網易嚴選前CEO辭職創業，一年銷售額20億，霸榜類目第一

“大晶，你從大廠出來創業沒多久就要轉方向，是不是能力不行？”2019年的一個雨天，鄭如晶拖著行李箱，一個人坐在上海的馬路牙子上，心情跌到谷底。投資人問出的這個問題讓她陷入自我懷疑和重重思考。

彼時，鄭如晶剛辭去網易副總裁的職位，離開了親手創辦的網易嚴選，搭建了一個精品垂類電商“夠貨”。但身兼操盤手的她，洞察到平臺的獲客成本已然飆升至高點，也就是說，“做平臺的天時地利人和過去了”。

于是她萌生退意，計劃轉型。這就有了文章開頭的一幕。投資人的質疑讓她自我剖析，而讓她壓力更大的，是跟著她從網易出來創業的187個人，即將面臨重新擇業的境遇……在回憶這一段痛苦時光的時候，鄭如晶有片刻的失神。

雨落在臉上，她的思考漸漸清晰。“我身上流淌的是產品人的血液，與其在紅海掙扎，不如回歸產品創新本源。”想通這點后，鄭如晶收拾行裝，重回“戰場”。次日，團隊收到一份震驚行業的決定——放棄千萬級投入的電商平臺，轉戰洗護消費。

當時，鄭如晶打算從傳統的脫發需求切入，試圖找到潛在商機。她發現，在中國，關注脫發的主流人群是年輕女性，這背后與生活作息有關，更與傳統的煎炒油炸烹飪方式有關，頭皮容易水油不平衡，而誘發脫發。這是一個未被滿足的需求。當時市面上，頭部洗護賽道幾乎被國際品牌“壟斷”，鮮有專為中國人發質和頭皮量身定制的洗護產品。

于是在2020年，鄭如晶聚焦中國消費者頭部護理訴求，搭建團隊創立了Spes詩裴絲品牌。第一年上線的控油蓬松干發噴霧，借助立竿見影的效果反差快速出圈，帶動天貓“控油蓬松”類目增長170%，同時也在小紅書等內容種草平臺引起熱議，累計賣出8000萬瓶，成為行業內“現象級爆款”。

鄭如晶表示，在那之后，詩裴絲重投研發，圍繞控油和蓬松研發產品，復制爆款打法，幾乎出一個爆一個。核心爆款干發噴霧、海鹽洗頭膏、紅沒藥醇多肽洗發水等均在天貓等電商平臺拿下細分類目第一。在線上渠道之外，團隊迅速布局線下零售門店，搶占貨架。

據悉，2024年，詩裴絲品牌年銷售額近20億。

日前，《天下網商》走進Spes位于杭州蕭山的辦公室，與鄭如晶深度交流，發現了品牌成長的五個關鍵。

1、創始團隊自帶復合型基因，供應鏈筑基，為品牌創立“資源煉金術”。

鄭如晶畢業于四川美院，美術畢業+央視任職+紡織設備的三重背景，讓她在早期便淀出產品美學與供應鏈人脈網絡。2014年加入網易后，她以大牌平替思維創建網易嚴選，充分整合供應鏈并發揮資源優勢。過程中，鄭如晶在組織效率建設方面不斷試錯，獲得搭建團隊經驗。

2、需求深挖，找到頭皮護理細分市場“真空地帶”。

深挖消費者需求，發現女性消費者“妝造一體”的護發痛點鏈，創立品牌后，以控油解決基礎需求，以蓬松創造體驗溢價，在寶潔/聯合利華構建的“去屑防脫”紅海中，開辟“頭皮好，發蓬松”的空白市場卡位，形成差異化競爭優勢。

3、與專業高校機構合作研發，以技術驅動創新。

每年投入研發，2024年投入超4000萬元。目前已成立Spes詩裴絲全球研發中心，與浙大、中國藥科大學、江南大學等國內外機構高校展開合作，60人的研發團隊中有藥理學博士、皮膚科專家等，已積累71項專利技術。同時，詩裴絲將這些作為產品力的證據鏈，為品質背書。

