燕觀耘：十字路口的百度，是時(shí)候再次出發(fā)了

或許很少人意識到，2025年的這個(gè)夏天，兩則看似不相關(guān)的新聞，卻共同為中國互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)舊時(shí)代畫上了句點(diǎn)。其一，是市值的歷史性超越。6月30日，騰訊音樂以301.88億美元的市值，首次在收盤時(shí)超越了百度（294億美元）。

這不僅是數(shù)字的更迭，更是資本市場對兩種截然不同的商業(yè)模式的重新投票。其二，是根基的劇烈動(dòng)搖。幾乎在同一時(shí)間，與百度合作長達(dá)22年、年產(chǎn)值近二十億的湖北總代理“武漢世紀(jì)百捷”宣告破產(chǎn)，公告直指原因是“百度渠道模式的變革”，揭示了百度賴以生存的廣告業(yè)務(wù)正經(jīng)歷一場刮骨療毒式的重構(gòu)。

這兩大“黑天鵝”事件并非偶然，它們?nèi)缤礁〕鏊娴募饨牵湎率前俣葟奈羧辗€(wěn)固的BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三巨頭之一，滑落至歷史十字路口的龐大身軀。曾經(jīng)的搜索霸主，正被迫卸下巨頭光環(huán)，開啟一場以人工智能（AI）為賭注，前途未卜的“二次創(chuàng)業(yè)”。

從市場信心到商業(yè)根基的動(dòng)搖

如果說市值代表著市場對未來的預(yù)期，那么渠道體系則象征著商業(yè)模式的根基。2025年，百度在這兩個(gè)維度上同時(shí)收到了刺耳的警報(bào)，揭示了其面臨的內(nèi)外雙重危機(jī)。

市值超越的背后，是估值邏輯的根本差異。截至2025年7月初，騰訊音樂的市盈率（P/E）高達(dá)32倍，而百度的市盈率僅為8倍左右。這四倍的差距，清晰地反映了資本市場對“確定性”與“不確定性”的不同定價(jià)。

騰訊音樂其商業(yè)模式清晰且已被驗(yàn)證。通過整合QQ音樂、酷狗、酷我，并收購喜馬拉雅，構(gòu)建了強(qiáng)大的“版權(quán)護(hù)城河”。其“版權(quán)-付費(fèi)-分紅”的商業(yè)閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，2025年第一季度財(cái)報(bào)顯示，其在線音樂付費(fèi)用戶數(shù)已達(dá)1.229億，單個(gè)付費(fèi)用戶月均收入（ARPPU）提升至11.4元。這種穩(wěn)健增長的盈利模式，讓投資者愿意為其支付高溢價(jià)。

盡管百度的AI故事宏大——手握文心大模型和蘿卜快跑自動(dòng)駕駛業(yè)務(wù)，但其核心問題在于“技術(shù)投入-商業(yè)化回報(bào)”的周期過長，且充滿變數(shù)。與此同時(shí)，其現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)——在線營銷，正持續(xù)失血。2025年第一季度，百度核心在線營銷收入同比下滑6%至160億元，這削弱了市場對其轉(zhuǎn)型期的信心。高盛分析師一針見血地指出：“投資者正在為確定性溢價(jià)買單……百度的AI故事仍需更多落地案例。”

因此，市值超越的本質(zhì)，是資本市場投資邏輯的范式轉(zhuǎn)移——從過去追捧“大而全”的平臺巨頭，轉(zhuǎn)向青睞那些在垂直領(lǐng)域內(nèi)盈利模式清晰、護(hù)城河穩(wěn)固的“小而美”龍頭。這是對百度宏大未來敘事的一次嚴(yán)峻的信任投票。

商業(yè)模式的“地動(dòng)山搖”

如果說資本市場的波動(dòng)是“面子”問題，那么核心代理商的倒閉則觸及了百度商業(yè)模式的“里子”。武漢世紀(jì)百捷在其破產(chǎn)公告中，將原因歸結(jié)為“百度渠道模式的變革”，這背后是百度主動(dòng)變革與外部環(huán)境惡化的雙重夾擊。

“隨著百度渠道模式的變革與百捷的業(yè)務(wù)合作即將終止，我們失去了收入來源，公司運(yùn)營陷入了無法挽回的困境。”— 武漢世紀(jì)百捷網(wǎng)絡(luò)科技有限公司公告

首先，是百度主動(dòng)“揮刀自宮”。 有消息稱，百度正計(jì)劃在2025年第三季度，對濟(jì)南、武漢等六個(gè)城市的獨(dú)家代理機(jī)制進(jìn)行重大調(diào)整，廢除區(qū)域“獨(dú)家代理制”，轉(zhuǎn)向更扁平化的“服務(wù)

