連鎖巨頭圍剿下，區(qū)域性酒店品牌如何活下去？

過(guò)去十年間，中國(guó)酒店行業(yè)經(jīng)歷了迅猛的連鎖化進(jìn)程。連鎖酒店滲透率（即連鎖酒店客房數(shù)占全部酒店客房數(shù)的比例）自2015年的約16%迅速攀升，到2019年達(dá)到26%，并在疫情期間逆勢(shì)上揚(yáng)，到2023年初已接近41%。

換句話說(shuō)，全國(guó)酒店客房中已有四成屬于連鎖品牌體系。與歐美市場(chǎng)相比，這一比例仍有提升空間（美國(guó)約71%，歐洲約39%），但中國(guó)酒店業(yè)的連鎖化躍遷之快舉世矚目。下圖展示了近年來(lái)中國(guó)酒店連鎖化率的提升趨勢(shì)：

中國(guó)酒店連鎖化率近年來(lái)持續(xù)攀升。2019年后連鎖化進(jìn)程加速，2024年已接近41%，顯示連鎖品牌在市場(chǎng)中的地位不斷上升。

推動(dòng)連鎖化的核心力量來(lái)自頭部連鎖酒店集團(tuán)的高速擴(kuò)張與市場(chǎng)整合。錦江國(guó)際、華住集團(tuán)、首旅如家等巨頭憑借在經(jīng)濟(jì)型和中端市場(chǎng)的深耕以及并購(gòu)整合，構(gòu)筑起強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)能力。

例如，錦江國(guó)際已擁有超過(guò)1.34百萬(wàn)間客房、13,250家酒店的龐大規(guī)模，華住集團(tuán)也是一萬(wàn)多家酒店，首旅如家集團(tuán)也到了7000家左右的關(guān)口。三大本土巨頭全部躋身全球酒店集團(tuán)前十，在中國(guó)中低端酒店市場(chǎng)形成近乎寡頭壟斷的地位。

頭部集團(tuán)的市場(chǎng)集中度由此節(jié)節(jié)攀升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2022年初，中國(guó)連鎖酒店市場(chǎng)中前10大酒店集團(tuán)已經(jīng)占據(jù)約70%的份額。目前僅錦江、華住、首旅如家這“三巨頭”集團(tuán)的客房數(shù)量就已占全國(guó)酒店客房總量的十分之一，份額相比2018年翻了不止一倍。

與此同時(shí)，大型集團(tuán)之外的其他連鎖品牌總份額也在過(guò)去幾年同步上升，中小單體酒店的生存空間被急劇擠壓——自2020年以來(lái)因需求疲軟或競(jìng)爭(zhēng)加劇，已有數(shù)以千計(jì)的小型獨(dú)立酒店退出市場(chǎng)。

平臺(tái)型巨頭的壟斷優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)為規(guī)模，更在于其強(qiáng)大的系統(tǒng)和品牌效應(yīng)。頭部集團(tuán)普遍建立了完善的會(huì)員體系和直銷渠道，擁有數(shù)千萬(wàn)計(jì)的忠誠(chéng)顧客，能通過(guò)自有App、小程序等低成本獲客；

同時(shí)在供應(yīng)鏈采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、人才培養(yǎng)等方面實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)。這些內(nèi)在能力構(gòu)筑了進(jìn)入壁壘，使大型連鎖在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如虎添翼。

例如，投資者普遍青睞加盟知名品牌酒店，因?yàn)椤按笃放频木频?strong>影響力和供應(yīng)鏈實(shí)力有目共睹，不用再花成本教育市場(chǎng)，確定性強(qiáng)”。正是這種品牌背書(shū)與平臺(tái)支持，讓頭部連鎖在下沉市場(chǎng)攻城略地時(shí)事半功倍。

值得關(guān)注的是，巨頭的擴(kuò)張如今大舉下沉至三四線城市和縣域。過(guò)去下沉市場(chǎng)曾是獨(dú)立酒店的天下，但這種局面一去不復(fù)返。

以華住集團(tuán)為例，截至2023年底其在三線及以下城市的在營(yíng)酒店占比已達(dá)40%（同比提升2個(gè)百分點(diǎn)），待開(kāi)業(yè)酒店中有55%布局在低線城市；其酒店網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國(guó)1257個(gè)城市，一年內(nèi)新增覆蓋城市131個(gè)。

錦江、首旅等也紛紛將經(jīng)濟(jì)型和中端品牌下沉至縣城甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以“千城萬(wàn)店”的氣勢(shì)搶占空白市場(chǎng)。可以說(shuō)，頭部連鎖憑借資金和品牌優(yōu)勢(shì)正加速織密全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)地方性酒店生存空間形成前所未有的擠壓。