4、抓住社交電商紅利，總結內容爆破公式，定制渠道OKR促生新增長。

在貨架電商紅利趨于平穩后，借助內容電商信息體系流紅利快速總結屬于Spes的爆品公式：場景化痛點×可視化效果×情緒化傳播。合作KOL和明星將科研語言翻譯成品牌語言或用戶語言，在多場景測試中，輸出產品使用前后的強反差效果內容，吸引目標用戶注意力和購買力。結合渠道特性優化結構框架，調整OKR(目標與關鍵成果法)。

5、多渠道布局，搶占線下貨架，優化渠道營收占比。

從品牌創立之初，團隊即布局線下渠道，與物美超市、世紀聯華、盒馬、屈臣氏、華潤Ole、十足、KKV等渠道達成深度合作，入駐全國超6萬家終端門店，線上線下均衡發展。

隨著顏值經濟的發展，年輕人越來越注重發型和發質對妝容造型的影響，追求蓬松高顱頂的效果。由此，中國頭皮洗護行業呈現出使用場景多樣化、功效需求精細化、成分研究深入化的趨勢。

值得注意的是，一種“護膚式護發”理念正在出現并興起。CBNData數據顯示，六成消費者會在頭部洗護過程中加入洗前護理或者洗后護理環節，來提高控油蓬松、防脫生發等改善型功能效果。商家在產品研發時或向護膚產業靠攏，更注重成分及個性化功效。

從品牌端來看，當代年輕人對于國貨品牌的購買意愿持續增長，這也為國貨品牌崛起提供了更多市場機遇。包括詩裴絲、若也、獨特艾琳等眾多新興品牌，以創新品類優勢實現了對國際巨頭的彎道超車。

但新興品牌也需要不斷創新以取得發展。當行業巨頭反應過來并依托全球化供應鏈網絡和營銷矩陣實施賽道卡位時，其會憑借成本和渠道優勢，獲得消費者心智，擠占中小品牌的市場份額。

這種“大象起舞”的商業案例屢見不鮮，“詩裴絲們”要找到下一個戰略優勢。

接下來，鄭如晶的工作重點將放在渠道結構優化和組織效能提升兩方面。在她的構想里，詩裴絲專注于頭皮健康，只是母公司浩邁科技的第一個品牌，“國人健康領域還有很多東西值得把它升級一下”。

“很多人會羨慕說，杭州有六小龍，但是真的是六萬條錦鯉跑出來的。所以很多東西，我覺得等風來，先把整個團隊打磨成錦鯉群，才能有鯉魚跳龍門這件事情。”

以下是《天下網商》對話Spes詩裴絲創始人&CEO鄭如晶的專訪內容，有刪減：

創辦網易嚴選后離職再創業

《天下網商》：網易嚴選那段經歷賦予了你哪些能力，讓你在創業階段非常受用？

鄭如晶：答案其實早已刻在我的骨血里——丁磊教會我的“產品潔癖”。在網易遇到丁磊，我覺得特別幸運。你會發現，網易出品必屬精品，而他本人就是一個典型的產品經理。在網易和上一家公司的經歷中，我把兩任老板對用戶的深刻洞察，以及他們對極致產品的執著追求，都深深融入了我的DNA。

決定做Spes的時候，是我當時人生最難的時候，得了抑郁癥，被人身攻擊。在上海的一個雨夜，我坐在馬路牙子上，對著行李箱自問：如果剝離網易副總裁的光環，我還剩下什么？那一刻，我意識到，我身上最寶貴的，是流淌著產品人的血液。

所以，當你問我為什么能在3年內實現高速增長時，我想說，除了基于用戶洞察去挑選最好的產品外，另一個關鍵因素是“組織效能的頓悟”。我至今還記得29歲那年，網易的HR跟我說的那句：“大晶，你只是超級個體，不是組織大腦。”這句話讓我醍醐灌頂。

