徐軍：沖擊百萬銷量，零跑一直很清醒

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網易汽車1月19日報道  2025年的零跑，用一場銷量翻倍的狂奔，證明了自己不再是那個在生死線上掙扎的“新勢力”。

數據顯示，2025年零跑汽車全年累計交付59.66萬輛，同比增長103%。

這一數字，不僅超越其年初設定的50萬輛目標，更讓零跑一舉登頂造車新勢力年度銷量榜首。

從2022的11.1萬輛、到2024年突破30萬輛，再到2025年直接翻倍至近60萬輛，年內單月曾破7萬銷量大關，零跑完成了一場現象級的增長。

這場狂奔的背后，除了有零跑CEO朱江明的技術堅守，還離不開零跑的另一位關鍵人物——零跑科技高級副總裁、COO徐軍。

從2022年8月加入零跑，2023年1月負責營銷服業務，再到如今，短短3年，零跑的營銷服業務，就在徐軍的領導下換了個全新的模樣。 盡管不是工程師出身，但徐軍卻有著鮮明的工程師式管理風格——簡單、聚焦、務實、嚴謹。

“不用猜我背后的意思，我表達的就是字面意思。”

這樣的行事風格，也讓他迅速將團隊捏合成有戰斗力的集體，并在組織內部建立起高效、互信的指揮鏈路。

2026年，零跑將向年銷百萬輛發起沖擊。而這一目標，既是規模的里程碑，也是考驗的“荊棘叢”。 很多車企在突破百萬輛后都曾遭遇增長“魔咒”，零跑如何應對？ 

在零跑湖州戰略研討會間隙才有的這場訪談，徐軍沒繞彎子、也未避短板，他對過去增長有清醒的認知，對未來挑戰有明確預判，也對零跑沖刺百萬銷量、邁向全球化的路徑胸有成竹。

以下是訪談實錄，略有刪減。

網易汽車：零跑是不是真活下來了？

徐軍：零跑活下來了，但要區分 “活著” 和 “活好”。現在的零跑，只能說是活著，剛剛過了溫飽線，也剛剛邁過盈虧平衡線。

和那些有三十年積淀的企業相比，我們還有漫長的路要走，離 “活好” 還有相當大的距離。

朱總把這個行業比作馬拉松，我們現在可能也就跑到一半的路程，甚至還不到。

我想用另一個體育運動形容這場比賽，會更貼切，那就是鐵人三項比賽。

鐵人三項比賽要求你必須在預定時間內完成預定目標，才有機會參加下一段比賽。

新能源這場賽事也是如此。你必須在不同時間段內，在規定時間內完成既定目標，完不成的話，可能就沒有留在賽場的機會。

網易汽車：百萬年銷目標，是朱總給的KPI？

徐軍：基于上面的邏輯，100萬臺銷量目標是朱總定的，也是我們共同認可的目標。

但這個目標不是看到60萬的成績后拍腦袋定下的，背后有兩層關鍵邏輯，核心是我們在跟時間賽跑。

這個時間窗由兩個客觀條件決定。

第一， 新能源汽車的發展離不開國家政策的推動和支持，但就像小孩兒總要長大，不能一直靠家長扶持。

在政策完全退坡之前，我們必須練就迎風起舞的翅膀。

第二，來自消費者的因素。

消費者從油車轉向新能源汽車，是一個不斷被教育的過程，從沒有主見到形成清晰判斷。

如果在消費者心智成熟之前，零跑不能在市場上三分天下取其一，就很可能被歸為others，之后再想突圍就難了。

這兩個時間窗，決定了我們必須在此之前達到相應高度，才能不至于被市場淘汰。

網易汽車：避免成為others，還有沒有其他時間窗？

徐軍：當然，這還不夠，汽車行業的本質一定是走向全球化。

回顧百年汽車行業發展史，以及中國三十多年的汽車行業發展歷程，全球化是必然趨勢。

如果未來在全球化布局上沒有作為、不能占有一席之地，零跑可能還是會被擠下來。

所以，我們要以終為始，瞄準未來成為全球化企業的目標，倒推規劃發展路徑，用最快的時間構建全球化競爭能力。

朱總提到的未來十年400萬臺年銷量的目標，這個銷量規模，在全球汽車市場也不過是前十名的水平。

無論是100萬還是400萬的目標，都是圍繞 “成為全球化企業” 這個終局目標設定的。

最終，我們希望在消費者心智成熟、國家政策完全退坡之前，具備迎風起舞的能力和底氣。

網易汽車：之前是否想過，多久能到年銷60萬輛，及做到新勢力銷量第一？

徐軍：我是2022年8月份入職零跑，9月份參與制定戰略。其實在2023年，我就提出要沖擊30萬臺年銷量。當然，2023年最終只做到14萬多臺，但在我的思維邏輯里，敢想才敢干，想都不敢想的話，事情肯定干不成。

