家電運(yùn)營(yíng)商發(fā)展五步法

2024年，鄭州思瑞佳電子商務(wù)有限公司在9、10兩個(gè)月開辟了專區(qū)以及專賣店30多家，在艱難的一年實(shí)現(xiàn)了新的增量。在總經(jīng)理王志剛看來，市場(chǎng)卷是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，但與此同時(shí)，在危中洞悉先機(jī)，通過降本、應(yīng)變、創(chuàng)新、拓展、增效五步法，依然能夠在市場(chǎng)中有所收獲。

在危機(jī)中找到資源共享，有所斬獲

從十幾年的家電經(jīng)銷商、或者品牌區(qū)域運(yùn)營(yíng)商角度來看，整個(gè)家電市場(chǎng)依然存在著極度的“卷”。

以廚電行業(yè)來看，最直觀的感受是內(nèi)需不足、行業(yè)內(nèi)卷，亟需挖掘內(nèi)驅(qū)力。最明顯的，是房地產(chǎn)、尤其是新房不再成為消費(fèi)的最大驅(qū)動(dòng)。王志剛說其所在的河南省會(huì)城市鄭州，更是如此。鄭州是我國二手房掛牌量最大、也是法拍房最大的交易市場(chǎng)，這也造成了新房剛需需求的不足。

另外，整個(gè)廚電行業(yè)正在快速洗牌。最直接的表現(xiàn)是整體呈現(xiàn)出產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)降維走低，極度內(nèi)卷在一定程度上拉低了整體行業(yè)均價(jià)和利潤(rùn)。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，目前是更為艱難的一年，很多經(jīng)銷商和零售門店銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。尤其是單體門店，很多品牌和品類出現(xiàn)大量閉店潮，其中既包括一線品牌，更多倒下的是二、三線品牌。

最明顯的是，這兩年，頭部品牌加快了下沉步伐，其在三四線城市的出擊被稱為對(duì)中小品牌的“降維打擊”。在頭部品牌的強(qiáng)攻下，很多綜合實(shí)力稍弱或者單體經(jīng)營(yíng)的品牌和商家被擠出市場(chǎng)，這也是閉店潮的原因之一，最明顯的是集成灶行業(yè)。

與此同時(shí)，線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)，包括頭部品牌、也包括二、三線品牌，線上渠道的產(chǎn)品正在大量沖擊線下實(shí)體門店，沖擊線下市場(chǎng)。越來越多的經(jīng)銷商、包括頭部品牌的經(jīng)銷商也無奈做出更換品類，甚至脫離品牌曾經(jīng)嚴(yán)格要求的“獨(dú)家經(jīng)營(yíng)”的硬性規(guī)定而做出增加品類之舉。

實(shí)際上，從幾家上市的廚電公司財(cái)務(wù)報(bào)表中可以看到，其銷售規(guī)模有增長(zhǎng)，也有下滑。有的品牌利潤(rùn)略微增長(zhǎng)，同時(shí)也有大幅下滑。總體而言呈現(xiàn)出來的是一線品牌盈收和利潤(rùn)出現(xiàn)雙縮水。

有危，亦有機(jī)。

機(jī)會(huì)之一，在政策的利好。

針對(duì)地產(chǎn)市場(chǎng)，國家出臺(tái)了諸多例如取消限購、降首付、降利息、降水電氣等費(fèi)用，以及政府補(bǔ)貼、以舊換新等刺激政策。例如鄭州就出臺(tái)了房屋的以舊換新，推出了“房票”。最明顯的，是2024年11月份一個(gè)月的時(shí)間釋放了大量存量房，主要原因在于回遷房竣工拿到”房票”之后，大量新房成交，因?yàn)椤胺科薄睂Ｆ睂Ｓ茫荒苡糜谫彿俊?/p>

由此可見，無論新房購入還是存量房煥新，地產(chǎn)市場(chǎng)依然在直接影響著家電行業(yè)的榮衰。

機(jī)會(huì)之二，品牌在快速行動(dòng)。

目前，整個(gè)廚電行業(yè)的品牌集中度越來越高。在“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的另一面，則呈現(xiàn)出“弱者更弱“。除此之外，品牌動(dòng)作和走向也決定著經(jīng)銷商的行動(dòng)。例如這兩年年集成灶行業(yè)出現(xiàn)下滑，傳統(tǒng)煙灶熱三件套再次找到了空間，傳統(tǒng)品牌商家、尤其是頭部品牌的經(jīng)銷商依然有實(shí)力和能力撬動(dòng)市場(chǎng)。在敏銳的捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)之際，迅速做出反應(yīng)，找到與集成灶互補(bǔ)的品類，拓展市場(chǎng)，增加營(yíng)收，強(qiáng)化和提升生存發(fā)展能力。

