品牌如何靠“Fit法則”穿越周期、持續增長？

分享 | 張耀東

整理 | 大格

從外企巨頭搶占市場，到本土品牌強勢崛起。品牌們一邊爭相學習著新玩法，搶奪消費者注意力，一邊基于有限的公司資源思考業務實操和企業戰略。過程中，許多問題困擾著品牌：到底該如何平衡？如何發展？什么樣的品牌才能脫穎而出、穿越周期？

論穿越周期的成功品牌，歐萊雅算是一個。自 1997 年進入中國大陸市場，歐萊雅早已成為不可撼動的美妝巨頭。20 多年過去，在美妝行業普遍業績低迷的今天，它仍在創造增長故事。

近期，在 2025·第五屆金刀獎直播分享中，前歐萊雅中國副總裁，美妝行業三十年的營銷老兵，現寶頂創投創始合伙人張耀東，結合自身經驗和觀察，做出主題分享《Fit-品牌建設的制勝法則》。

• 為什么有些品牌只能火一段時間？
• 做成穿越周期的好品牌究竟需要什么？
• 市場洞察、產品創新、營銷、渠道和組織，具體該怎么做？

以下是張耀東的分享：

*內容經整理發布

品牌穿越周期、持續增長，需要經營管理各個環節的配稱協同、同頻共振

大家可能發現，每一個階段都有一些品牌能夠脫穎而出，但是真正能夠保持穩定增長、穿越周期的品牌其實并不多。

就拿美妝行業來說，三十年間我經歷的 4 個大周期，就驗證了這樣的變化，以護膚品為例：

• 1990 年的大電視、大分銷時代，典型的代表品牌是雅倩、大寶、小護士，靠大分銷和電視廣告起家；
• 2000 年左右，渠道并起。百貨店有歐萊雅、Olay、美寶蓮；商超里有百雀羚；屈臣氏有相宜本草、美即；CS（化妝品零售店）跑出了一批國貨品牌，自然堂、珀萊雅，丸美、韓束等；
• 2010 - 2015 年正值古典電商時代，阿芙精油、御泥坊、芳草集等踩著早期互聯網紅利走紅；
• 2016 - 2019 年是移動互聯時代，流量快速變遷，HFP通過公眾號，完美日記借助小紅書，花西子靠李佳琦，半畝花田依托抖音逐步崛起。

歐萊雅是其中為數不多持續盈利性增長的大品牌。大家可能會好奇，它為什么能做到？其實穿越周期的秘密很難一概而論，往往結論是天時地利人和。

但這背后也意味著，品牌需要在每個環節、每個組合都做得好，才能夠有持續、穩定的增長。概括起來，也許可以借用商業管理大師邁克爾·波特在《什么是戰略》一文提到的Fit （配稱）的概念。

簡單來說，“Fit”就是圍繞定位，從市場洞察，到營銷4P的配稱和協同，資源是基礎，組織是抓手，供應鏈是保障。就好比，一個樂隊不能只靠一個很棒的主音吉他、或者鼓手，還要各個成員的同頻共振。

首先，品牌要確認核心——定位。這個定位可以分為兩類：戰略定位和品牌定位。戰略定位回答的問題是“企業如何贏得競爭賺到錢？”，品牌定位回答的問題是“用戶為什么要選我而不選競品？”

比如歐萊雅集團，它定位美妝行業，競爭戰略是差異化，通過滿足不同人群的多元化需求贏得競爭。旗下各個品牌在品類、功效、價格帶、風格等都有豐富的差異化。

又如寶潔，行業定位是大日化，競爭戰略是總成本領先。所以品牌定位都是品類品牌，一個品牌占領一個功效，追求細分品類規模的最大化，滿足大多數人的普通需求。

這就是品牌定位跟企業戰略定位的Fit。

確定好戰略定位、品牌定位，下一步，就要求產品創新、營銷、渠道、組織等各個環節圍繞定位的配稱。

如果不配稱，就會出問題。以「小護士」為例，2003 年歐萊雅出于希望走進基礎大眾市場的目標，收購了曾經國內排名 Top3、做基礎護膚的美妝品牌「小護士」。但在并購之后，歐萊雅的做法是對「小護士」的產品升級，導致了產品成本與市場定位的不匹配，無法支撐其基礎大眾市場的定位。

圖為張耀東在刀法直播間分享精彩瞬間

脫敏版PPT請滑至文末尋找領取方式

產品創新的成功首先是市場洞察，關注三個維度，挖掘真實需求

聊產品，先得聊洞察。消費者買東西不是為了單純擁有產品，而是為了解決生活中的問題，所以產品創新的起點就是市場洞察。其中，有三個重要的維度。

（1）社會文化的Fit：既要關注不變的文化特質，也要關注一代人有一代人的生活方式

俗話說，一方水土養一方人。社會文化是了解的消費者的大基礎。林語堂 87 年前在《生活的藝術》里，從現實、夢想、幽默、敏感等維度，以 4 分量表對比了不同國家人民的文化特征，我國人民的特點是現實4、夢想1、幽默3、敏感3。簡單來說就是：很現實，又相當感性。這些特點似乎一直沒變。