地方性酒店品牌的崛起路徑

在連鎖化大潮與巨頭林立的格局下，一批地方性酒店品牌依然在夾縫中迅速成長(zhǎng)，探索出各具特色的發(fā)展道路。它們多數(shù)深耕于某一地域市場(chǎng)或細(xì)分領(lǐng)域，以靈活創(chuàng)新的模式嶄露頭角，成為巨頭壟斷格局下的有益補(bǔ)充。

以下是一些優(yōu)秀的地方酒店品牌案例：

慧友酒店集團(tuán)（湖南長(zhǎng)沙）：成立于2016年的慧友集團(tuán)是華中地區(qū)本土連鎖新秀。短短幾年間憑借對(duì)中檔商旅酒店的專注布局，集團(tuán)從長(zhǎng)沙起步擴(kuò)張到全國(guó)多個(gè)省市，運(yùn)營(yíng)近兩百家酒店，房間數(shù)超過(guò)10000間。

慧友旗下已打造悅致、歡致、歡漫等5個(gè)子品牌，覆蓋輕中端到高端市場(chǎng)。其成功要訣在于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品+高效投資模型：慧友自建了華中地區(qū)首個(gè)酒店產(chǎn)品研發(fā)中心，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化施工流程、裝配式裝修、智能化客控等舉措，將單房建設(shè)成本控制在8萬(wàn)元、施工周期壓縮至80天，大幅降低了加盟業(yè)主的投資門(mén)檻。

慧友旗下歡致酒店

這種“每分錢(qián)花在刀刃上”的極致效率，使慧友在疫情時(shí)期依然保持高速擴(kuò)張，并吸引某上市酒店集團(tuán)戰(zhàn)略入股助力。慧友模式顯示了地方品牌通過(guò)產(chǎn)品力和成本控制贏得投資人青睞的可能性。

朵蘭達(dá)酒店（湖南長(zhǎng)沙）：創(chuàng)立僅數(shù)年的朵蘭達(dá)定位為“商務(wù)潮牌酒店開(kāi)創(chuàng)者”，主打Z世代年輕客群喜愛(ài)的“小而美”潮流設(shè)計(jì)。

依托社交媒體營(yíng)銷和話題打造，朵蘭達(dá)迅速在長(zhǎng)沙等地走紅，并吸引藝龍酒店科技平臺(tái)投資成為旗下品牌。如今朵蘭達(dá)已在全國(guó)一線及新一線城市布局超過(guò)100家門(mén)店，成為備受千禧一代追捧的社交型酒店。

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的日式管家服務(wù)和智能客房等特色，在中高端細(xì)分市場(chǎng)樹(shù)立起鮮明的潮流品牌形象。朵蘭達(dá)的崛起印證了抓住細(xì)分客群審美和社交需求的地方品牌，同樣可以跑出高速擴(kuò)張曲線。

雅里數(shù)科酒店集團(tuán)（廣東深圳）：雅里數(shù)科的前身是創(chuàng)立于2011年的雅斯特酒店，起步于華南地區(qū)并深耕中檔商旅酒店領(lǐng)域。

與傳統(tǒng)連鎖不同，雅里數(shù)科走出了一條“酒店運(yùn)營(yíng)+數(shù)字科技賦能”雙軌發(fā)展之路：一方面其主力品牌雅斯特連鎖酒店在中檔市場(chǎng)穩(wěn)步擴(kuò)張，截至2025年已開(kāi)業(yè)和籌建酒店800余家，覆蓋全國(guó)150多個(gè)城市，朝著“單品牌千店”規(guī)模邁進(jìn)；

另一方面，集團(tuán)于2022年成立獨(dú)立的數(shù)字科技公司“雅里數(shù)科”，開(kāi)發(fā)了一整套酒店數(shù)字化和AI解決方案，不僅賦能自有酒店，也向50多家中小酒店品牌開(kāi)放輸出，在投資建店、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等全鏈條為中小酒店賦能。

雅里數(shù)科集團(tuán)憑借這種創(chuàng)新模式躋身2025中國(guó)酒店集團(tuán)規(guī)模50強(qiáng)第14位，雅斯特品牌入選中國(guó)中端酒店品牌六強(qiáng)并榮獲“十大增長(zhǎng)新勢(shì)力”稱號(hào)。

雅里數(shù)科的成功表明，地方酒店集團(tuán)可以通過(guò)科技賦能和平臺(tái)化走出一條差異化的發(fā)展新路徑，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化的同時(shí)賦予品牌更高附加值。