在鄭州蘇寧和五星賣場(chǎng)當(dāng)中，可以看到頭部品牌和單一品牌在2023年1~10月份的銷售為1459萬元。同樣的品牌，在2024年1~10月銷售數(shù)據(jù)為3543萬元。雖然市場(chǎng)貌似不景氣，但這些真實(shí)的數(shù)據(jù)依然說明，以頭部品牌為代表的品牌廠商們，依然在快速而敏銳的捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)，想盡辦法在機(jī)會(huì)點(diǎn)躍出水面之際，快速行動(dòng)。

同樣是10月份，鄭州蘇寧和五星單一門店單月銷售數(shù)據(jù)顯示：同一廚電頭部品牌，A類門店80萬~100萬，B類門店40萬~60萬。2024年10月，該品牌在鄭州蘇寧和五星電器KA連鎖月銷售779萬元，與2023年同期的283萬相比，同期增長(zhǎng)幅度道道175%，足足翻了兩番。

同樣在市場(chǎng)上活躍的案例，來自胖東來。

這兩年，胖東來在抖音上幾乎“火出天際“。很多企業(yè)、商家都在學(xué)習(xí)胖東來。其實(shí)胖東90%的產(chǎn)品都是來自于外采，但為什么消費(fèi)者寧愿大老遠(yuǎn)開車趕來加入排隊(duì)大軍，也甘之如飴。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單樸素，即篩選。胖東來篩選出貨真價(jià)實(shí)、安全可靠的產(chǎn)品供給給消費(fèi)者。這些都是商業(yè)最本質(zhì)也是最樸素的邏輯。同樣在廠家處進(jìn)貨的經(jīng)銷商、運(yùn)營(yíng)商，以及生產(chǎn)商自身投入大量時(shí)間精力做推廣和營(yíng)銷，為什么依然不能做到胖東來讓消費(fèi)者趨之若鶩。這是值得思考的問題。

2024年9~10月份，思瑞佳在短短兩個(gè)月時(shí)間，從競(jìng)品出新開發(fā)出門店專區(qū)和專賣店達(dá)30家。

王志剛說，這種新增網(wǎng)點(diǎn)和開店速度，即使在過去市場(chǎng)向好環(huán)境下，也沒達(dá)到過如此峰值。這，就是危機(jī)下的機(jī)會(huì)。通過重點(diǎn)開發(fā)優(yōu)質(zhì)集成灶客戶，思瑞佳的拓點(diǎn)速度達(dá)到了空前的高度，也是其在危機(jī)下資源共享所斬獲的成果。

“在當(dāng)下不確定環(huán)境以及新周期中，廚電行業(yè)的向心力在哪？我們應(yīng)該怎么辦？”作為品牌運(yùn)營(yíng)商和經(jīng)銷商，王志剛也在思考，從工廠到消費(fèi)者之間的中間環(huán)節(jié)，家電經(jīng)銷商存的定位和價(jià)值該如何重新定義？同樣，品牌方和工廠應(yīng)該扮演什么樣的角色和定位？

答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，即回歸本質(zhì)。像胖東來一樣，做真材實(shí)料的產(chǎn)品，做貨真價(jià)實(shí)的生意。“但這么簡(jiǎn)單的東西我們做不到，舍本逐末，抓的不是本質(zhì)、不是核心。”

五步法是當(dāng)下核心、是未來心法

家電經(jīng)銷商如何抓住本質(zhì)，在未來生存？王志剛給出的答案是，考慮降本、應(yīng)變、創(chuàng)新、拓展、增效。

如何降本？

降本并非一句簡(jiǎn)單的砍掉成本，而是砍掉無效的投入、尤其是無效的市場(chǎng)投入和無效的動(dòng)作，轉(zhuǎn)而聚焦到更高效、更有成果、投入產(chǎn)出比更高的方面。

當(dāng)下的市場(chǎng)，無論是品牌方，還是區(qū)域代理商，均要有整體眼光，考慮整體市場(chǎng)策略。產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷都不能按照過去的固有思維走下去，而要尋求當(dāng)下市場(chǎng)更適合的市場(chǎng)策略。

創(chuàng)新也一樣，主動(dòng)迎合市場(chǎng)變化，并且有一定的前瞻性。喬布斯曾經(jīng)說“其實(shí)消費(fèi)者真的并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)：這就是我要的東西。”圍繞此原則進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，圍繞消費(fèi)者，即會(huì)有很多顛覆行業(yè)的賣點(diǎn)和亮點(diǎn)。

“ 我們一定要從消費(fèi)者角度出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，真正解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)，確保產(chǎn)品質(zhì)量和使用體驗(yàn)，而非一味追求性價(jià)比和低價(jià)。創(chuàng)造新的產(chǎn)品、提升生活品質(zhì)，讓生活更輕松、更美好，這些看起來有些虛，但是真正做出好的產(chǎn)品研發(fā)，一定要圍繞這句話。”