這其實和朱總的想法不謀而合，他在2019年就提出，2025年要干到50萬左右的銷量。

我覺得大家冥冥之中有一個共同目標，能不能干成其實不重要，重要的是要有這樣一個終局目標，圍繞目標去改進、去思考。首先要敢想敢干，然后是能干、會干。

網易汽車：之前聽說，團隊內是有不相信的聲音的。

徐軍：我跟團隊分享這個目標的時候，大部分人其實都不相信能做到60萬，中間大家也動搖過。

我就給他們分享了我跑馬拉松的經驗，馬拉松里有個 “撞墻期”，就是當體能和目標不匹配的時候，想跑但身體跟不上。很多人說要往前看，但我的答案是往下看，往腳下看。

當你覺得堅持不下去的時候，走好每一步，把每一步邁出去，就能找到自己的節奏，離目標也會越來越近。

至于目標最終能不能實現，至少能確定的是，只要不斷堅持、不斷往前走，就一定會離目標更近。

所以60萬年銷量，對我們來說是個驚喜，但從目標角度來說，這也是我們必會達到的目標。

網易汽車：團隊不信，你怎么讓他們信？

徐軍：我在零跑踐行的團隊管理方法，可以總結為十六字箴言。

我們的領導團隊是全新的創新團隊，成員來自五湖四海，有著不同的背景，要迅速把他們捏合成有戰斗力的集體，就得遵循這十六字箴言：我說你聽、我干你看、你干我看、你說我聽。帶團隊肯定要經歷這樣的過程，才能不斷統一大家的思想。

因為大多數人都是看見才相信，所以，最好的方法就是帶領團隊先打一場小勝仗，再持續打勝仗，最后打一場大勝仗。

團隊的信心就在這個過程中不斷構建。

網易汽車：具體怎么做？

徐軍：大到年度指標，小到年度收官戰、開門紅戰役，再到一款產品的上市戰，每一場仗打贏，大家都能快速嘗到勝利的喜悅，同時復制成功的方法。

就這樣不斷打仗、不斷復盤，從小勝走向大勝，再從大勝走向常勝。

過去三年，我們都是按照這個邏輯帶團隊往前沖，最終大家成功的次數多了，自然就會相信，跟你走一定能成功，團隊也就越打越有信心。

網易汽車：你平時的管理風格是？

徐軍：我經常跟團隊說 “所見即所得”，意思是，大家不用猜我說話背后的意思，我表達的就是字面意思。

公司的文化是工程師文化，我也非常推崇工程師文化。

盡管我不是工程師，但選擇跟隨朱總，不是為了掙錢，而是認同朱總做事做人的態度和方法。

在朱總身上，我學到了很多，其中工程師文化是很重要的一點，這也恰恰契合我做事的風格——簡單、聚焦。

我的管理邏輯很簡單，就是聚焦目標，用數據說話。

網易汽車：怎么讓團隊跟上你的思維？

徐軍：團隊成員不會做的事，我會先把道理講清楚，然后做給他們看。

如果沒問題，就讓他們自己做一遍，我在旁邊看。做對了，就把這個方法教給他們的團隊。

我基本上就是這樣的管理邏輯。當然，我可能屬于操心性格，管理的觸角伸得比較長，也可能比較招人煩。

上到公司戰略，下到門店的線索管理，每一條我都會看得清清楚楚。

團隊成員跟我交流問題的時候，最怕我問 “為什么”，因為一旦開始問，后面就會連著追問五個為什么，直到找到問題的根本原因。

另外，我對門店端到端的業務非常熟悉，大家都清楚，但凡我問到的事情，輕易糊弄不了。

所以，團隊成員跟我相處，第一是不用猜我的想法，我問的問題就是我想要的答案；第二是我會手把手教他們做事，我喜歡以老師的態度帶團隊。

我以前當過老師，現在零跑很多人就叫我Tiger老師，我覺得很親切，這也是我的樂趣所在。

我跟朱總開玩笑說，如果哪天離開零跑，我覺得給零跑最大的貢獻，是帶出一支能打勝仗的團隊，搭建一套高效的流程和體系，這也是我想要持續實現的目標。

網易汽車：很多車企沖擊百萬年銷量后，都曾遇到各種挑戰，會不會擔心零跑？

徐軍：確實挑戰會非常大。眼下的問題就很明顯，2026年開局，所有人都想打一場開門紅，但我相信，大家都感受到了什么是開門黑。

國家購置稅政策退坡以及新政策的優化調整，讓很多消費者陷入觀望，以至于1月各家車企爭搶開門紅的時候，至今還看不到明顯的成效。這就是風險，也是我前面談到的市場充滿不確定性。