地方代表性品牌門(mén)店增長(zhǎng)變化（雅里數(shù)科、慧友、朵蘭達(dá)、喬治莫蘭迪）

除了上述案例，不少地方性酒店管理公司也在近年來(lái)嶄露頭角，如喬治莫蘭迪、SFEEL設(shè)計(jì)師酒店等。這些區(qū)域型品牌各具特色——有的以獨(dú)特文化主題取勝，有的專注精品設(shè)計(jì)、人文體驗(yàn)。盡管規(guī)模不大，但它們利用差異化定位往往擁有不俗的盈利能力。

可以說(shuō)，深耕本地市場(chǎng)、打造獨(dú)特調(diào)性是許多地方酒店品牌的共性發(fā)展路徑：先立足區(qū)域樹(shù)口碑，再謀求穩(wěn)健擴(kuò)張，在巨頭環(huán)伺中找到屬于自己的細(xì)分領(lǐng)地。

地方品牌的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：因地制宜、精細(xì)運(yùn)營(yíng)與靈活創(chuàng)新

面對(duì)規(guī)模遠(yuǎn)勝自己的連鎖巨頭，地方性酒店品牌要生存并發(fā)展，唯有揚(yáng)長(zhǎng)避短、憑借差異化優(yōu)勢(shì)取勝。從上述案例和行業(yè)觀察來(lái)看，地方酒店品牌主要擁有以下幾方面獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：

1. 因地制宜的本土化優(yōu)勢(shì)。地方酒店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解和適應(yīng)往往優(yōu)于全國(guó)性連鎖。這體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上融入本土文化元素、服務(wù)細(xì)節(jié)上迎合本地客群偏好、營(yíng)銷渠道上深耕本地社群網(wǎng)絡(luò)等。

許多地方品牌以此打造出濃郁的地域特色。例如，成都的多家區(qū)域酒店集團(tuán)（如名人、熊貓假日等）都結(jié)合川蜀文化、美食、熊貓IP等元素，給旅客帶來(lái)獨(dú)具一格的體驗(yàn)，在特定客群中建立了忠誠(chéng)度。

又如今年湖南陽(yáng)光集團(tuán)推出的生活方式酒店品牌“萬(wàn)墨VANMO”，將湖湘?zhèn)鹘y(tǒng)文化通過(guò)先鋒設(shè)計(jì)表現(xiàn)出來(lái)，大堂空間可在餐廳、藝術(shù)沙龍、脫口秀場(chǎng)景之間自由切換，并打通長(zhǎng)沙本地潮流資源構(gòu)建Hotel+X生態(tài)圈，成為年輕人探索本地生活方式的“旅居空間站”。

雅里數(shù)科集團(tuán)旗下雅斯菲爾酒店

這些接地氣的創(chuàng)新是全國(guó)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化模式所難以復(fù)制的。本土品牌深耕一地，“知己知彼”之下更能快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變化。例如在政府及企事業(yè)團(tuán)體客戶資源獲取方面，本土酒店往往有人脈和政策便利，比外來(lái)品牌更有優(yōu)勢(shì)。

這種在地化經(jīng)營(yíng)能力使地方酒店在各自根據(jù)地市場(chǎng)形成了強(qiáng)大的適應(yīng)力和忠誠(chéng)客群，不容易被巨頭輕易取代。

2. 精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和成本管控優(yōu)勢(shì)。大型連鎖勝在規(guī)模，但也往往因組織層級(jí)多而動(dòng)作笨拙。相較之下，地方酒店集團(tuán)架構(gòu)精簡(jiǎn)、決策鏈短，能夠?qū)嵤└?xì)敏捷的運(yùn)營(yíng)管理。在提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化成本方面，地方品牌常有獨(dú)到的做法。

以慧友酒店為例，其投入巨資建立產(chǎn)品研發(fā)中心，細(xì)化從酒店設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，以半透明展示的方式向加盟投資人傳遞“工匠精神”和信心。

慧友通過(guò)集中采購(gòu)和裝配式裝修，將建店成本和周期大幅壓縮，并研發(fā)智能物料管理、無(wú)人前臺(tái)等數(shù)字化工具節(jié)省人力，使單房智能化改造成本從最初3000多元降至1500元。這些精細(xì)化舉措保障了酒店品質(zhì)的一致性，也提高了運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。

同樣，雅里數(shù)科依托數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)旗下數(shù)百家酒店的實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和決策優(yōu)化，大幅降低了管理半徑帶來(lái)的效率損耗。可以說(shuō)，小而精是地方品牌對(duì)抗大而全的法寶之一：通過(guò)精細(xì)運(yùn)營(yíng)，一個(gè)區(qū)域連鎖完全可以做到單店盈利能力不遜于頭部品牌。