以前，我總覺得自己在用生命為網易工作，但老板為什么還是不滿意？我找到HR，他一針見血地指出：“你只有一個鄭如晶，個人能力強不代表組織能力強。”這句話徹底改變了我。我意識到，在“戰場”上，指揮大腦的角色遠比單兵作戰更為重要。從那時起，我開始重視團隊的培養。

現在我們的團隊成員有的在騰訊，有的在字節，有的在小紅書，有的在各個部門，他們都是總監級別以上了，混得都特別好。他們每次看到我就抱著我，又叫又跳又笑。我當時覺得心里挺難受的，因為以前我對他們還挺嚴格的。

我覺得在網易學到的，第一個是產品經理，第二個是組織搭建，第三個就是如何做一個好老大，而不是一個大姐姐。做大姐姐，你可以隨意讓他們發揮，但真正的領導力不是“包辦一切”，而是賦能團隊，成就他人。

《天下網商》：你在網易是怎么樣做到29歲變成副總裁的，剛開始去就有很高的職位嗎？

鄭如晶：我當時進網易，應該只是一個專員還是一個經理。我是降薪降職去的，我在網易之前已經做到一家紡織品設備企業的副總了，當時想擁抱互聯網，就去了。我當時就在想，好不容易進了大廠，食堂就有五個，而且又特別好吃，所以那時候有很強烈的求生欲望，就在思考說怎么樣能活下來。

進入網易大概第二周的時候，我發現那個部門的商業邏輯不太閉環。我就帶了六個人，悄悄說，兄弟們，我們自己創業。這六個人也一臉懵。我帶了這六個人去找了網易杭州研究院的院長，說能不能給我六個人的崗位指標，但不需要給我付工資。他說好的。我就跟這六個人說，崗位指標已經找到了，能賺多少錢就看我們自己了。然后我們就找了一個會議室去商量要做什么，那時候也沒想好要做什么。

因為我出身紡織業，那時候有一個日本毛巾品牌，一條毛巾賣250塊錢左右，但是made in 南通。我思考，有多少人能買得起250塊錢一條的毛巾。那是十多年前了。

所以我就聯系了這個工廠開始自己賣。當時搭了一個H5頁面，我同時兼采購、文案、模特、商務，把這些活都包圓了。賣了一段時間發現，團隊能自給自足了。

為了獲取流量，我們到處蹭內部資源。比如，我跟郵箱部門商量：“我送你幾條毛巾，你能不能幫我在內部發200封郵件？”就這樣，我們在網易內部進行了小范圍測試。由于頁面設計得好，產品也不錯，很快就取得了不錯的反響。

以此為例，我們后來又找了幾家高品質的國內工廠來復刻成功路徑，然后一下子爆單了。爆掉以后，丁磊就認識了我。就因為這個事兒，我從一個經理直接升到了副總裁。

現在，我自己經營公司，也非常希望員工能有一些奇思妙想。我不太關心他們當下能為公司賺多少錢，而是更希望組織里有一些“鯰魚”。每個公司都需要新鮮的血液和鯰魚，來激發團隊的活力。當時我覺得自己只是運氣好，但后來復盤時發現，可能老板們也需要一些鯰魚來推動變革。

《天下網商》：你原來是網易嚴選的CEO，算是做新消費的明星創業者。網易嚴選當時是一個平臺化的模型，有很多個品和品類，你突然去做一個品牌，過渡過程是什么樣的？

鄭如晶：當時從網易出來，我確實帶著平臺光環，說實話，我有點“飄”了。出來之后開始做平臺，是一個精品電商，叫“夠貨”，有點像嚴選。第一個月下單用戶數是186.73萬，數據是不錯的。但我覺得一個公司要活下來，要么值錢，要么賺錢。但是當時平臺的“天時地利”過去了。