王志剛舉了個(gè)最簡(jiǎn)單的從消費(fèi)者痛點(diǎn)出發(fā)的例子。

現(xiàn)在市場(chǎng)上的油煙機(jī)產(chǎn)品都在大吸力上做文章，但實(shí)際上，烹飪完畢后身上、頭發(fā)上依然或多或少有油煙殘留下的味道，百分之百做到凈化和凈味，依然需要攻克，這就是消費(fèi)者最明顯的痛點(diǎn)之一。包括油煙機(jī)的清理、清潔等，能否真正做到“一擦即凈”，解決消費(fèi)者衛(wèi)生、清潔、方便，即“懶人”痛點(diǎn)，即為真正的產(chǎn)品創(chuàng)新點(diǎn)。

“所有的產(chǎn)品從我的理解，站在一個(gè)消費(fèi)者和經(jīng)銷商的角度考慮，懶人經(jīng)濟(jì)更有效。未來的產(chǎn)品研發(fā)方向是什么？方便、輕松、快捷、智能、省事、省時(shí)、省錢，能不能真正圍繞這幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。”

拓展層面。

作為一個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商，王志剛坦言自己會(huì)考慮適當(dāng)擴(kuò)充新渠道、新品類、新產(chǎn)品，甚至是新領(lǐng)域，要延展自己在整個(gè)鏈條中的價(jià)值。

實(shí)際上，在中國的家電市場(chǎng)，無論渠道如何扁平化，目前絕大多數(shù)品牌商依然做不到完全的去中間化而直接面對(duì)消費(fèi)者。所以，家電經(jīng)銷商們需要思考，自身在中間環(huán)節(jié)的價(jià)值何在。其中很重要的一點(diǎn)，即要為自己增效、做增值。

作為品牌運(yùn)營(yíng)商或者代理商，要考慮自己的團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上或者當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上是否具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。包括是否具備高效率、低成本的運(yùn)營(yíng)能力，以及執(zhí)行力和創(chuàng)新能力。例如，每個(gè)品牌都會(huì)做很多市場(chǎng)規(guī)劃和動(dòng)作，進(jìn)行市場(chǎng)投入。作為區(qū)域經(jīng)銷商，有沒有快速的執(zhí)行能力、快速的傳遞能力，甚至在區(qū)域市場(chǎng)上的資源投放有沒有具備比工廠更高效的能力。

“舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如我要投100萬的費(fèi)用。在當(dāng)?shù)氐牡貥?biāo)賣場(chǎng)，是投到胖東來還是其他賣場(chǎng)？同樣的100萬投入，不同的門店產(chǎn)生的結(jié)果不一樣，但對(duì)很多品牌來講未必比當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商更了解賣場(chǎng)。包括上樣的速度、執(zhí)行的力度，以及資源投放的有效性，這些品牌方?jīng)]有深入了解掌握的本地情況，恰恰就是經(jīng)銷商存在的最大價(jià)值。”王志剛強(qiáng)調(diào)，經(jīng)銷商一定要具備比工廠投入的成本更低、效率更高、執(zhí)行力更強(qiáng)，甚至更具創(chuàng)新力，才有生存和持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。

另一方面，從消費(fèi)維度出發(fā)，作為經(jīng)銷商和運(yùn)營(yíng)商，保持和市場(chǎng)同步，更好服務(wù)消費(fèi)者，能夠傳遞并且創(chuàng)造價(jià)值，更好滿足消費(fèi)者的需求，適應(yīng)并主動(dòng)迎接市場(chǎng)的變化，亦是價(jià)值點(diǎn)。

家電經(jīng)銷商要在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條中創(chuàng)造價(jià)值和貢獻(xiàn)價(jià)值，具備了創(chuàng)造價(jià)值的能力，則無懼市場(chǎng)變化。畫地為牢，沒有創(chuàng)造價(jià)值的能力，就很容易被“去中間化”。

”作為經(jīng)銷商和區(qū)域運(yùn)營(yíng)商，就是生產(chǎn)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果這個(gè)環(huán)節(jié)沒有價(jià)值就不應(yīng)該存在，所以我們要思考整個(gè)鏈條中承上啟下的價(jià)值到底何在？這是我們真正要思考的，要反復(fù)思考。而且這個(gè)答案一定不是定性的，一定是隨著市場(chǎng)變化不斷變化，不是一勞永逸的。”碎片化的時(shí)代，創(chuàng)新加上堅(jiān)持，做到人無我有、人有我精。做正確的事，正確地做事，方能在不確定的時(shí)代擁抱最大的確定性。