據(jù)業(yè)內(nèi)觀察，不少區(qū)域精品酒店雖然體量不大，但因管理出色、服務(wù)有口皆碑，RevPAR等關(guān)鍵指標(biāo)反而領(lǐng)先于泛全國(guó)化布局的同檔酒店。這種“小而美”的高效運(yùn)營(yíng)模式，正是地方品牌立足之本。

3. 靈活創(chuàng)新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前酒店業(yè)進(jìn)入數(shù)字化變革期，頭部集團(tuán)固然投入巨大自研IT系統(tǒng)，但中小品牌在引進(jìn)新技術(shù)、試驗(yàn)新模式上反而更具靈活性。

地方酒店集團(tuán)沒(méi)有沉重的老系統(tǒng)包袱，往往敢于擁抱前沿科技，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

例如雅里數(shù)科率先與阿里釘釘合作打造云端一體的中臺(tái)系統(tǒng)，推出業(yè)內(nèi)首個(gè)酒店業(yè)大模型“雅里智擎”和AI智能BIM設(shè)計(jì)工具“靈犀智繪”等，賦能旗下及合作酒店實(shí)現(xiàn)智能決策和快速?gòu)?fù)制開(kāi)店。

雅里數(shù)科旗下的AI工作臺(tái)

又如諸多地方品牌借助第三方數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)升級(jí)——同程藝龍旗下的藝龍酒店科技平臺(tái)，自2021年以來(lái)吸引了大量區(qū)域酒管公司入駐，通過(guò)SaaS系統(tǒng)和會(huì)員導(dǎo)流幫助這些品牌快速擴(kuò)張。

據(jù)報(bào)道，截至2024年底藝龍酒店科技已簽約酒店超3000家，在營(yíng)2000+家，平臺(tái)上聚集的地方性酒店品牌數(shù)量超過(guò)30個(gè)，單個(gè)品牌體量多在50~100家左右。這些原本分散的小品牌經(jīng)由平臺(tái)賦能，獲得了數(shù)字化直連OTA、共享會(huì)員、集中采購(gòu)等能力，競(jìng)爭(zhēng)力大增。

對(duì)于地方酒店來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上的數(shù)字化工具和合作渠道是開(kāi)放的，只要擁抱變化，就能以較低成本實(shí)現(xiàn)信息化、智能化，并利用新媒體營(yíng)銷爭(zhēng)奪年輕客群。相比之下，傳統(tǒng)大集團(tuán)的數(shù)字化往往只服務(wù)于自身品牌體系，中小酒店接入門(mén)檻高。

而像雅里數(shù)科這樣開(kāi)放平臺(tái)+資本雙引擎的新模式，為成百上千家獨(dú)立酒店和區(qū)域連鎖提供了共同成長(zhǎng)的技術(shù)生態(tài)。可以預(yù)見(jiàn)，靈活運(yùn)用數(shù)字手段、與OTA和科技企業(yè)合作緊密的地方品牌，將更有機(jī)會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

4. 差異化定位和快速迭代的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。巨頭連鎖以“標(biāo)準(zhǔn)化”見(jiàn)長(zhǎng)，但當(dāng)下消費(fèi)者旅游住宿需求日趨多元，標(biāo)準(zhǔn)化也意味著同質(zhì)化，反而給了小眾品牌突圍的契機(jī)。

很多地方酒店集團(tuán)勇于探索新業(yè)態(tài)新主題，推出差異化鮮明的產(chǎn)品來(lái)滿足細(xì)分市場(chǎng)需求。例如貴州貴旅集團(tuán)在2025年初一口氣發(fā)布“千山”系列四個(gè)細(xì)分品牌，涵蓋高端度假（奕境）、高端商旅（程瑞）、超中端精選（和悅）等，試圖用“山系生活方式”重新定義當(dāng)?shù)氐亩燃袤w驗(yàn)。

又如南京的喬治·莫蘭迪酒店主打意式莫蘭迪色調(diào)和輕奢生活方式，在山東、江蘇等地開(kāi)出十余家“小而精”門(mén)店，成為區(qū)域高端酒店市場(chǎng)一匹黑馬。該品牌在成立初期即找準(zhǔn)奢華生活方式這一差異化定位，并于2024年引入東呈集團(tuán)戰(zhàn)略投資（東呈受讓其30%股權(quán)），借力東呈的開(kāi)發(fā)、會(huì)員和數(shù)字化能力進(jìn)一步壯大。

短短數(shù)年間，喬治莫蘭迪從區(qū)域網(wǎng)紅成長(zhǎng)為備受投資人關(guān)注的新銳品牌，正是差異化+快速迭代的成果。此外，一些老牌地方國(guó)企酒店也通過(guò)煥新升級(jí)走上時(shí)尚化道路。

