3年打造1萬個七鮮小廚，不做堂食的京東憑什么敢承諾？

首發｜明見局

作者｜柯柏妮

當京東宣布3年內要在全國建設10000家七鮮小廚，且所有門店均不設堂食、僅做外賣與自提時，外界難免疑惑：在餐飲外賣市場格局相對固化的當下，一家以供應鏈和零售為核心優勢的企業，憑什么能支撐起如此龐大的“無堂食”擴張計劃？

從已披露的模式設計、資源儲備與市場策略來看，京東的底氣既來自對行業痛點的精準切入，也源于自身生態能力的復用與創新。

以合營平臺打破傳統餐飲擴張困局

七鮮小廚的核心底氣首先來自于其對餐飲合作模式的重構。

京東在微信公眾號“京東黑板報”回應中明確強調，七鮮小廚“不是外賣集合店，而是合營的餐飲制作平臺”，其菜品合伙人模式，租金、人力、運營成本都是京東出資，絕不讓合伙商家虧損，餐飲商家只需要負責菜品研發。

不難想象，這種模式徹底改變了傳統餐飲加盟中“商家自負盈虧”的邏輯，通過風險共擔機制降低優質餐飲資源的參與門檻。

從實際操作來看，合伙人只需提供菜品配方并參與研發，即可獲得100萬元保底分成及后續銷售分成，而京東則包攬選址、建店、供應鏈等全鏈路運營。

正如京東所言，這是為了解決“很多優質餐飲品牌有好吃的菜品，卻很難實現全國連鎖經營” 的行業痛點。例如嘉禾一品、紫燕百味雞等知名品牌，正是看中這種“零風險擴張”的可能 ，無需投入資金就能借助七鮮小廚的網絡將招牌菜推向全國。

具體來看，這種模式與傳統餐飲連鎖的“重加盟”形成了鮮明對比。

京東通過集中化運營規避了加盟模式的品質失控問題，比如所有食材由中糧、正大等頭部供應商直供，現炒過程24小時直播，正如其強調的“通過現炒現做和透明廚房，幫助消費者吃到有品質又便宜的食物”。這種輕合伙+重運營的組合方式，本質是用平臺能力賦能分散的餐飲資源，從而為規?；瘮U張奠定基礎。

供應鏈縱深，從成本壓縮到品質可控

京東敢做不設堂食的萬店餐飲，更深層的底氣在于其供應鏈能力的跨領域復用。

七鮮小廚將菜品價格定位于10-20元這個區間，并非單純依賴補貼，而是如京東所言“從采購、運輸到配送，每個環節都能夠實現把成本壓縮到極致”。

在食材端，京東依托既有生鮮供應鏈，通過大規模集中采購降低成本，同時與頭部供應商合作確保品質?！八惺巢慕涍^嚴格篩選，只選用大品牌、有保障的供應鏈”。

在加工端，凈菜工廠實現洗切配一體化，省去門店預處理環節的人力成本，冷鏈運輸則減少損耗。

在配送端，復用京東到家的即時配送網絡，提升履約效率。這種全鏈路協同讓“十幾元的現炒蓋飯”既能便宜又能安全。

更關鍵的是，京東將零售領域的品控經驗遷移到了餐飲場景。據悉，七鮮小廚設置了40項檢驗檢疫標準，涵蓋環境、水質等六大類，與專業機構合作定期消殺。

正如其回應消費者疑慮時表達的那樣“安全來源于全流程高標準檢驗檢疫”，這種對透明化的追求直擊外賣行業“信息不對稱”的痛點，讓便宜與安全不再成為對立。

精準卡位“幽靈外賣”的替代市場

七鮮小廚的萬店計劃，并非盲目擴張，而是瞄準了一個明確的市場空白，就是用“品質平價”替代“低價劣質”外賣。

京東直言，七鮮小廚的定價“希望競爭的不是客單價在30元以上的正餐餐廳，而是幽靈外賣、黑外賣”，這種定位避開了紅海市場，直擊行業痛點。

從市場策略看，七鮮小廚的選址更多選擇“幽靈外賣”訂單占比較高的地段，同時考慮合伙人的老店布局，幫助做增量而非搶存量，這種精準卡位降低了擴張阻力。

首店開業即爆單的表現，也印證了市場需求。消費者對10-20元的安全外賣有著真實而迫切的訴求。正如京東所言，如果外賣能做到又便宜又好吃，衛生放心，消費者自然不會再選擇那些低質低價的幽靈外賣。

當然，3年萬店的目標并非沒有一點挑戰，重資產模式的資金壓力、快速擴張中的品控統一性、消費者認知培養等等方面都需要考慮。

但從模式設計看，七鮮小廚試圖做的不是“第二個餐飲品牌”，而是用供應鏈重構外賣生產關系。

就像京東強調的這是“餐飲外賣市場15年來最大的供應鏈模式創新”，這種創新如果能在今后支撐起萬店規模，或許將重塑整個外賣行業的競爭格局。

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