那時候精品垂類電商已經很辛苦了，因為獲客成本高，對吧？我記得2018年的時候，獲客成本已經是600塊錢一個了，但產品又很難賣到這個價格。所以我決定立馬轉型做品牌，其實（網易）嚴選某種意義上就是一個品牌。

在巨頭環伺的賽道找到市場空隙

《天下網商》：說起洗發水，在很多中國人的記憶里會是很多國際大牌，大家的第一意識應該是一個競爭非常激烈的紅海市場，為什么你會突然決定入局這個市場？

鄭如晶：對的，我也覺得這個市場非常紅海。坦白講，包括投資人也在說，為什么要選擇這么宏大的市場？我從大廠出來創業，一直有個夢想，那就是（新產品）從誕生起就是為我們中國人設計的。當時很多人勸我去做防脫。

《天下網商》：防脫是個已經被普遍驗證過的大熱門賽道，那為什么最后選了頭皮護理的賽道？

鄭如晶：對，防脫確實是一個熱門賽道，但我認為防脫更多是一個（結）果，中國人對于防脫的理解更多是在生發。但是（要做好）防脫這件事真的挺難的。在正式進入這個品類之前，我在杭州浙二醫院的防脫門診旁聽了兩個月。之前我一直認為脫發人群應該是75后男性偏多，對吧？那真實情況是，90后、95后是占了大部分，大概占了80%。這里面90%是女性。當時得出這個數字的時候，我覺得挺神奇的。

我就問醫生，為什么是女性，為什么這么年輕化？醫生跟我說，這其實跟現在的飲食習慣和生活方式都有關系。像我們父母那一代，可能看完新聞聯播，看完一個什么電視劇就睡覺了。但現在基本上凌晨一兩點，大家還在刷手機、刷視頻，熬夜會導致臉上出油、爆痘等問題。此外，現代飲食中油脂攝入過多，以及熬夜后喝咖啡等刺激性飲品，都是脫發的誘因。

通過這次調研，我意識到防脫并不是靠單一成分就能解決的。所以五年前，我們天使輪融資剛剛到賬1200萬，馬上就投了400萬在生物合成的科技研發上。我們當時跟浙大，中國藥科大學、江南大學一起做研發，發表了很多的國際性論文，認為還是要從頭皮解決根源性問題。

找到出奇制勝的“奇兵”

《天下網商》：正式開始創立詩裴絲品牌，瞄準控油蓬松賽道，是從2021年開始的。那時候內容電商比較盛，2021年4月份羅永浩開始在抖音直播帶貨。你的第一波紅利是內容電商嗎？

鄭如晶：對，您真是專家。

《天下網商》：當時抖音電商體系還不成熟，是抖音的信息流體系給你們帶來的這種價值嗎？

鄭如晶：其實當時我們在天貓賣得挺好的，第一個月200萬，第二個月400萬，第三個月600萬。我記得很清楚，所有股東都對這數據很滿意，覺得“大晶做得不錯”，每個月都有顯著增長。但說實話，我自己非常焦慮，因為在貨架電商領域想突破太難了。那時用戶的搜索行為已經固化，基本是品類搜索，而不是品牌搜索。用戶并不知道“詩裴絲”這個品牌，銷量主要依賴主動搜索。

那段時間，我老公經常看到我在西湖邊一圈一圈地跑步，問我：“公司不是運作得還行嗎？你怎么這么焦慮？”其實，我已經看到了未來的天花板，它正在迅速降低。于是，我們開始思考如何在內容電商中尋找突破口，找到一個能解決用戶痛點的產品，并圍繞渠道進行設計。

我們公司是在2020年成立。當時，很多人不愛出門，“懶人經濟”盛行。我發現，人越是待在家里，越不愿意洗頭。所以，一方面我們要挖掘用戶需求，另一方面也要關注渠道需求。2021年，完美日記的“before 和 after”的前后對比效果在社媒上非常火。所以我就一直在思考，怎么樣做一個產品的前后對比，立竿見影。