比如杭州黃龍飯店在2023年推出高端精選生活方式品牌“黃龍璀麗”，將地域文化與現(xiàn)代設(shè)計(jì)融合，開(kāi)業(yè)一年多已經(jīng)在杭州、紹興、新疆、青海等地落地多個(gè)項(xiàng)目，體現(xiàn)出驚人的產(chǎn)品迭代能力。抓住細(xì)分、推陳出新，讓地方品牌在各自的小賽道上形成了先發(fā)優(yōu)勢(shì)和口碑積累，具備了與連鎖巨頭錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特價(jià)值。

地方性酒店品牌憑借本土深耕、精細(xì)運(yùn)營(yíng)、數(shù)字靈活、差異定位等長(zhǎng)板，在一定區(qū)域或領(lǐng)域內(nèi)擁有了不容忽視的競(jìng)爭(zhēng)力。正如業(yè)內(nèi)人士所言，“酒店集團(tuán)可以深耕一個(gè)區(qū)域，也可以規(guī)模化發(fā)展，兩者并不沖突”——地方品牌選擇了一條不同于巨頭全國(guó)狂飆的道路，但并不意味著沒(méi)有機(jī)會(huì)。

挑戰(zhàn)與機(jī)遇：地方酒店品牌面臨的難題與出路

當(dāng)然，承認(rèn)地方品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也必須正視它們?cè)诰揞^陰影下遭遇的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。總結(jié)行業(yè)報(bào)道和從業(yè)者反饋，主要難點(diǎn)包括：

融資與抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。絕大多數(shù)地方酒店集團(tuán)為民營(yíng)中小企業(yè)，自身資金實(shí)力有限。擴(kuò)張主要依賴加盟模式和外部融資，一旦遭遇行業(yè)寒冬或突發(fā)事件，財(cái)務(wù)韌性遠(yuǎn)不如資金充裕的上市集團(tuán)。

疫情三年中大量中小單體和區(qū)域酒店相繼倒閉就是明證。數(shù)據(jù)顯示，2022年全國(guó)關(guān)閉酒店總數(shù)高達(dá)28,930家，其中絕大部分是非連鎖的單體酒店（超過(guò)2.6萬(wàn)家），連鎖酒店也有2288家關(guān)閉。

盡管疫情屬于極端情況，但也凸顯了地方品牌普遍缺少資本緩沖、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的問(wèn)題。即使在常態(tài)發(fā)展中，地方酒店融資渠道狹窄也是掣肘之一：銀行貸款往往更愿意支持有央企背景或上市公司背書(shū)的項(xiàng)目，中小酒店拿地和貸建的難度更高。

因此，不少地方品牌選擇與大型酒店集團(tuán)或OTA平臺(tái)資本合作（如前述逸濠之與麗呈、莫蘭迪之與東呈等），一定程度上也是為了解決融資和抗風(fēng)險(xiǎn)短板，通過(guò)“抱團(tuán)”獲得資金支持和資源共享。

品牌影響力與獲客難題。相對(duì)于全國(guó)知名的如家、錦江、希爾頓等，地方酒店品牌在普通消費(fèi)者中的認(rèn)知度和信任度明顯不足。這帶來(lái)的直接后果是獲客成本高、渠道過(guò)度依賴OTA。

許多區(qū)域酒店集團(tuán)缺乏自有會(huì)員體系，只能仰仗O(píng)TA獲取跨區(qū)域客源，傭金支出侵蝕了利潤(rùn)。據(jù)業(yè)內(nèi)總結(jié)，中小酒店面臨的痛點(diǎn)之一正是“OTA渠道依賴度高，即使在本地也難以直連客源”。

此外，在商旅市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，大企業(yè)客戶更傾向于選擇有全國(guó)布點(diǎn)和成熟商譽(yù)的大品牌酒店，這使地方酒店難以進(jìn)入大型協(xié)議客戶的采購(gòu)名單，喪失了重要的穩(wěn)健客源。可以說(shuō)，“酒香也怕巷子深”，很多地方精品酒店在自己地盤(pán)上口碑不俗，但走出本地就失去了品牌號(hào)召力。這種先天劣勢(shì)需要通過(guò)加強(qiáng)營(yíng)銷合作、異業(yè)聯(lián)盟來(lái)彌補(bǔ)。

