職能BP身處天然修羅場，能做好是奇跡

當(dāng)下，很多企業(yè)都讓職能部門向前臺派出了BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴），將職能部門改造為COE（專家中心）、SSC（共享服務(wù)中心）和BP的三支柱結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最早源于80年代時福特的財務(wù)部門建第一個共享中心后，形成的三支柱形態(tài)，而后在90年代，以人力資源學(xué)者尤里奇教授提出了仿照財務(wù)三支柱建立人力三支柱的構(gòu)想。

最初在建立的時候，其實(shí)老板肯定是想通過這種三支柱的改造去改變?nèi)恕⒇攦蓚€部門傳統(tǒng)、官僚化、不接地氣、不理解業(yè)務(wù)的狀態(tài)。他們設(shè)想，BP可以基于COE給出的政策方向、SSC提供的強(qiáng)力服務(wù)支持，根據(jù)對現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)場景的理解，對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行專項(xiàng)賦能。

這顯然也解決了他們心中關(guān)于“一管就死，一放就亂”的焦慮。他們在頂層用COE和SSC來進(jìn)行“管”，而后讓BP再授權(quán)下去“放”。他們希望通過BP這個分支，能夠起到“控制一線，賦能一線”的作用。

01 業(yè)務(wù)部門為何抵制BP？

企業(yè)對業(yè)務(wù)部門的宣傳一般是：“我們派出BP，目的不是要管你們，而是要賦能你們，是要幫你們提供本地化政策，給你們?nèi)肆拓攧?wù)的專業(yè)方法。”但事實(shí)上，無論總部把話說得多漂亮，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可有自己的一套內(nèi)心戲。

第一階段，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人一定是強(qiáng)烈抵制BP。

他們心想：“派什么BP，還不是不信任我們？老板格局太小，就應(yīng)該用人不疑，疑人不用！”顯然，“用人不疑，疑人不用”是個幼稚的觀點(diǎn)，所有大型企業(yè)都不可能以這種方式無限授權(quán)。如果授權(quán)是一種胸懷，授權(quán)就可以做好企業(yè)，那所有人都可以做好企業(yè)，他只要不管就行了嘛。

授權(quán)是一種胸懷基礎(chǔ)上的技術(shù)。你要授的出去，收的回來；放的出去，控的住他。所以說，老板授權(quán)的時候，一定是要設(shè)置一些控制方式的，BP正是基于這樣一種目的被派出，這個沒有什么好回避的。而業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，感受到老板的管控目的，而后就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵制，自然有對抗情緒。

但是我提醒的是，成熟的職業(yè)人一定不要追求不受控制的權(quán)力，因?yàn)檫@樣你會成為下一個年羹堯。所有的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都有個獨(dú)立團(tuán)，但是你得有個度，你得跟老板談好邊界，要在老板給予的邊界里，去釋放經(jīng)營管理的才華，而不是追求那種無度的授權(quán)。

第二階段，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人只能被迫接受BP。

此時，他們的內(nèi)心戲是這樣的：“如果你實(shí)在要派出雙BP，就要派好打交道一點(diǎn)的，他能幫助我們解決和總部的溝通問題，幫我們爭取一些政策。”這個時候，就是把雙BP當(dāng)成一個綜合助理來用。

第三階段，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會很自然的賤化BP的專業(yè)。

當(dāng)BP被派進(jìn)來之后，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對BP的專業(yè)會從原有的看不清楚，到逐漸看清楚，并認(rèn)為這些專業(yè)不夠?qū)I(yè)。以HRBP為例，他們的內(nèi)心戲是：“專業(yè)性？HRBP哪有什么專業(yè)性？幫我們招好人就行了。要真有能力去幫忙做做業(yè)務(wù)！”有些時候，他們還會說：“哎呦，這個能力這么強(qiáng)，當(dāng)HRBP可惜了，去做業(yè)務(wù)去！”

很多BP被業(yè)務(wù)部門用著用著，就會走偏。財務(wù)還好，有立得住的那些專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如會計準(zhǔn)則和杜邦分析法，業(yè)務(wù)部門很難干預(yù)這些專業(yè)。而HR由于專業(yè)壁壘缺乏，成為專業(yè)被賤化的重災(zāi)區(qū)。

