劉強東，拯救爛生意

在各個業務線的交點產生的同時，劉強東也在用自己的方式，創造一種全新的好生意。

作者|泓杉 楊知潮

編輯|楊知潮

國內價值投資的圖騰人物段永平經常說，不要做爛生意。

從這個角度看，零售、外賣、快遞等那些利潤率連國債利率都跑不過的生意，似乎沒有參與的價值。但他的話還有后半句：爛生意也是生意，并且爛生意也可以成為好生意。

——生意也要取決于人怎么做。

很多爛生意，都被改造成為好生意：在蘋果之前，手機制造叫作“黑色家電”，是傻笨粗的制造業。強如諾基亞，運營利潤率也常年在15%左右徘徊，其他廠商就更低了。但蘋果把這門爛生意做成了好生意，成為利潤率接近30%的現金奶牛，以及全球最賺錢的公司之一。

眼下，零售、外賣、物流都不被認為是好生意，但也要看誰做。

8月14日，京東集團發布二季度財報：二季度實現營收3566.6億元，同比增長22.4%，增速創3年新高。根據國家統計局數據，上半年中國網上零售額，同比增速是8.5%。利潤端，二季度京東凈利潤有所下調，但毛利率卻明顯增長。這說明利潤的下滑來自短期費用的增長，而不是長期盈利結構的惡化。

對于京東的商業模式，劉強東一直是明牌的：只做供應鏈。在這條供應鏈的線索串聯之下，零售、物流、外賣這些“多元化”業務可以共享一套基礎設施和底層能力。

串聯的價值分為兩方面，第一：它們共享效率，做到一個戰場打仗，全體提效。第二，各種業務線之間的每一個交點，都代表了新的可能性。

最終，這些原本的爛生意，被重新顛覆。

01 激烈競爭中的增長

游牧民族之所以有很強的戰斗力，在于他們相對于農耕文明的一種結構性優勢：越打越強。

畢竟農耕民族靠種地，打架只會耽誤種地，而游牧民族靠放牧，打仗非但不耽誤放牧，還能沿途補給，資源越打越多。

這種結構性的差異，在商業的世界也會存在。

在各個戰場都處在激烈競爭的二季度，京東用戶流量、季度活躍用戶、用戶購買頻次取得顯著增長，增長動力來自：“核心零售業務和外賣等新業務的持續發展勢頭”。

新業務帶來最源頭的增長——用戶，京東外賣的戰場，帶來了海量的流量，京東CEO許冉提到：二季度，季活用戶數（QAC），同比增速超過40%，用戶總數達到新高。

春風化雨會帶來生態的繁榮，京東集團營收同比增長22.4%，外賣業務引來的流量流經京東集團每一處業務。

首先是基本盤的增長，二季度京東零售業務營收達3101億元，同比增長20.6%；經營利潤139億元，同比增長38%。

圖注：京東的業務增速，在外賣大戰的二季度，有著明顯的提升。

顯然，京東外賣吸引的新流量，正和零售業務產生聯動。理想狀態是，年輕用戶在京東外賣下單后，可能順手就在京東電商買個充電寶，產生交叉購買，并形成習慣。事實上，二季度京東用戶的消費頻次極高，財報會上，CEO許冉透露：二季度用戶購物頻次同比提升40%，京東PLUS會員購物頻次同比增長50%。

訂單本身的配送費用也在京東體系內消化了：外賣帶來的訂單履約，推動京東物流二季度營收達到515.65億元，同比增長16.6%。

正如劉強東所說，用補貼換取流量，比去內容平臺買流量更劃算。

不過短期的叫買量，長期的就叫商業模式了。在618宣布單日訂單量突破2500萬單后，京東外賣淡化了短期補貼、沖單，轉向完善系統，以及用戶、商家、騎手體驗的基礎能力建設。顯然，京東外賣更看重打持久戰，而不是短期價格戰。

京東管理層在財報會上強調：不把外賣業務視為孤立板塊，而是深度融入京東生態，與零售、物流業務實現協同增效。不追求一兩個月的短期成績，希望長期做下去。

這種業務上的協同，構建了一種全新的商業飛輪。

02 越打越強的供應鏈

不久前，劉強東曾說：“我這一輩子，或者說整個京東集團，一直圍繞供應鏈開展業務，看似我們有很多公司，但都服務于供應鏈。”

供應鏈，也是京東這份財報里的最大線索。

雖然京東的凈利潤同比大幅度下滑，但凈利潤受到短期投入的影響：二季度，京東市場營銷支出為270億元，同比增長127.6%，主要由于新業務推廣投入加大。履約開支221億元，同比增加28.6%，這部分主要包括采購、倉儲、配送、客戶服務及支付處理開支。研發開支53億元，同比增加25.7%。