例如，有的地方品牌加入大型連鎖的分銷體系或會(huì)員聯(lián)盟，共享品牌影響力和客源；又如積極運(yùn)用抖音、小紅書(shū)等新媒體打造網(wǎng)紅話題，提高品牌露出度。這方面雅斯特等新興區(qū)域品牌已經(jīng)有所嘗試，通過(guò)新媒體與年輕群體互動(dòng)并反向指導(dǎo)產(chǎn)品改進(jìn)。

提升品牌知名度與信任度，是地方酒店能否走出“一畝三分地”的關(guān)鍵考驗(yàn)之一。

人力與數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。中小酒店集團(tuán)在專業(yè)人才和技術(shù)投入方面也存在短板。首先，連鎖酒店的擴(kuò)張和運(yùn)營(yíng)需要大批熟悉品牌管理、收益管理、數(shù)字營(yíng)銷的人才。

但地方品牌往往難以吸引和留住這類高端人才—一方面薪酬和發(fā)展平臺(tái)有限，另一方面不少區(qū)域企業(yè)的管理仍帶有家族作坊色彩，制度不夠現(xiàn)代開(kāi)放。這導(dǎo)致管理者視野和經(jīng)驗(yàn)不足，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中容易戰(zhàn)略失誤或運(yùn)營(yíng)效率低下。

其次，盡管上文提到地方品牌數(shù)字化有靈活性優(yōu)勢(shì)，但轉(zhuǎn)型門(mén)檻仍然不低。對(duì)于缺乏IT能力的中小酒店來(lái)說(shuō)，自主開(kāi)發(fā)系統(tǒng)不現(xiàn)實(shí)，引進(jìn)成熟系統(tǒng)又可能水土不服或費(fèi)用高昂。因此一些傳統(tǒng)區(qū)域酒店集團(tuán)至今仍主要依賴手工經(jīng)驗(yàn)管理，數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢。

好在現(xiàn)在雅里數(shù)科、藝龍酒店科技等平臺(tái)為這些中小玩家提供了一條曲線救國(guó)之路，將復(fù)雜繁重的IT研發(fā)交給第三方輸出，讓酒店運(yùn)營(yíng)者專注于產(chǎn)品和服務(wù)。但不管怎樣，在人才和技術(shù)方面的劣勢(shì)，依然是地方酒店品牌需要長(zhǎng)期補(bǔ)課的課題。

盡管困難重重，地方性酒店品牌也并非沒(méi)有機(jī)遇可言。展望未來(lái)幾年，有利于地方品牌發(fā)展的因素包括：

廣闊的下沉市場(chǎng)藍(lán)海。中國(guó)幅員遼闊，三四線及以下城市、縣域擁有超過(guò)7億人口和約38%的GDP，比重，而且許多縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的住宿業(yè)尚處于早期發(fā)展階段。不少酒店投資人已經(jīng)意識(shí)到下沉市場(chǎng)是新藍(lán)海，縣域酒店需求正隨著本地消費(fèi)升級(jí)和“逆城市化”趨勢(shì)而不斷釋放。

年輕一代回流家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)就業(yè)、鄉(xiāng)村旅游和本地游興起，都為中小城市和縣城帶來(lái)旺盛的住宿需求。這些市場(chǎng)過(guò)去由于體量小、分散度高，連鎖巨頭進(jìn)入相對(duì)緩慢，給了本土品牌搶占先機(jī)的機(jī)會(huì)。

尤其在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的縣域（常住人口超百萬(wàn)的縣就有92個(gè)），當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)企業(yè)或政府背景酒店集團(tuán)完全可能率先打造出區(qū)域連鎖品牌，成為“當(dāng)?shù)劐\江/如家”。從政策面看，國(guó)家也鼓勵(lì)發(fā)展縣域經(jīng)濟(jì)和文旅產(chǎn)業(yè)，本土酒店若能結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕厣型@得政府的扶持和引導(dǎo)資金。這些都為地方品牌提供了成長(zhǎng)土壤。

消費(fèi)升級(jí)催生新賽道。當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)酒店的要求日益多元，“個(gè)性化”“體驗(yàn)感”成為高頻詞。與其說(shuō)地方品牌是在夾縫求生，不如說(shuō)它們正在細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)新賽道。

例如前述風(fēng)靡年輕客群的潮牌酒店、主打本地社交的生活方式酒店、融合電競(jìng)、咖啡、娛樂(lè)等跨界業(yè)態(tài)的創(chuàng)新酒店等等，這些領(lǐng)域巨頭未必擅長(zhǎng)，卻恰是小品牌大展身手的舞臺(tái)。

近兩年，各地涌現(xiàn)的主題民宿、文化旅館、社區(qū)型酒店等很大一部分由地方公司運(yùn)營(yíng)，并取得了不錯(cuò)收益。只要緊貼新生代消費(fèi)需求、持續(xù)迭代產(chǎn)品，地方品牌完全可能在某些新興細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，甚至引領(lǐng)行業(yè)趨勢(shì)。