一個殘酷的事實(shí)是，對于BP賦能業(yè)務(wù)部門的構(gòu)想，大多業(yè)務(wù)部門是不認(rèn)的。那么，在這樣的場景下，我們?nèi)绾谓RBP，和其他職能BP的專業(yè)尊嚴(yán)呢？

02 什么才是老板心中的好BP？

不妨以相對成熟的HRBP為例，來探討一下什么是好的BP。老板派出HRBP的時候，主要有這幾個要求：

第一是溝通，能和業(yè)務(wù)部門開展正常的對話溝通。這是基礎(chǔ)，你對話都對不成，人家不愿意跟你說話，那你還做什么？

第二是反饋，能反映業(yè)務(wù)部門該專業(yè)的真實(shí)情況。HR被派出去后，至少能夠相對真實(shí)地反饋人效、組織協(xié)同、流程運(yùn)轉(zhuǎn)、干部成長、文化氛圍等狀況，不會讓老板兩眼一抹黑。

第三是督導(dǎo)，能督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門落地專業(yè)政策。一個企業(yè)稍微做大，就會出現(xiàn)總部對于業(yè)務(wù)部門失去控制力，項(xiàng)目公司、區(qū)域公司、產(chǎn)品事業(yè)部，都會做出大量本地化政策，這些政策與總部的政策往往是“油水分離”的。有的業(yè)務(wù)部門違規(guī)操作，他們在人力資源管理上的很多數(shù)據(jù)甚至都不進(jìn)HER系統(tǒng)。針對這樣的情況，派個HRBP過去，對于落地總部的政策，應(yīng)該是有相當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

第四是賦能，就是賦能業(yè)務(wù)，形成專業(yè)方案。老板認(rèn)為：“這個業(yè)務(wù)部門在公司里人效不高，你這個HRBP去了之后，能不能在人效盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，給出相應(yīng)的人效提升的賦能方案？不要給我單純說減人，減人工成本，我問的是，你有沒有一些切實(shí)有效的方法，能讓我這個隊(duì)伍整合得更好，產(chǎn)出更好的人效，甚至立竿見影的效果？”這是老板的進(jìn)一層要求。

第五是經(jīng)營，這是最高層的要求，就是能夠通過專業(yè)的干預(yù)，帶來經(jīng)營的結(jié)果。業(yè)務(wù)部門如果是個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，HRBP一定是人力資源的合伙人，達(dá)到這個程度，那得給股份的呀。如果他做不到這一層，他只能做到下面三層，給什么？給工資啊！

這是兩種完全不同的要求。上面兩層是高階能力，像是融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、稱職的“小HRD”，他是真正的伙伴；下面的是基本的，更像是派駐業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HR，很容易被SaaS和其他AI工具替代掉。

大家不要覺得，職能部門地位牢不可破。我給大家舉一個例子，大家就知道AI對于職能體系的沖擊有多大。

上次我們做論壇，一個混改企業(yè)的HRD參加了，聽完對我們的平臺型組織變革思路非常認(rèn)同。他們公司正好在做組織變革，就想引入穆勝咨詢。TA對我們提出這個設(shè)想，希望在內(nèi)部提交的報告里放入對我們公司的介紹，以及為何要使用我們的服務(wù)。人家一份報告很快寫好了，然后就把關(guān)于“為何引入穆勝咨詢”的這部分內(nèi)容發(fā)給了我們，希望我們審核一下。我們的同事簡單看了一下，人家文筆流暢、邏輯清晰，出東西還快，看起來是有“大筆桿子”。結(jié)果人家呵呵一笑——“我們用AI寫的”。我們的同事認(rèn)為，這文本水平絕對比進(jìn)入職能體系3年左右的員工寫得要好。

順著這個思路往下想，現(xiàn)在有多少的職能體系里邊人，做的是那種沒有意義的文書工作？所以我想說，如果HRBP下放到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，做的都是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集處理、文書工作的話，其實(shí)他被SaaS和AI替代掉是絕對可能的。進(jìn)一步看，如果我以后能夠把所有的業(yè)務(wù)流全部在線化，監(jiān)控到你們業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面的每個細(xì)枝末節(jié)，那么這時候，我是不是用得著派出BP去呢？人力資源職能是不是就會收緊到一個很小的團(tuán)隊(duì)里面？

