的戰略承諾，而非短期市場波動的應對之舉。

在柯木蘭的愿景中，斯堪尼亞中國的目標不僅是銷售產品，更是成為一個被中國市場認可的、完全的本地參與者。這意味著，企業將深度融入中國商用車生態，在文化融合中重塑管理哲學，在技術轉型中實現協同創新，在全球布局中平衡供需矛盾，在本土研發中賦能全球體系。

馬年伊始，柯木蘭以“速度、力量、活力、毅力”為注腳，開啟了斯堪尼亞中國的“她時代”。在她的身后，是斯堪尼亞七十年周期的第三次全球擴張，是東西方文化的深度交融，是一場關于技術、市場與戰略的長期承諾。正如她所言，斯堪尼亞已經準備好了——為中國的客戶，為中國的市場，也為中國的創新生態。