新興主題酒店以差異化定位快速崛起，精準(zhǔn)滿足不同客群，“潮牌酒店”“美學(xué)酒店”“電競(jìng)酒店”等成為酒店業(yè)新的增長(zhǎng)極。地方酒店集團(tuán)往往更敏銳地捕捉到這些風(fēng)向，并敢于第一個(gè)吃螃蟹。

合作與聯(lián)盟帶來(lái)的新機(jī)會(huì)。近年我們看到行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一些新的合作模式，為地方品牌發(fā)展提供了跳板。其一是加入大集團(tuán)的加盟或委托網(wǎng)絡(luò)，但保留自有品牌。

例如攜程麗呈、藝龍等平臺(tái)，允許地方品牌“帶牌加盟”，共享會(huì)員和中央預(yù)訂但門(mén)頭不改名。

其二是資本層面的戰(zhàn)略入股與并購(gòu)。不少大型連鎖通過(guò)投資方式吸納區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，將其納入集團(tuán)版圖又給予相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)空間。例如同程藝龍收購(gòu)美豪，并通過(guò)藝龍酒店科技并繼續(xù)讓其對(duì)外賦能、東呈參股喬治莫蘭迪等。被收購(gòu)方一方面獲得了資金和技術(shù)支持，另一方面也能利用大集團(tuán)的開(kāi)發(fā)渠道和信譽(yù)加速擴(kuò)張。

對(duì)于地方品牌創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，與其單打獨(dú)斗，不妨積極擁抱這種集團(tuán)聯(lián)盟思路，借船出海未嘗不是捷徑。

第三是地方品牌之間的橫向聯(lián)盟或資源共享。目前行業(yè)內(nèi)已有區(qū)域酒店聯(lián)盟嘗試，或由行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭整合各地中小酒店資源，聯(lián)合OTA談判、互通會(huì)員等。這些都為地方酒店抗衡巨頭提供了抱團(tuán)的可能性。

地方性酒店品牌在未來(lái)仍有發(fā)展的潛力空間和策略選擇。一方面，中國(guó)酒店市場(chǎng)足夠大、足夠多元，不會(huì)也不需要“一超獨(dú)霸”，地方品牌只要找準(zhǔn)定位依然大有可為；另一方面，善于利用外部資源和合作機(jī)會(huì)，將“外腦”“外力”為我所用，可能成為地方品牌突破自身瓶頸的關(guān)鍵。

正如雅里數(shù)科執(zhí)行總裁胡喆所說(shuō)，中小酒店品牌要實(shí)現(xiàn)“專精特新”，需要在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域深耕專業(yè)化、精細(xì)化，同時(shí)大膽運(yùn)用新技術(shù)、新媒體去創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷和服務(wù)。這番話對(duì)所有地方酒店人都有借鑒意義。

結(jié)語(yǔ)：差異化生存，地方酒店的破局之道

展望未來(lái)幾年，中國(guó)酒店業(yè)將繼續(xù)在連鎖化、頭部化的軌道上高速前進(jìn)。但巨頭林立并不意味著地方性酒店品牌就此沒(méi)有機(jī)會(huì)。

恰恰相反，在一個(gè)日益成熟多元的市場(chǎng)，大有大的天下，小有小的春天。地方酒店品牌只要充分發(fā)揮自身在本地洞察、服務(wù)靈活、細(xì)分創(chuàng)新等方面的優(yōu)勢(shì)，完全可以在巨頭的夾縫中開(kāi)花結(jié)果。

對(duì)于地方酒店品牌的發(fā)展，有以下幾點(diǎn)建議：

第一，立足特色，避強(qiáng)擊弱。地方品牌應(yīng)當(dāng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中火力打造自身獨(dú)有的品牌個(gè)性和產(chǎn)品體驗(yàn)，形成差異化壁壘，避免與全國(guó)連鎖在標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模上硬碰硬。

例如專注某一文化主題、專注某一客群（如親子、電競(jìng)、研學(xué)）、專注某一服務(wù)領(lǐng)域（如度假養(yǎng)生、長(zhǎng)租公寓）等。只要在一個(gè)細(xì)分做到極致，哪怕規(guī)模不大也能成為隱形冠軍，巨頭反而不容易涉足或模仿。這方面，日本酒店業(yè)只有20%連鎖率卻涌現(xiàn)出眾多特色旅館品牌，就是生動(dòng)例證。