當(dāng)我們把老板對于HRBP的要求分成兩層之后，就會發(fā)現(xiàn)，越是高階的要求越有技術(shù)含量，而這些技術(shù)含量越會影響業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)力空間，越對老板和企業(yè)有利。他們對于HRBP的高要求，天然與大多數(shù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人想要建立自己“獨(dú)立團(tuán)”的想法是沖突的。當(dāng)然，我這里說的是大多數(shù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，少數(shù)相對成熟的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，其實(shí)更想的是利用公司的平臺，做成一番自己的事業(yè)，而后成為老板身邊的合伙人。只不過，后面這種業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人很少罷了。

03 老板？業(yè)務(wù)Leader？如何選邊？

上面的內(nèi)容引出了一個話題，企業(yè)老板和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，他的利益一致嗎？

老板希望業(yè)務(wù)單元的短期經(jīng)營業(yè)績出色，他也希望指向長期的戰(zhàn)略業(yè)績同樣出色。

另外，老板希望業(yè)務(wù)單元管理基礎(chǔ)出色，運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化才有確定性。在此基礎(chǔ)上，他希望業(yè)務(wù)單元能夠良將如潮，人才輩出。

再進(jìn)一步看，老板還希望減少業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的大企業(yè)病，讓人效和財效提升，這就不僅是關(guān)注了產(chǎn)出，還關(guān)注了投入。

各位，你們覺得這些要求，和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的要求一致嗎？

我看到大多業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是這樣想的：

第一，他們希望業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績達(dá)標(biāo)。為什么要達(dá)標(biāo)而不是出色？因?yàn)檫_(dá)成越好，后續(xù)目標(biāo)越高，所以業(yè)務(wù)會“藏業(yè)績”。這就成為了一個零和博弈，這里說個題外話，我們解決這個問題的原創(chuàng)工具是“激勵尺”，由業(yè)務(wù)部門認(rèn)領(lǐng)業(yè)績，認(rèn)得越高，做得越好，激勵越多。

第二，他希望業(yè)務(wù)單元的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、決策權(quán)獨(dú)立，因?yàn)檫@樣他才有“獨(dú)立團(tuán)”的權(quán)力空間。

第三，他要求預(yù)算豐厚，能夠保證自己打仗時有彈藥。但同時，他又希望企業(yè)對自己的業(yè)績要求低。總結(jié)起來就是，“資源都給我，投入要多，然后對產(chǎn)出不要有太多要求”。想想其實(shí)也挺幼稚的。但這種幼稚也是被企業(yè)慣出來的，他們往往只看業(yè)績的產(chǎn)出，不看投產(chǎn)比。能要到資源的，一定是大業(yè)務(wù)單元，所以，大業(yè)務(wù)單元就會一直大，效率也會越來越低。

第四，老板要求經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化，而業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人是不希望經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化的。他希望業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理，更高度依賴于個人，依賴他的干將。業(yè)務(wù)單元的人才，他更喜歡稀缺一點(diǎn)。

一般的場景里，老板會說：“你們怎么回事，人才都沒有幾個，就見你這個業(yè)務(wù)Leader和倆人在蹦跶？”業(yè)務(wù)Leader會說：“老板現(xiàn)在確實(shí)缺人啊，這個人才要求太高了，就這個人都是我好不容易把他抓到的，現(xiàn)在就靠我們倆苦苦支撐，我們純粹是憑著對公司忠誠和熱愛在投入呀！”演得多好呀，其實(shí)，你不就想人再少一點(diǎn)，就只靠你們幾個嗎？你不就是希望人才都變成你的家丁嗎？

我們輔導(dǎo)過的某個企業(yè)，業(yè)務(wù)部門里的人明確跟我說：“穆老師，我們這個錢是我們大哥發(fā)我的，不是老板發(fā)我的。”臨走的時候，這個大哥一走，直接就把整個團(tuán)隊(duì)帶走，氣死企業(yè)。人家走的人還殺人誅心：“我走，主要是因?yàn)槲易鹬卮蟾纭ｅX不錢的沒關(guān)系，主要是受到大哥人格魅力的感染！”你看，老板發(fā)的錢全部變成了大哥私人的一種給予。