第三個就是您說的，那時候整個抖音電商還沒有形成體系化，只有千川，大家都在上面賣白牌。我記得有個股東晚上打電話問我：“大晶，你這么all in這件事，到底怎么想的？”我的回答是：“早死早超生。”因為貨架電商是被動搜索，而不是主動推送。而圍繞主動推送的渠道，我們必須去突破，哪怕整個閉環還不成熟，我覺得這恰恰是我們的機會。

那時，很多人稱我們為“網紅品牌”，說實話，我并不在意。因為我覺得，從網紅到長紅再到明星品牌，是一個企業的必經階段。只要我們把產品品質做好，網紅就網紅吧。當時，我們既有即時性效果的產品，也在同步進行洗發水的研發。

《天下網商》：當時第一個即時性的產品是哪個產品？

鄭如晶：干發噴霧，到現在賣了8000萬瓶。我們認為怎么樣定義網紅品不重要，重要的是真的幫助用戶在他的場景里面解決了真實的痛點。這就是一個從網紅到長紅（的產品）。

當時我也跟團隊說不要妄自菲薄，洗衣粉之后出現了洗衣液，到后面又出現了洗衣凝珠，對吧？只要我們一層一層地去幫助用戶解決真實的場景問題，去挖掘新品類的機會，它就是一個獨立的品類。所以我們把“控油蓬松”這個品類迅速通過內容電商給打出來了。

打出來以后，我們的思考是說如何通過這個品出奇制勝，它是我的“奇兵”，去拉動我的數據中臺、內容中臺和投放中臺，迅速把組織給建立起來了。

投一塊錢能夠賣十塊錢的東西

《天下網商》：這個意思其實就是花錢，因為投放要花錢。有這樣的說法，一個營銷人做得好不好，主要看他花過多少錢，當他花的錢越多，ROI(投資回報率)越高，操作就越理性。那當時那個before 和after還記得是什么樣子的嗎？

鄭如晶：當時所有的素材我們都測了很多次，模擬用戶所有的場景。后來發現，紅頭發女生在火鍋店里面吃火鍋的這個視頻爆了。為什么？可能紅頭發比較另類，用戶更愿意看完。第二個就是在健身房，小姐姐在那兒呼呼地練，練完了一噴，很颯。

可以這么理解，一方面是說女性用戶場景，一方面是說很多女性風格更中性。所以我們圍繞女性會分為溫柔型小姐姐，幫她做成港風大波浪、溫溫柔柔的。對于運動型的小姐姐，我們幫她做妝造一體的颯。我們早期的內容踩點和場景踩點，都比較準。

《天下網商》：相當于利用產品能力，把賣點轉化成了買點，讓用戶有了興奮點，覺得這個事很棒，然后就下單了。然后你們又要研究新的素材到底是什么，最后卷的是怎么樣的品牌表達能夠更擊中用戶。還記得最厲害的那個視頻，一開始的ROI能到多少嗎？

鄭如晶：8到10，投一塊錢能夠賣十塊錢的東西。但那時候我們也沒盈利。就是我們突然發現賺錢了，就迅速把錢投給研發了。干發噴霧里面有個納米級的分子技術，到現在都沒有一家可以能突破我們，因為當時它是從德國進口的原料，正好也趕上疫情，我很慌，怕原料過不來，國內大量的貨就出不去，所以我們就覺得自己做研發，最終把納米吸附技術研發出來了。

同時，我們開始尋找品牌代言人，不希望只是“干一波就走”。那一年我們做對了，找了鞠婧祎、徐璐等當紅明星來幫助我們擴大5A人群，迅速覆蓋到線下渠道，從天貓和京東渠道擴展到全渠道的外溢。當時我們是“掙錢養夢想”，利潤都放到了研發和市場上。

《天下網商》：干發噴霧、海鹽洗頭膏等，每個爆品可能都是數以萬計、十萬計的銷量，為什么成功率這么高？

鄭如晶：我一直認為，如果有些品是為了上而上，可能在早期就直接把它給砍掉了。我認為一個優秀的top級產品經理，從上品的時候，他應該把整條鏈路已經研究明白了，整條鏈路的打法也研究明白了。

