好書推薦 |《出海遠航》：出海，讀懂本地需求才是王道

中國企業的出海全球化，通常是指企業自身發展到一定階段，在國內市場積累了一定的產品和服務經驗，也具備了一定的實力后，將自己的產品和服務推廣到國際市場的過程。

這是企業發展到一定階段時，非常有戰略意義的商業決策，也意味著企業的生產經營活動已經不局限于一個國家，而是步入了面向全球經濟舞臺的發展階段。

當然，現在也有越來越多的小企業由于資本或技術本身就來自海外，“生而全球化”。所以，從一開始就在進行全球化的布局。

本文選自出海遠民企業管理咨詢創始人、原華為智利副代表陳攀峰老師作品《出海遠航：中國企業的全球化之路》

一、為什么出海

企業存在的目的是盈利，企業出海首先是為了拓展更多市場、客戶和渠道來增加盈利。

如果具體分析每家企業為什么而出海，目的則各不相同。

大部分是為了拓展市場和渠道、學習技術、獲取人才、提升品牌和融資等，而這些都是為了直接提升企業自身的能力。

有些企業是主動出海的，但也有很多企業是被動出海的。

德勤的出海研究報告也證實了這一點：

55%的調查對象稱出海的目的是開拓廣大的海外市場；

同時，調研中19%的企業表示開拓海外市場的另一主要原因是服務好客戶。

例如當重要大客戶開始全球布局時，上下游企業就只能被動出海，以更好地滿足它們的本地化需求。

對于某些行業來說，國內市場競爭激烈，大企業已經占據了主導地位，此時中小型企業出海成為一種策略：

在不同的市場環境中找到適合自己的生存之道。

對于中小型企業來說，出海提供了一個避開激烈競爭、利用海外市場開發潛力的機會。

另外，國內市場的變化也會導致企業遭受較大風險，出海可以幫助企業轉移這些風險，保障生存和發展。

1.為了拓展市場

中國企業選擇出海，就意味著可拓展潛在的196個國家和60多億人口的廣闊市場。

大部分制造型企業都廣闊的海外市場充滿渴望，目前中國企業全球化的標桿也以制造業為主。

它們紛紛引進先進技術和國際化人才，充分利用海外市場擴大產能，以進一步攤薄成本，提升自身的產品競爭力。

深圳邁瑞生物醫療電子股份有限公司（簡稱“邁瑞醫療”）創立于1991年。

剛成立的那幾年，國內的醫療器械生產幾乎被通用電氣、飛利浦、西門子等品牌壟斷。

盡管邁瑞醫療的產品性價比很高，大醫院卻總是更信賴進口設備，因此它只能無奈選擇“薄利多銷”的模式。

當時國際大廠商的監護儀售價在每臺10萬元左右，而邁瑞醫療的是每臺4萬元。

然而，即使價格這么便宜，邁瑞醫療的市場也僅停留在鄉鎮醫院和農村醫院，無法進一步拓展。

到了1999年，當時發達國家醫療機構每100張床需要配備40臺監護儀，而中國最好的醫療機構每100張床也只有20臺。

邁瑞醫療的創始人李西廷發現國際市場容量巨大，因此決定出海，去境外尋找更大的蛋糕。

2000年左右，邁瑞醫療揚帆出海。截至2023年12月，邁瑞醫療在北美洲、歐洲、亞洲、非洲、拉美等地區的約40個國家設有62家境外子公司，產品遠銷190多個國家及地區。