老板的利益，是HRBP和財務(wù)BP要獨(dú)立，要賦能經(jīng)營；而業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的利益，要求HRBP要聽話，少管我。這是兩個完全不同的要求。面對兩種完全不同的利益導(dǎo)向，HRBP你應(yīng)該如何選擇？如果你選擇了老板，你又如何能融入業(yè)務(wù)呢？

答案肯定是選老板嘛，企業(yè)是屬于老板的，HR只有一個客戶，就是老板。因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)討好不了業(yè)務(wù)部門，你給了他100萬的人工成本，他要求1,000萬，你給他10個人，他要求100個人，這種游戲沒有終點(diǎn)。你只有跟老板站在一塊去，從推動公司經(jīng)營的角度，去說服這個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，你才能夠獲得相應(yīng)的生存空間，才能解決這種兩難。

有很多人的HRBP和財務(wù)BP做成了業(yè)務(wù)舔狗，這是不對的。在你失去獨(dú)立性的時候，你就失去了生存的根基。BP崗位的存在，老板首先要求的就是獨(dú)立性。你融入業(yè)務(wù)本身，不代表你要和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人打成一片，老板其實(shí)是很忌諱BP在下面搞團(tuán)伙的。

04 與BP合作，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門危機(jī)壓頂！

業(yè)務(wù)部門天然抵制BP，天然和老板之間有對抗性， HRBP很難有生存的空間。但我們也會看到，在一些企業(yè)里面，還是有HRBP和老板、業(yè)務(wù)部門都形成了良性的合作關(guān)系。為什么呢？記住，所有的并肩作戰(zhàn)，都是因?yàn)槲C(jī)壓頂。只有危機(jī)到來的時候，原來不屬于一塊的兩個群體，才會因?yàn)槲C(jī)而合作到一塊，相互發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)點(diǎn)。

我見過好幾段，在企業(yè)里面比較好的HRBP和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之間的那種戰(zhàn)友情誼，原來相互看不順眼，后來面對危機(jī)、坐在一塊“平事”的時候，雙方相互發(fā)現(xiàn)對方還挺不錯的。有哪幾個危機(jī)事件會形成這樣的效果呢？我總結(jié)了一下：

第一，業(yè)績壓力襲來，再無甩鍋理由。當(dāng)一個業(yè)務(wù)部門，他的業(yè)績非常能夠hold住的時候，他不認(rèn)為自己需要HRBP。這里必須要提出，我們認(rèn)為，業(yè)務(wù)部門如果能hold住業(yè)績，其實(shí)并不是一個合理的狀態(tài)。所有的業(yè)務(wù)部門，業(yè)績baseline設(shè)定的最佳狀態(tài)，就是“跳起來，摸得著”。當(dāng)你可以玩弄業(yè)績、玩弄baseline的時候，本質(zhì)上說明你企業(yè)的目標(biāo)定的不準(zhǔn)。

所以，一旦有這個業(yè)績壓力襲來的時候，他沒有甩鍋的理由，他就一定會想到，能不能通過人才職能BP的賦能推動業(yè)績的提升？至少他們會把這種嘗試當(dāng)作是可能的解藥之一。

第二，資源責(zé)任下壓，需對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。原來有些大型的業(yè)務(wù)部門，會用大故事去換大預(yù)算，預(yù)算來了之后，他對結(jié)果的產(chǎn)出只負(fù)責(zé)KPI，不負(fù)責(zé)投產(chǎn)比。當(dāng)你要對效能負(fù)責(zé)的時候，資源責(zé)任下沉，業(yè)務(wù)部門就有經(jīng)營的壓力，他就會想著通過人力和財務(wù)的條線更好地去使用這個資源，對資源的效能負(fù)責(zé)。

原來編故事找總部要錢，要到了3,000萬的銷售費(fèi)用，怎么用是自己的事，現(xiàn)在每1,000萬的銷售費(fèi)用，要產(chǎn)生5,000萬的利潤，或者5,000萬的銷售額。有壓力了，就會去想銷售費(fèi)用要下來之后，如何通過專業(yè)的效能管理，讓用出去的錢都有相應(yīng)的回報？如何通過專業(yè)的人效管理，讓用出去的人都產(chǎn)生效果？業(yè)務(wù)部門就會抓費(fèi)效比，抓人效。