重回核心崗位抓品牌、抓產品

《天下網商》：去年你們公司增長挺好的，但你對這個增長數據不滿意，把工作重心從原來的線下渠道回到了公司最核心端。之后你做了哪些調整，讓公司在線上渠道出現問題的時候，又能夠回到比較好的增長軌道上？

鄭如晶：我覺得增長其實挺一般的，所以當時我立刻回到公司，重新搭建內容體系。現在，我依然認為內容電商帶動整體流量溢出非常重要。因此，回來后的第一件事就是抓內容種草和品牌建設。我們的渠道布局比較平穩，沒有依賴單一渠道或單一產品。如果你能靠天貓或京東突破，那當然很棒，因為它們的營收比和利潤結構都很健康。但問題是，在短時間內，比如2到3個月內，很難實現長線的增長拉伸。所以，回來之后，最核心的任務就是抓品牌、抓產品。好的產品對應好的流量，好的流量又能帶動to b端的影響力，我們需要把這條鏈路重新梳理清楚。

我特別崇拜世界500強公司，因為它們的效率非常高。而我們公司才成立幾年，部門之間就已經出現了壁壘，缺乏聯動。這讓我心里挺難受的。所以，當發現組織存在壁壘時，一號位能否果斷決策、敢于擔責、推進變革，就顯得尤為重要。任何公司出問題，本質上都是CEO的問題，他應該是那個推開墻的人。

校準渠道結構OKR

《天下網商》：這兩年有些品牌通過短劇獲得了指數級的增長，你們應該沒有吃到這波紅利。那你現在再看這個迭代的內容，在跟用戶交流方面有發生哪些變化？

鄭如晶：其實我覺得本質上沒有發生什么變化。但用戶對這種玩法已經累了、疲勞了。所以這時候，我覺得抖音也好，內容電商也好，貨架電商也好，大家回到了一條起跑線，就是品牌型打法。就是你的情緒價值、你的產品真實地能夠幫他解決什么樣的問題。你的產品口碑怎么樣。更多看這個公司的組織效率、產品質量，到產品效率、利潤，在每個渠道的分配。當然內容也需要出彩。現在字節也好，紅書也好，已經給你生成了一個標準。以前我們打的時候沒有標準，要么大賭大贏，要么大賭大輸，對吧？所以當它有標準的時候，你再想“啪”一下，像當年那樣挺難的。所以我覺得它更多的是組合拳的出身，每個板塊都不能太弱。

《天下網商》：外部紅利不在的時候，大家都看誰的“正規軍”最厲害了。你提到的多肽角蛋白成分，主播會去翻譯，那你們在內容上會怎樣做翻譯，讓用戶能理解這個賣點？

鄭如晶：我們打的是女性用戶，女性用戶很喜歡去研究這些東西。所以我們會把整個證據鏈做匯報，實驗室、SGS（一家國際公認的檢驗、鑒定、測試和認證機構）、各個大學的評測報告等等等等。她們會覺得，你是真實可信的。如何把它翻譯成品牌語言和用戶語言？這個我們會有相應的內容框架，不斷去測，測完KOC，再測KOL，看用戶到底對哪一種框架比較感興趣。對于KOC或KOL來說，每積累一個粉絲都不容易，所以對你的產品很挑，你所有的這些證據鏈層層遞進的東西，他都要去看，并且自己試用。

《天下網商》：這兩年抖音渠道競爭比較激烈，賺錢難度增加，但把這個渠道30%的外溢當做廣告，你怎么理解這個情況？

鄭如晶：我認為抖音、小紅書、B站等等做得也不錯，都是解決方案。但這個解決方案，在渠道結構優化里面，你怎么去調你的OKR，這個其實還蠻難的。每一個渠道有不同的使命，抖音的使命就是曝光。