費用雖然會影響利潤，但它是短期的，是可以被縮減的。真正反映長期業務盈利質量的，是毛利率。二季報顯示，京東集團毛利率為15.9%，連續13個季度保持同比增長。經營利潤率提高到4.5%，創下公司所有大促季度最高紀錄。

毛利率提升只有一個原因：效率。

戰場是獨立的，但“軍隊”之間卻是一個有機的整體。

比如新切入的外賣市場，京東可以打造基于供應鏈重構的模式創新。7月京東推出品質餐飲合作制平臺“七鮮小廚”和“菜品合伙人”計劃，試圖用供應鏈降本增效方式，推動解決外賣行業商家盈利和食品安全問題。

具體來看，餐飲品牌合伙人僅提供招牌菜配方、參與研發，獲得保底和分成收入。京東則全面負責選址建店、供應鏈、運營投入、銷售等全鏈條環節，食材從源頭直采，到門店處理全程標準化，強調現炒現做，無預制菜。

京東外賣是從供應鏈邏輯出發，七鮮小廚是向供應鏈更深處挖掘。這套模式既發揮了京東在原材料、生產、銷售等供應鏈環節的優勢，又能降低商家的運營成本，最終為用戶提供安全、美味、優惠的外賣，業務負責人劉斌表示：“這可能是餐飲外賣市場15年來最大的供應鏈模式創新。”

從訂單量看，七鮮小廚開業首周，日均訂單量突破1000單，復購率高于行業220%。

餐飲外賣之外，京東新入局的酒店業務背后也擁有食材、布草等大量的供應鏈需求，可以和京東傳統業務結合。

甚至京東的機器人業務都和供應鏈有聯動：京東會將供應鏈資源分享，與機器人公司建立合作關系。眼下的京東，就在用自身的供應鏈、流量資源，來培育自己的前沿科技生態。

短期業務表現都只是表象，更重要的是，京東長期沉淀出了一套強大的基建：京東在大陸有1600多個物流中心，自營商品SKU數已經達到千萬級，但庫存周轉天數是30天，業內領先。

同時，京東零售的綜合成本只有10%，傳統商超是20%。全世界能做到10%的，只有五家：Costco，Sam’s Club，ALDI，京東，亞馬遜。

這套越打越強的供應鏈，最終形成了一種幾乎獨有的商業模式。

03 全新的好生意

僅從表面來看，京東商業模式算得上笨拙。

網上零售還是零售，庫存的積壓和資產的沉重，讓這門生意的利潤極其微薄，PB（資產回報比）有時候甚至趕不上銀行利息。

物流的商業模式甚至還不如零售，常年的價格戰絞殺著物流行業的毛利率。全球大多數物流公司的利潤都徘徊在賺錢與賠本的邊緣。

至于京東的新業務外賣？美團高管公開透露，這個業務的利潤率也就夠個美元國債利率。

但生意好還是壞，從來都是看誰做。

大型商超在低利潤的零售業里，仍然算低利潤。但Costco卻能一年賺取70億美元的凈利潤。原因無他：第一，Costco的用戶體驗做得足夠優秀。第二，Costco為零售開創了一種全新的商業模式：既然賣貨利潤低，那么就不靠賣貨賺錢了，我們靠會員賺錢。

靠著獨特的商業模式，Costco的盈利模式繞開了競爭模式，避開了“競爭是利潤殺手”的商業底層規律，成為全球最賺錢的商超之一。

另一個將零售的商業模式顛覆的，則是淘寶、拼多多這樣的第三方電商平臺。它們雖然也陷入在零售激烈的競爭中，但第三方平臺的模式卻是向商家要錢，于是一種奇妙的現象出現了：當行業競爭激烈時，第三方電商平臺的利潤率卻仍然可以維持在高位，做到“死道友不死貧道”。構建出了零售行業里最強勁的一種商業模式。

做了二十年的零售，也做二十多年的數字技術，京東無法完全模仿Costco和淘寶的模式，但京東卻開創了第三種選擇：讓競爭本身成為效率的來源，成為利潤的來源。

它能從兩個方面深刻改造自己的商業模式：

第一，局部的競爭，整體的提效。

競爭雖然會損傷利潤，但只會損傷局部的利潤，而由于供應鏈的可復用，京東整體的效率都會提升。正如京東的財務數據所展現的那樣。

第二，盈利手段的豐富性。

正如劉強東所說，我可以不賺外賣的錢，賺供應鏈的錢。作為一個OTA平臺，京東甚至可以為酒店構建實體供應鏈。

京東龐大的商業生態之間，有著太多的可能性。酒店、餐飲、電商、物流、實體零售、乃至具身機器人和AI，京東的業務線之間可以產生無數個交點，每個交點，都意味著一種全新的商業模式。

在各個業務線的交點產生的同時，劉強東也在用自己的方式，創造一種全新的好生意。

頭圖來源|AI制圖