成都熊貓假日酒店

第二，深耕本地，逐步擴(kuò)張。利用好本地資源和口碑，在根據(jù)地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后再圖謀外拓，是較穩(wěn)健的路徑。單體酒店、連鎖酒店、國(guó)際品牌、本土品牌可以在一個(gè)市場(chǎng)共生共榮。

地方品牌完全可以先把一個(gè)城市或省域做到市場(chǎng)占有率第一，再以此為基地向周邊滲透。比如雅斯特用了14年在廣西等地做到中端市場(chǎng)80%以上占有率，才有底氣全國(guó)擴(kuò)張。

在沒(méi)有雄厚資本支持下，切忌貿(mào)然全國(guó)開(kāi)花，宜堅(jiān)持“區(qū)域稱王”戰(zhàn)略，以點(diǎn)帶面。

第三，擁抱數(shù)字化，提升運(yùn)營(yíng)效率。數(shù)字化是酒店業(yè)未來(lái)的大勢(shì)所趨，地方酒店更應(yīng)主動(dòng)借力科技來(lái)武裝自己。可以考慮與專業(yè)的酒店IT企業(yè)合作，引入云PMS、智能門(mén)鎖、自助入住、數(shù)據(jù)分析等系統(tǒng)，哪怕投資有壓力也應(yīng)循序漸進(jìn)實(shí)施。

數(shù)字化既是提升內(nèi)部管理效率、降低成本的利器，也是連接市場(chǎng)渠道、獲取客戶數(shù)據(jù)的必備工具。如今行業(yè)內(nèi)已有成熟的數(shù)字化解決方案（比如雅里數(shù)科、藝龍科技輸出的系統(tǒng)），地方酒店應(yīng)積極對(duì)接，以技術(shù)縮小與頭部的差距。

第四，巧用平臺(tái)，合作共贏。正視自身在資金、渠道上的不足，學(xué)會(huì)借助更大的平臺(tái)來(lái)成長(zhǎng)。可以考慮加入大型連鎖的特許經(jīng)營(yíng)體系，或者與OTA平臺(tái)深度合作開(kāi)設(shè)聯(lián)名酒店，抑或引入戰(zhàn)略投資者形成股權(quán)聯(lián)盟。

無(wú)論哪種形式，都應(yīng)以獲取大平臺(tái)的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)和品牌背書(shū)為核心目標(biāo)。同時(shí)在合作中堅(jiān)持雙贏和談判主動(dòng)性，努力為自身品牌爭(zhēng)取獨(dú)立運(yùn)作空間和利益最大化（如逸濠要求與麗呈合作必須品牌獨(dú)立）。選擇一個(gè)“好靠山”也許是地方品牌實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑，但過(guò)程中要保持清醒，防止被同質(zhì)化或邊緣化。

第五，注重人才培養(yǎng)和企業(yè)升級(jí)。再好的模式也離不開(kāi)人的執(zhí)行。地方酒店企業(yè)應(yīng)逐步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，吸納職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人才，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，打造一支既懂本地又具國(guó)際視野的管理團(tuán)隊(duì)。

同時(shí)營(yíng)造開(kāi)放創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)關(guān)注行業(yè)新趨勢(shì)，不斷自我革新。只有組織能力跟上了，才能支撐品牌走得更遠(yuǎn)。在這方面，不妨與高校酒店管理專業(yè)或行業(yè)協(xié)會(huì)合作，定向培養(yǎng)人才，并積極參與行業(yè)峰會(huì)交流，學(xué)習(xí)領(lǐng)先者經(jīng)驗(yàn)。

總之，“機(jī)遇永遠(yuǎn)留給有準(zhǔn)備的人”。地方性酒店品牌雖身處弱勢(shì)，但并非沒(méi)有翻盤(pán)機(jī)會(huì)。在連鎖巨頭筑壘固守之時(shí)，地方品牌完全可以另辟蹊徑，通過(guò)差異化戰(zhàn)略和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，找到自己的生存發(fā)展之道。

在中國(guó)特色的龐大市場(chǎng)里，多種所有制和多層次品牌將長(zhǎng)期共存，區(qū)域酒店品牌也將是生態(tài)中不可或缺的一環(huán)。就像酒店觀察網(wǎng)創(chuàng)始人余云平指出的——在這場(chǎng)“龍騰虎躍”的變局中，能緊跟市場(chǎng)步伐、持續(xù)創(chuàng)新求變者，終有可能成為未來(lái)新的領(lǐng)軍者。

對(duì)于2025年的中國(guó)酒店業(yè)而言，地方性酒店品牌依舊大有可為。只要找準(zhǔn)定位、穩(wěn)扎穩(wěn)打，屬于它們的春天仍會(huì)到來(lái)。