第三，業(yè)績閉環(huán)無望，死馬也要人醫(yī)。很多業(yè)務(wù)部門的業(yè)績達(dá)不成的時候，他才會想到，要找人力和財務(wù)來幫他出出主意，這就好比很多企業(yè)找到我們咨詢公司的時候，不是因?yàn)樗龅煤芎谩⑾胍茫且驗(yàn)樗霾幌氯チ恕Ｋ麄兊臐撆_詞是：“穆老師，有沒有點(diǎn)特效藥幫我解一解？”對于這樣的業(yè)務(wù)部門來說，輪到人力和財務(wù)兩個BP接鍋的時候，很難扭轉(zhuǎn)這個情況，但至少可以讓他在這時候聽你們的專業(yè)，對業(yè)績有一定的助推作用。只不過，死馬要醫(yī)活挺難的。

第四，內(nèi)部效率低下，團(tuán)隊(duì)死氣沉沉。有些業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，很喜歡自己的大哥氣質(zhì)，覺得一頓酒不行就兩頓，喜歡在酒桌上收服兄弟。他們甚至?xí)X得自己挺有企業(yè)家才能的，如果自己出去做企業(yè)，任正非也搞不過自己。

但是管著管著他就發(fā)現(xiàn)，管團(tuán)隊(duì)沒那么簡單，團(tuán)隊(duì)里面有部門墻、隔熱層、流程桶，天天有壓力往他身上壓，自己又不能總當(dāng)判官。業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的風(fēng)氣也沒那么好，效率也很低下，大家相互不滿意。這個時候，他又會想人力資源BP，你們能不能幫助我們把這個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的東西整肅整肅？

第五，團(tuán)隊(duì)矛盾突出，需要人力規(guī)則。“誰晉升誰加薪，誰降職誰受罰”，這些都需要有相應(yīng)的人力規(guī)則。總部的人力規(guī)則不清晰的時候，業(yè)務(wù)部門就會承受這個瑕疵，在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，爆發(fā)出極大的團(tuán)隊(duì)問題，而此時業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就會要求HRBP去打補(bǔ)丁。他們認(rèn)為：“哎，你們HRBP這個必須把這個規(guī)則說清楚啊，你看，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)于爭議規(guī)則形成的矛盾太多了！”

第六，應(yīng)急事件發(fā)生，需要人肉盾牌。需要HR必須當(dāng)盾牌的時候，無非就是裁撤機(jī)構(gòu)、裁員嘛，需要財務(wù)BP當(dāng)盾牌的時候是什么時候？降本增效嘛！

整體來看，當(dāng)危機(jī)來臨、業(yè)務(wù)部門進(jìn)入市場化強(qiáng)考核，多矛盾的狀態(tài)時候，他們才會想要利用HRBP和財務(wù)BP的專業(yè)，來解決這些問題。否則，他們寧愿保持現(xiàn)狀，因?yàn)楝F(xiàn)狀就是對他們最佳的安排，此時，一旦BP被派過來，就是在破壞他們的現(xiàn)狀，一定會讓他們不舒服。

我們要提醒HRBP的是，當(dāng)業(yè)務(wù)部門遭遇上述危機(jī)，需要你們的專業(yè)來解決問題，你們就因此獲得一個時間窗，來證明自己的專業(yè)價值。而一旦你們不能抓住機(jī)會，就會被徹底釘死在“沒有專業(yè)”的恥辱柱上，從此再無機(jī)會。如果你要在這樣的恥辱中生存，就只能變成業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的“家丁”。

解決問題很重要，但你解決了下面的問題，解不了上面的問題也不行。有些HRBP就甘愿當(dāng)人肉盾牌，每次裁人的時候，就覺得好像自己挺厲害的。因?yàn)樽约菏荋R嘛，看似掌握了人家的命運(yùn)，但實(shí)際上TA也就當(dāng)了一個人肉盾牌。有可能剛幫企業(yè)做完裁員，自己就被裁了。什么HRBP不會被裁員？你能解決上面的危機(jī)時，你就真正具有了專業(yè)價值，就不會被裁員。