商運(yùn)營模式”。這一變革旨在加強(qiáng)百度總部的直控能力，推動(dòng)渠道從單純的銷售導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向具備AI技術(shù)服務(wù)能力的合作伙伴。這是百度為適應(yīng)AI時(shí)代營銷需求，重塑營銷體系的主動(dòng)革命，但對于高度依賴獨(dú)家代理權(quán)生存的傳統(tǒng)代理商而言，無異于釜底抽薪。

其次，是外部環(huán)境的急劇惡化。 傳統(tǒng)搜索廣告的市場正在被新興平臺嚴(yán)重侵蝕。有數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)品廣告預(yù)算中接近70%流向了抖音、淘寶、快手和微信，而投放給百度的份額不足5%。廣告主，特別是新能源汽車和美妝等行業(yè)的品牌，正在大規(guī)模削減甚至放棄在搜索引擎上的廣告投放。代理商的生存土壤已然貧瘠，百度的渠道變革只是壓垮駱駝的最后一根稻草。

BAT失落的“B”

百度的今日之困，非一日之寒。從曾經(jīng)與阿里、騰訊并駕齊驅(qū)的互聯(lián)網(wǎng)三極，到如今市值被多家后輩超越，其掉隊(duì)之路深刻反映了在技術(shù)和商業(yè)范式劇變下，巨頭轉(zhuǎn)型的艱難與陣痛。

回望PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百度憑借對信息入口的絕對壟斷，成為當(dāng)之無愧的霸主。然而，當(dāng)浪潮轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，百度的步伐開始變得遲緩和搖擺。與騰訊憑借微信（社交）和阿里憑借淘寶/支付寶（電商/支付）迅速構(gòu)建起堅(jiān)不可摧的移動(dòng)生態(tài)護(hù)城河不同，百度在移動(dòng)端的探索充滿了戰(zhàn)略失焦，從O2O到內(nèi)容分發(fā)，雖有嘗試，卻未能建立起一個(gè)具有絕對控制力的核心應(yīng)用。

更致命的是，其核心業(yè)務(wù)被釜底抽薪。在移動(dòng)時(shí)代，搜索作為信息入口的唯一性被徹底打破。微信、抖音、微博、小紅書等“超級App”通過內(nèi)建搜索功能，將用戶牢牢鎖定在自己的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，大規(guī)模分流了原本屬于百度的用戶和時(shí)長。

商業(yè)模式的內(nèi)在沖突

除了外部壓力，內(nèi)部百度當(dāng)前正深陷典型的“創(chuàng)新者窘境”，新舊商業(yè)模式的青黃不接使其左右為難。

搜索廣告這是百度的“過去”。雖然持續(xù)萎縮，但它在2024年仍貢獻(xiàn)了超過一半的營收（730億元），是公司主要的現(xiàn)金流來源。維持這臺老舊但龐大的機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅消耗了大量資源，也無形中束縛了組織徹底轉(zhuǎn)型的決心和速度。

AI、智能云、自動(dòng)駕駛這是百度的“未來”。雖然以智能云為代表的新業(yè)務(wù)增長迅猛，2024年第四季度同比增長高達(dá)26%，成為對沖廣告下滑的重要力量。然而，這些業(yè)務(wù)仍處于大規(guī)模投入的“燒錢”階段，短期內(nèi)不僅無法彌補(bǔ)廣告業(yè)務(wù)的巨大缺口，反而加劇了公司的財(cái)務(wù)壓力。

或許這種新舊引擎的內(nèi)在沖突，導(dǎo)致了百度的戰(zhàn)略困境。它既要為衰退的舊業(yè)務(wù)輸血續(xù)命，以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流和市場地位；又要為前景廣闊但耗資巨大的新業(yè)務(wù)提供充足的彈藥。這種內(nèi)部的資源拉扯和戰(zhàn)略矛盾，是其轉(zhuǎn)型之路顯得異常艱難和漫長的根本原因。

“二次創(chuàng)業(yè)”百度的背水一戰(zhàn)

面對內(nèi)外交困的局面，百度選擇了一條最為艱難也可能是唯一正確的道路：以AI為核心，進(jìn)行一場徹底的自我革命。這無異于一次“二次創(chuàng)業(yè)”，目標(biāo)是重構(gòu)商業(yè)模式，開創(chuàng)新的增長曲線。

李彥宏在最近的內(nèi)部高管會(huì)議上做了一個(gè)題為《求真務(wù)實(shí)》的演講，非常坦誠地反思了百度的戰(zhàn)略問題。他說百度這幾年在很多技術(shù)賽道上都是“起大早，趕晚集”，明明有先發(fā)優(yōu)勢卻沒能轉(zhuǎn)化為市場勝勢。他直接指出“不是所有賽道百度都能贏”，所以必須搞清楚該做什么、不該做什么。這其實(shí)挺少見的，李彥宏能這么公開承認(rèn)問題。