《天下網商》：那曝光之后，對這個品牌在抖音上的商業模型考慮，你是希望跑平、微虧，還是微賺？

鄭如晶：我覺得每個品不一樣。比如說公司戰略級的品，就是要虧損的，對吧？因為我把它當成品牌費用。很多年的老品就是要讓它維穩，保持銷售額，保持熱度，保持市場之間的交互。去年我們也在做復盤，比如說是瘦狗項目，還是現金流項目？我們會淘汰一些瘦狗，然后有一些現金流，是不賺錢的，但是需要它幫你貢獻GMV，有些是賺錢的，那么我們的渠道應該怎么去結構性優化？我們會跟每個操盤手去聊一下。

渠道營收占比“3331”

《天下網商》：你之前做線下這件事兒做了多長時間，是什么時候意識到需要有線下渠道？

鄭如晶：近兩年。因為我那時候去了很多供應商那兒，發現他們過得挺辛苦的，很多人在倉庫辦公，在倉庫生活。然后我就思考一個事情，能不能讓他們真正賺到錢。我就在想怎么樣做一個品，讓線上的年輕人喜歡，讓分銷商代理賺錢，打通我們的渠道脈絡。初心是這個，但是后面因為我們價格比較穩定，去年上半年就拒掉了一些渠道。

《天下網商》：那為什么會拒掉這些分銷商？

鄭如晶：這些貨會流動到批發市場，甚至串貨到其他省份，導致代理商虧損或貨品滯銷。所以針對這些有風險的分銷商，即使訂單量再大，我們也不再合作。當然，矛盾也有兩面性。如果一個品牌完全沒有串貨現象，可能說明它的熱度太低了。某種程度上，“紅黑也是紅”。但從公司層面，如何規避串貨問題，關鍵在于CEO的決心。只有果斷決策，才能讓代理商感到安心，確保品牌的長遠發展。

《天下網商》：你之前是網易嚴選的CEO，一直做的是偏線上的生意。但這次是找分銷商去做全國市場，這個經驗應該是沒有過的。當時你這個認知是如何建立起來的？

鄭如晶：我覺得我現在還是一般，可能在線下的銷售組織上建得還可以，就是面向分銷商的這些銷售者。我上午還在跟團隊說我的身份有時候有點割裂。因為我是產品經理兼CEO兼董事長。CEO要對當下的渠道負責任，要盈利，要不能串貨，要保證品質。創始人的話，一定是希望說要做成一個中國的“卡詩”，對吧？對當下這些大渠道，你的利潤可能基本是沒有的，但人力物力投入非常多。這時候就要有我作為創始人的決心，夾雜著CEO的算賬能力，再夾雜著作為產品經理對于每個渠道的理解和洞察。所以多面型，自己確實得跟團隊一起上。

《天下網商》：所以你會怎么算賬？比如說像屈臣氏這樣的渠道跟你合作，它的話語權比較強，要讓你定制產品，你在這些大渠道上的收益周期是怎么樣的？

鄭如晶：在這些渠道中展示產品，是為了增加與用戶的互動機會。因此，我們的一部分投入被視為市場費用，另一部分則是運營費用。很多人認為請明星代言或投放廣告就是市場費用，但實際上，深度分銷、BA獎勵、貼花以及進場條碼等也都是市場費用。我們財務部門有一套專門的市場費用和運營費用的測算方法。通過這兩種方法的結合，我們能夠全面評估盈虧平衡。

《天下網商》：今天品牌到了這樣的量級，線上線下比例是怎么樣的，你覺得到達健康狀態了嗎？

鄭如晶：我覺得比較健康，30%的貨架（電商），30%的內容（電商），30%的線下（渠道），10%的特渠。

《天下網商》：那未來的增長在哪里？

鄭如晶：得先鋪，我今天也跟團隊說，鋪得怎么樣呢？我覺得也就能打個60分。有一說一，得干了再說。干完了以后，我們怎么進行渠道的組織升級和組織迭代，以及組織繼續往上走。你會發現，很多企業都會停留在5到10個億，很難上去，本質上還是組織效率問題。如果我們把戰略制定好，所有的戰略能夠圍繞著我們的渠道形成工作流和規則，那整個組織效率會非常快。所以接下來，其實是渠道內部的結構優化和組織效能的提升。