當政策紅利消退，企業就要拼真正的核心競爭力。

但零跑還很年輕，在成長過程中，很多能力還沒有完全構建起來。剛才提到，我們的團隊是創業團隊，雖然有沖勁，但成員之間的默契和工作效率，還需要進一步提升。

我們雖然打過幾場勝仗，但如何保證戰無不勝，零跑還需要持續構建這種能力，這是團隊層面的短板，需要在2026年、2027年持續加強。（挑戰1） 

因為，團隊是企業發展的根本。公司通過全域自研創新，為團隊成長爭取了時間。隨著科技發展、技術成熟，我們還在堅持創新降本。

但我認為，我們在和競爭對手之間的差距，不會像過去拉得那么大。隨著技術逐漸趨于成熟，我們在技術成本上的優勢可能會逐步縮減。

所以在這個過程中，必須通過更高效的歷練，提升團隊的整體運作能力。

網易汽車：競爭白熱化，零跑卻逆勢增長，什么是最核心原因？

徐軍：企業管理的核心終究是人，零跑有三道護城河，這也是我對外分享過的觀點。

第一道護城河，是堅持全域自研和極致成本管理，這是我們的先發優勢。（優勢1）

目前，我們的自制自研率達到65%，未來還會繼續提升，這至少為我們帶來了10%以上的成本優勢。我們還在持續建廠擴能，成本優勢會繼續支撐產品競爭力，通過極致降本打造的產品，依然會有很強的市場競爭力。

第二道護城河，是以數字化重塑公司研產銷全鏈路的效率。（優勢2）

我們通過流程再造和數字化轉型，提升整個公司的運作效率，最終實現同等產品配置更高、同等配置價格更優、同等配置同等價格效率更高的目標。

第三道護城河，就是零跑的工程師文化，這也是我們的底氣所在。（優勢3）

我有過很多外企工作經歷，零跑是我的第六份職業，之前服務的都是世界500強企業，見識過大公司運作的優勢，也看到了大公司成長過程中的弊病。

在零跑，我認為，工程師文化就是我們的護城河。從朱總到整個管理團隊，大家做事不是為了完成任務，而是在共同實現一個夢想，我稱之為熱愛。

大家走到一起，是因為這份熱愛，是朱總用他的熱情點燃了我對未來的向往。我們這個團隊其實是家的文化，朱總帶著大家這些兄弟姐妹們一起來成就這份事業。

這種由工程師文化延伸出的文化底蘊，是支撐零跑未來應對百萬臺、四百萬臺目標等諸多不確定性的根基。有了這個根基，相信我們能在激烈的競爭環境中不斷優化、提升、強大。

網易汽車：還有什么隱患？換句話說，要成為世界級車企，零跑還有哪些不足？

徐軍：剛才談到了海外問題，汽車行業走向全球化是必然趨勢，但國內市場競爭和海外市場競爭有很大區別。

汽車是舶來品，西方汽車行業有上百年的發展歷史，有深厚的知識沉淀、技術沉淀和品牌沉淀，這些都是我們出海必須面對的挑戰。

我們現在掌握了新能源汽車端到端的生產制造技術和能力，但在品牌構建、汽車設計、底盤調教等與傳統汽車相關的領域，還有很長的路要走。

這是我們走向全球面臨的最大挑戰之一，如何做到中西融會貫通，向世界優秀汽車企業學習傳統技術，比如底盤調教技術，都是我們成長過程中需要認真學習的內容。（挑戰2）

還有品牌構建方面，嚴格來說，我們要從產品出海，最終走向品牌出海。而品牌構建需要時間，同時也需要扎實的產品體驗和過硬的產品質量，想要在世界市場立足，品牌先行也是零跑成長過程中當下最大的挑戰。（挑戰3）

網易汽車：怎么看待品牌力帶給零跑的挑戰？2026年，會做哪些突破？

徐軍：先說品牌，關于品牌有很多學術論證，我們也在思考零跑的品牌到底是什么。

我們有一個品牌三角：通過全域自研，做到科技普惠，實現好而不貴，最終為消費者提供幸福感。

但目前的挑戰在于品牌銳化，我們需要提煉出清晰的標簽，讓消費者記住零跑到底是誰。

這個問題我們過去一直在探討和摸索，2026年，對我來說這件事非常急迫。

所以2026年，我要讓大家清晰地看到零跑的定位，搞清楚“科技普惠、好而不貴、幸福感”到底是什么，以及如何為消費者帶來幸福感。這些都需要在2026年具象化，通過各種實實在在、看得見摸得著的體驗和解讀，讓大家理解并記住零跑。