2025年7月，百度宣布了十年來最大規(guī)模的搜索改版。通過擴(kuò)大搜索框、支持長文本和多模態(tài)輸入、深度融合AI生成能力，百度試圖將搜索從一個(gè)“信息鏈接”的工具，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能直接提供答案和解決方案的“智能決策中心”。這既是為了保住最后的流量基本盤，抵御來自AI原生搜索的沖擊，也是為文心大模型尋找一個(gè)最大規(guī)模、最高頻的應(yīng)用試驗(yàn)場。

從解約代理商、再到改版搜索框，百度這一系列動(dòng)作確實(shí)是在為更深層的變革鋪路。代理體系崩潰逼著百度轉(zhuǎn)向直營和服務(wù)商模式；組織上更強(qiáng)調(diào)聚焦核心能力和協(xié)作效率；產(chǎn)品層面則押注AI重構(gòu)搜索和商家服務(wù)。但能不能成功，還得看百度能不能真正打破對傳統(tǒng)營銷的依賴，讓AI新業(yè)務(wù)快速成長起來。

全力推動(dòng)百度智能云、自動(dòng)駕駛（蘿卜快跑）等AI原生業(yè)務(wù)的商業(yè)化落地。這些業(yè)務(wù)被視為公司未來的核心增長支柱，承載著百度擺脫廣告依賴、實(shí)現(xiàn)價(jià)值重估的希望。

此前，李彥宏曾是“閉源”路線的堅(jiān)定擁護(hù)者，認(rèn)為最強(qiáng)的基礎(chǔ)模型都是閉源的。然而，面對DeepSeek等開源模型的沖擊以及行業(yè)趨勢的演變，百度迅速調(diào)整了策略。其新的商業(yè)邏輯可以解讀為：“開源引流，云服務(wù)變現(xiàn)”。

百度智能云是其“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略的核心承載平臺，其表現(xiàn)直接關(guān)系到轉(zhuǎn)型的成敗。

中國的云市場是一個(gè)巨頭林立的戰(zhàn)場，阿里云、華為云、騰訊云等不僅實(shí)力雄厚，而且價(jià)格戰(zhàn)與技術(shù)戰(zhàn)此起彼伏，市場格局遠(yuǎn)未穩(wěn)定。

將AI技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為持續(xù)、規(guī)模化的收入，是所有AI公司的共同挑戰(zhàn)。企業(yè)客戶對AI應(yīng)用的效果、成本、安全性和集成便利性都有極高要求，這考驗(yàn)著百度的綜合服務(wù)能力。

百度的未來掌握在自己手里

從市值被超越到代理體系的崩塌，再到以AI為核心的背水一戰(zhàn)，百度已經(jīng)不再是那個(gè)安逸的BAT巨頭，而更像一個(gè)背負(fù)著沉重歷史包袱的“超級創(chuàng)業(yè)公司”。它主動(dòng)或被動(dòng)地告別了賴以成功的舊商業(yè)模式，將公司的命運(yùn)幾乎全部押注在AI這艘正駛向未知深海的方舟之上。

2021年李彥宏將百度的回港上市定義為“二次創(chuàng)業(yè)”，如今看來，當(dāng)李彥宏系統(tǒng)性地反思了百度當(dāng)前的組織文化與業(yè)務(wù)布局；并提出，不是所有賽道百度都能贏，所以必須搞清楚該做什么、不該做什么。那么這場二次創(chuàng)業(yè)才剛剛拉開帷幕，這場創(chuàng)業(yè)的核心懸念在于一個(gè)關(guān)鍵問題：以智能云為代表的新增長引擎，其商業(yè)化的速度，能否跑贏傳統(tǒng)廣告引擎的衰退速度？

這是一場與時(shí)間的賽跑，也是一場對組織執(zhí)行力和戰(zhàn)略定力的終極考驗(yàn)。百度的優(yōu)勢在于其長達(dá)十年的AI技術(shù)積累和深厚的研發(fā)底蘊(yùn)；其劣勢在于龐大組織帶來的慣性，以及在連續(xù)的挑戰(zhàn)下日漸脆弱的市場信心。無論最終是鳳凰涅槃還是英雄遲暮，百度在歷史十字路口的抉擇與掙扎，都將成為中國互聯(lián)網(wǎng)乃至全球科技巨頭在面對顛覆性技術(shù)時(shí)，如何進(jìn)行自我革命的經(jīng)典案例，被長久地觀察和研究。

作者：尼古

編輯：尼克

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