第二個品牌需要等風來

《天下網商》：你怎么看待一個品牌的價值和客單價之間的關系？你最后要做的到底是4億人的品牌還是7億人的品牌？

鄭如晶：造型品便宜一定是對的，讓更多年輕的大學生用上我們的產品。但是對于發水這個品類，每年我們都要花很多研發費用。所以我們在終端的售價是中高端，沒有那么便宜。我一直不允許我們去打低價，因為打低價是沒有研發費用的，也是沒有相應的組織效率和品牌的。

所以分品來看，有的造型品就是去卷，很少去找明星代言，我就靠機制、靠渠道去鋪。但是對于我們最核心的多肽能量瓶，去年我看了一下財報，研發費4200萬。我當時跟丁磊說過一件事，好的產品是有靈魂的，用戶是能聞得到的。

Costco也好，山姆也好，里面地位最高的是誰？采購。因為采購對于每個品控的標準環節，是層層去把的。以前在嚴選，我們也這樣，就是驗廠，包括原材料采購都是我們在做。

所以對這個品的研發，我們是重拳出擊的。有一些我們是用來鋪低價，有一些我們保證一定的合理利潤，這對一個行業標準的拉高是非常重要的。

《天下網商》：但是參考很多上市公司的財報，這個行業的屬性決定了研發占比不會很高。今天像你這樣的行業顛覆者進來，這種行業現象能改變嗎？

鄭如晶：我認為會的。實際上，國貨品牌的利潤率普遍不高，包括我們的競爭對手。但我們現在對原材料的選擇越來越嚴格，特別是對肽、蛋白質、角蛋白等核心成分的要求越來越高。目前市場已經呈現出兩種態勢：用戶對國貨的認知是原料用得好，而對歐洲品牌的認知則是調性高。

《天下網商》：創業這么多年，你覺得創業初心是什么？

鄭如晶：之前聽湖畔大學的老師們討論，為什么一些大集團在某些產品上不成功？他們提到的一個關鍵點是，問問我們的初心是為了擴大市場占有率，還是真正解決用戶的痛點。這確實很重要。如果你是為了解決用戶的痛點，這是一種發自內心的初心，會推動你去研發。如果只是為了擴大市場占有率，那更多是管理機制上的推進。

如今，市場供大于求，用戶對產品的甄別能力非常強。以前的用戶可能不會看配料表，但現在像李佳琦這樣的KOL會詳細解讀產品的成分，用戶的認知水平已經達到了一定的高度。所以我們做這件事情的初心，還是真正地圍繞用戶的頭皮到發絲去解決問題。

《天下網商》：所以詩裴絲在做到多大之后，你會去做第二個品牌？

鄭如晶：其實在第二年和第三年，股東們就和我討論過是否要推出新品牌。我當時就回應說，新品牌的推出必須基于渠道能力和組織能力的溢出。那時我們還沒有準備好，線下渠道也還沒有鋪開，團隊雖然年輕聰明，但精力有限。股東們非常理解，認為我的觀點有道理。

所以，什么時候推出第二品牌呢？隨著渠道效率和組織效率的提升，新品牌可能會自然生長出來。但它會是什么樣子，現在還無法確定。我一直認為，所有的創意和產品，以及你的能力，都是從工作流中自然長出來的。我現在越來越意識到這一點，努力打造這樣的團隊。

就像我們在蕭山一樣，很多人會羨慕說，杭州有六小龍，但是真的是六萬條錦鯉跑出來的。所以很多東西，我覺得等風來，先把團隊打磨成鯉魚群，才能有鯉魚跳龍門這件事情。