所以在中國做品牌，我認為既要有能讓消費者感受到的價值，不管是功能價值還是情緒價值，還得讓他們覺得 “劃算”。

但是，關注消費迭代也非常重要，一代人有一代人的生活方式，也就有一代人的品牌。

我感受特別深刻的是美寶蓮的故事。1995 年美寶蓮進入中國市場，目標是普及彩妝，“讓每一位中國女性擁有一支口紅”，但之后十幾年彩妝增長都是個位數。直到 2016 年前后，中國彩妝市場才迎來大幅度增長。背后的驅動力，就是早早接觸化妝、靠互聯網和世界溝通的 90 后。

一代人有一代人的生活方式，60 、70 后退休，05 后開始消費，都會帶來新的變化和機會。

（2）賽道切口的Fit：普遍性需求，習慣性場景，順勢而為

品牌選的賽道，也得符合消費者的認知基礎。

歐萊雅的說法是“stay on the boulevard”（待在主干道）。需求越是普遍，消費者越容易接受，所以要待在大的賽道上。

歐萊雅還會講“don't piss against the win”（不要逆風撒尿），就是要順勢而為。哈根達斯的冰淇淋月餅就是一個非常經典的例子。冰淇淋是一個大眾化的品類，哈根達斯找到了“中秋節送月餅”的習慣性場景，依托節日營銷，它極大地提升了品牌的滲透率、知名度和影響力。

（3）視角選擇Fit： 深挖消費者的消費動機

從成果導向看消費者洞察，挖掘動機和消費者任務，也是必不可少一種方式。這個階段，你永遠都可以多問幾個為什么，一直挖到用戶消費的底層動機，也就是消費者想要達到的效果。

對品牌而言，挖到不同的層面，選擇聚焦消費者的哪層需求，決定了后續產品創新、營銷推廣的角度。

就拿 lululemon 來說，從產品角度洞察，lululemon 做的是更舒適、美觀的瑜伽褲。再往深了挖，lululemon看到女生希望解決的任務是能夠美美地去運動。從精神消費的角度來看，產品還代表了“超級女生”人設。

如果品牌只是想在產品上用功，可能發展是設計了各種各樣的瑜伽褲。但是lulu從生活方式、精神消費的角度，不光在產品上發展出多場景的搭配，外套、bra、帽子等等，從營銷上也關注生活方式、情懷的表達，所以就有了瑜伽課等營銷活動。

產品創新的三大方向，乘法創新更能帶來溢價

大家可能也很想知道，做好用戶洞察，確定好用戶動機后，如何把洞察落地到具體的產品創新上，讓品牌具備不錯的產品力。我在這里歸納了產品創新的三個方向。

（1）從產品功能方面尋找價值創新

基本上認為有兩條路徑：一個叫細分，一個叫超越。

“細分”就是在既有的品類里切分更細更新的品類。比如，ubras的無尺碼內衣前身其實是市面上談論的無鋼圈內衣，但 ubras 把概念拎出來后，細分出了一個新的品類。又如蘭蔻小黑瓶，農夫山泉泡茶水、維達的廚房用紙、德佑濕廁紙，都是創造搶占了更細小、具體的功能/場景。

“超越”就是比現有的產品做得更好。比如，空刻意面針對國人家里沒有西餐調料的痛點成功超越了既有的意面產品。又如babycare的棉柔巾，調味品里的千禾零添加醬油、松鮮鮮等

（2）從產品體驗角度去尋找價值創新

提供產品體驗也是創造價值的一種方式，其中“設計”是提升體驗的關鍵環節。在內卷的消費品行業里，美學往往成了能讓產品脫穎而出的重要方式。

舉個例子，飛利浦占據剃須刀心智，但yoose有色電動剃須刀通過科技感的金屬外殼設計突破紅海，做到 5 億營收。還有蕉內、貓王收音機、花西子等品牌，設計也是其關鍵的成長驅動。

（3）象征意義：提供身份標簽、情懷共鳴

好的設計還要是消費者的代表，不光讓消費者喜歡，還得有代入感。

譬如曾經深受男性職業經理人歡迎的 Tumi 包，自重較重，并不方便，但出行場景會見到許多男性用戶。這是因為，Tumi 產品具有代表直男的堅韌靠譜，為家人的歲月靜好、負重前行。