最終我希望，2026年年底做消費者調研的時候，至少十個人里有八個人能說出零跑的品牌定位。這對我來說，是2026年的又一大挑戰。

網易汽車：怎么落實？

徐軍：品牌建設需要矩陣支撐，不是靠吆喝就能建成的。

品牌有兩個很重要的載體，第一個是產品，做好產品是我們的看家本領。

這里很重要的一點就是，剛才提到的以用戶為中心，好產品的定義，一定是以用戶為中心的。消費者要的不是產品，而是解決方案。

然后，是要用這個解決方案，讓消費者心甘情愿地選擇，我稱之為賣好產品。

賣好產品分為前段、中段、后段，前段要讓消費者想得起來、看得見、摸得著、用得好，這個過程中要構建與消費者的連接，在每一個連接點上都提供驚喜時刻，這樣消費者才能記住你。

要思考，如何用最簡單的話讓消費者理解零跑汽車的優勢，如何把渠道建到消費者家門口，讓他們出門就能看到零跑的車，記住零跑的品牌。消費者進店后，接待人員要提供真心的服務，不能急功近利地只想著成交。

這就是賣好產品的核心，從售前一直延伸到用車環節。

我們提出過 “賣一輛車，交一輩子朋友”的理念，要讓消費者通過購車、用車的體驗，真正感知到零跑的品牌定位，體會到零跑帶來的幸福感。

這些都是我們構建營銷服務鏈路過程中必須思考的問題，也是我們正在做的事情。

網易汽車：第二個載體是什么？

徐軍：做品牌的第二個載體，就是用戶。汽車行業的終局是品牌，現在新能源汽車市場百花齊放，消費者沒有明確的必選品牌，更多是看到產品、體驗產品后，才會向別人推薦這個品牌不錯。

所以，用戶口碑成為新能源車企打造品牌的必由之路。當大家都說你好的時候，品牌才能真正構建起來。我們目前已經有大概120多萬用戶，我認為這是零跑非常寶貴的資產。

這120萬用戶背后是一傳十、十傳百的效應，可能就有1200萬人在關注零跑、了解零跑。只要這120萬用戶說零跑好，那1200萬人就會認可零跑。

所以，用戶運營工作至關重要。

網易汽車：用戶運營方面，2026年要達成什么目標？

徐軍：2025年，我們在用戶運營方面只解決了 “有”的問題，還沒達到 “優” 的標準。2026年，我們將圍繞從 “有” 到 “優” 持續優化，從營銷服務全流程體系設計，到后續客戶運營，都會解構重塑整個用戶之旅，優化用戶用車前、用車中、用車后的全周期體驗，提升用戶滿意度。

另外，我們還會強化與用戶之間的粘性，定期舉辦各類用戶活動，通過活動讓大家更好地理解零跑文化，感受零跑傳遞的幸福感和產品品質。

總之，2026年我們會加大用戶運營投入，這已經在公司戰略中完成布局。

網易汽車：只選一個詞，零跑在2025年的關鍵詞是什么？

徐軍：如果非要選一個詞，我認為是工程師文化。

今年是我們十周年，朱總反復給大家強調，零跑走到今天，靠的是底層的公司文化，也就是工程師文化。

工程師文化再往下拆解，就是簡單、聚焦、務實，憑借一腔熱愛做事。整個公司在朱總帶領下，上上下下都是這樣的做事風格。

老板經常提工程師思維，這背后其實是對一切問題“起于質疑，終于重組重塑”。

公司做產品開發、研發、流程再造，甚至市場營銷，都圍繞這種工程師思維和文化展開。通過數據、嚴謹的推理以及清晰的邏輯解決相應問題，最終實現增效降本。

2026年，我們也希望更多消費者了解零跑時，能從工程師文化開始。

網易汽車：2026年的價格戰，會不會更慘烈？

徐軍：從整個行業發展規律來看，我認為，價格戰已經進入尾聲。

這有主觀和客觀兩方面因素，先說說客觀因素。 任何一個行業發展都會經歷四個階段：初始期、成長期、焦灼期、成熟期。

我們現在正處于焦灼期，最嚴酷、最激烈的價格戰，發生在去年甚至前年。這是客觀因素，行業發展到這個階段，接下來就是此消彼長的相持階段，誰能熬下去，誰就能進入第四個階段——成熟期。

進入成熟期后，市場競爭會從價格導向轉向價值導向，消費者選擇產品時不再只看價格，而是愿意為品牌溢價買單，整個行業也會趨于穩定，到那個時候，價格戰就不再是市場競爭的主角。

再說說主觀因素，國家明確反對行業內卷。國家看到了汽車行業競爭的白熱化，出臺了多項政策嚴令反內卷。我們作為企業，必須遵守國家的相關規定和要求。

所以，主觀和客觀因素疊加，我認為2026年的價格戰不會愈演愈烈，最多維持成2025年下半年的態勢，甚至可能會有所緩和。價格戰，不會是2026年市場競爭的主旋律。