好的創新是乘法創新，是功能價值 X 情緒價值，不是簡單的疊加。

如何理解呢？我以完美日記的爆品動物眼影盤舉例：

• 功能價值：完美日記抓住眼影盤風口，提供了多豐富多彩的顏色；
• 情緒價值：借用當年流行的動物元素，帶來了時尚體驗；
• 象征意義：和《Discovery探索頻道》聯名，帶來道德高位感。

營銷推廣是層層遞進的系統工程

好的市場洞察，好的產品創新，接著就是要有好的營銷推廣，這決定了產品創新的價值呈現。參考魯秀瓊的《品牌雙螺旋》，品牌營銷推廣是個“1+N+X”的系統工程。

具體來看，這是一個層層遞進的邏輯：

“1”是指，品牌首先要有獨特的價值主張，目標是要做第一或者唯一；每一個營銷活動主題也是營銷活動的“1”；

“N”是指，這些主題通過 N 個場景化內容去表達；

“X”是指，N 個場景化內容，通過 X 個高效的觸點組合去推廣和傳播。

假設說，把歐萊雅此前的產品放到今天做營銷推廣。大概就是這樣：品牌先確定了“科技讓美的奇跡發生，你值得擁有”的品牌主張（這是“1”），然后通過一系列產品營銷支撐起品牌主張。

具體單品的上市時也有它的營銷主題，在不同的場景（“N”）中做呈現。每一個場景下，又有抖音、梯媒、小紅書、直播間等觸點（“X”）做營銷組合，形成緊密、有邏輯的層層傳播。

渠道建設是圍繞定位的價值鏈管理

說完產品和營銷，再聊聊渠道。

首先，渠道建設的核心在于消費者在哪兒、品牌就在哪兒。像一年能做百億銷量的老鋪黃金，全國僅有 30 多家門店。這是因為它要和消費者保持距離，營造稀缺感，這是跟他的品牌的高端定位配稱的。相反的，農夫山泉有超 500 萬個線下終端，和其大眾化定位一致。

然后，好的渠道建設也要能為合作伙伴創造價值。早年，資生堂占據化妝品行業 CS 渠道頭部位置。自然堂為了進入渠道，把給到零售商的毛利從 25%提高到50%，代理商的進貨價從 5 折降到 3.5 折，以此獲得合作伙伴支持，成功改寫了行業格局。

然后，渠道的拓展，要和品牌定位、產品和自身能力相適配。

2007 年左右，歐萊雅集團還是以百貨為主要渠道，以彩妝和護膚為主推品。但它的定位是做全品類、全渠道品牌。所以它新增男士品類，拓展到貨架，獲取貨架管理能力。再在貨架渠道新增洗護發品類，推動已有染發品類在貨架渠道的發展。

組織建設是業務發展的支撐，要跟業務發展配稱

從市場洞察到營銷4P，這是業務環節的配稱，而業務環節要靠組織來支撐，組織建設要跟業務發展配稱。

首先，組織建設要和企業成長階段相匹配。企業管理就像個人成長，每個階段有要做的事情。現在有些品牌管理會出問題：在業務早期就急著空降高管，在快速變化時急著搭成熟企業的組織架構，結果導致管理卡頓，失去生意活力。

正確的方式是，組織建設匹配企業發展階段。品牌先有團隊組合，再有業務模式。生意差不多穩定，再搞流程、組織架構。遵循小步快跑，寧缺毋濫，這叫“夠用原則”。

然后，7S 組織管理要素（戰略、結構、制度、風格、員工、技能、共同的價值觀）也要相互匹配，這叫配稱原則。

就像歐萊雅做美妝，要求品牌個性化，這決定了它內部是“部落式”的結構——每一個品牌都是五臟俱全。而寶潔，大眾日化決定大眾渠道，大眾渠道決定大市場部/大銷售部的基本組織結構。蘋果是科技企業，也是以喬布斯為中心的極致產品公司，就更適合現在流行的創始人模式——以老板為中心，和老板協同。

與此同時，組織管理和一把手密切相關。老板的能力和風格決定著組織架構的走向，老板也得與時俱進，不然品牌發展跟不上時代。

總而言之，要成功穿越周期，品牌需要圍繞定位，從市場洞察、產品創新、營銷4P、供應鏈，組織建設，企業資源實現各方面的配稱和協同。

把這些要素串起來，可以用一句話來總結：外部機會，內部條件，以消費者為中心，創造價值，始于產品，成于營銷，得于盈利，終于品牌。

如今中國已經到了本土優秀品牌涌現的階段，值得我們去挖掘好品牌，重新定義好品牌，創造中國品牌的奧斯卡、格萊美，開啟中國營銷新時代。希望通過金刀獎，能和大家一起錨定品牌未來的新坐標。