2.為了搭建海外渠道

海外渠道或海外國家代理經銷商，就是連接生產商、零售商和消費者的一條條通道和一張張網絡。

渠道有不同的層級，生產商可按照產品、區域來搭建自己的國家代理經銷商網絡。

經銷商是企業實現海外銷售的重要合作伙伴，企業為了更好地獲取海

外當地經銷商的支持，進一步擴大銷售規模，需要及時出海，以解決供應鏈、服務等相關問題。

宇通客車股份有限公司（簡稱“宇通客車”）成立于1963年。

作為國內客車的龍頭企業，宇通客車已經在國內通過直銷模式樹立了優質的品牌形象。

但宇通客車在出海前缺乏海外渠道合作經驗，也缺乏海外知名度，面對海外市場的差異化挑戰舉步維艱。

此外，海外供應鏈和客戶定制化的要求很高，需要企業深度了解當地市場需求，同時也需要很強的服務能力和持續維護能力。

這些挑戰限制了宇通客車直銷模式發揮其優勢。

2000年，宇通客車與德國曼（MAN）集團達成戰略合作，成立了猛獅客車有限公司，針對各個國家不同區域市場的差異化特點，以及不同經銷商的服務能力、市場人脈拓展能力、資金能力等，劃分了不同維度，通過組合設計來滿足市場要求。

宇通客車采用了“直銷+經銷”的銷售模式，整體上滿足了海外銷售和服務要求。

到了2023年，宇通客車通過60余家子公司、辦事處、經銷合作伙伴和直銷團隊等多元化渠道布局，在海外市場已經形成了歐洲、中東、亞太、美洲、獨聯體、非洲六大區域，共計40多個國家和地區的全面覆蓋，累計出口各類客車近10萬輛，成為全球主流的客車供應商之一。

3.為了引進和學習先進技術

海外某些行業技術先進，工業化程度也較高，引進海外高端技術一直是改革開放以來中國企業爭相效仿的做法。

毫不夸張地說，中國各行各業引進海外技術的案例比比皆是。

受國際局勢的影響，西方國家長期對中國采取技術封鎖，出海是企業了解、接觸海外先進技術的第一步，但這也是一條荊棘叢生的道路。

現如今“中國制造”升級成“中國智造”，中國企業出海正在經歷從勞動密集型、資本密集型到技術驅動型、思維創新型的轉變。

2004年6月，上海汽車集團股份有限公司（簡稱“上汽”）與英國MG羅孚集團（簡稱“羅孚”）簽署合作協議，雙方就技術合作、整車研發建立戰略合作伙伴關系。

2004年年底，上汽又以6700萬英鎊購入羅孚25和75車型、部分發動機技術的知識產權及大部分研發團隊，并以此為基礎推出子品牌榮威，榮威成為上汽自主乘用車的主體。

2005年，上汽又收購了原羅孚旗下的MG（名爵）品牌。名爵品牌作為上汽出海的重要依托，經過10年的海外擴張，已實現全球布局，汽車出口量位居自主車企出海第一梯隊。

4.為了獲取全球頂尖人才

企業出海還有一個重要目的，就是獲取全球頂尖人才，從而加強自身的國際化人才儲備。

全球雇傭、吸納人才，往往能為企業發展帶來創新，同時在文化融合過程中企業能獲得新的動力。

中芯國際集成電路制造有限公司（簡稱“中芯國際”）為了促進技術發展和創新，積極從全球領先的半導體企業中吸納了眾多研發領域的專業人才。

公司在美國、日本和歐洲等地設立了多個營銷辦事處，吸引了來自英特爾、臺積電、三星等企業的頂尖工程師和科學家。

它還引進了具有豐富國際市場經驗的高級管理人才，以推動企業的全球市場拓展。例如:

聘請了臺積電前高管蔣尚義擔任獨立非執行董事，負責企業在國際市場的業務擴展和技術戰略。

蔣尚義在半導體行業的豐富經驗和技術專長，為中芯國際在全球市場的快速擴展提供了有力支持。

為了更好地理解和服務不同市場，中芯國際還注重引進本地化的高級管理人才，在北美、歐洲和亞洲等地區設立了多個區域總部，并從當地市場引進了具有豐富經驗的管理團隊。

5.為了提升品牌影響力

在激烈的國際市場競爭中，海外客戶和消費者普遍愿意為國際知名品牌支付溢價，所以品牌形象的塑造和品牌影響力的提升至關重要。

中國企業可以通過各種渠道向全世界宣傳自己的國際品牌形象，提升品牌知名度和美譽度。

如與全球知名行業客戶合作，或者在發達國家市場獲得消費者的青睞，從而進一步擴大自己的全球市場份額。

海爾在創立之初，業務范圍僅涉及家電制造業。

2001年，海爾伴隨著中國加入WTO而開啟了全球化。但與大多數企業不同，海爾認為出海不只為創匯，更重要的是打造自己的品牌。

海爾從發達國家開始，逐漸建立起設計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式。

2001年，海爾并購意大利邁尼蓋蒂（Meneghetti）公司下屬的一家冰箱廠，開啟了白電企業海外跨國并購的先河。

2011—2019年，海爾完成了4項海外并購，旗下新增原日本三洋品牌的AQUA、新西蘭品牌斐雪派克（Fisher & Paykel）、美國第二大白電品牌通用家電（GEA）及意大利家電品牌卡迪（CANDY）四大國際知名品牌，逐步覆蓋東南亞地區和大洋洲、美洲、歐洲市場。

2023年，海爾位列“中國100大跨國公司”榜單中家電企業之首， 跨國指數達32.95%。

6.為了融資上市

企業全球化發展需要充足的資金作為后盾，企業上市融資是重要的手段。

然而中國早期上市成本較高、監管較嚴，以至于很多企業將目光投向了門檻較低且運作較成熟的海外市場。

在全球化的今天，海外融資已經不足為奇，企業可以按照相關要求，自由靈活地選擇適合自己發展的海外市場融資策略，成功的案例也比比皆是。

運用得當的話，企業甚至可以逆襲。

上海蔚來汽車有限公司（簡稱“蔚來”）創立于2015年，是一家全球化的智能電動汽車企業。

公司美股首次公開募股（IPO）前進行過5輪融資，引入了騰訊、高瓴資本等股東，合計金額超16億美元。2018年9月，公司登陸紐交所，融資10億美元。

2020年12月1日，蔚來汽車每股報54美元，總市值為734.11億美元，成為中國市值最高的車企。

2022年3月，蔚來在港股上市，繼小鵬汽車、北京理想汽車有限公司后，成為第三家美股+H股上市的新勢力車企。

二、如何出海：

出海的戰略制定

全球化戰略和企業戰略在范疇和側重點上有所不同，但它們之間存在

著密切聯系。

企業戰略是全球化戰略的基礎和支撐，只有在清晰的企業戰略基礎上，企業才能有效地制定全球化戰略。

全球化戰略比企業戰略擁有更加廣闊的戰略范疇，它要考慮到跨國經濟、政治、文化等多方面因素的影響。

企業在制定全球化戰略時，必須明白這不僅僅是為了制定而制定，而是要確保具有實際可執行性，這樣，戰略才能產生真正的價值。

2003年，華為啟動了廣為人知的戰略規劃801；2005年，華為進一步推進了戰略規劃803，這是華為首個較為規范的全球化戰略規劃，涉及海外地區部和國家代表處等關鍵部門。

到了2009年，華為在戰略規劃807中采納了IBM的BLM（業務領先模型）作為戰略規劃的框架，并將其作為中高層戰略制定與執行的橋梁，這一做法一直持續至今。

2012年，華為引入了BEM（業務執行力模型）進行戰略解碼，經過20多年的持續探索，最終形成了DSTE（從戰略開發到執行）戰略管理體系。

1.戰略洞察

在戰略洞察階段，需要對環境和價值進行深入分析，包括行業/趨勢、市場/客戶、競爭對手、企業自身情況及潛在機會，也就是“五看三定”（見下圖）。

通過這些分析，可以找到戰略機會點，為后續工作奠定基礎。

① 看行業/趨勢：看行業現狀和未來發展趨勢

◆國家政治、經濟的變化；

◆行業政策和法規的變化；

◆行業突破性技術的發展；

◆行業趨勢變化帶來的新需求；

◆新進入的全球競爭者；

◆新的商業模式的創新；

② 看市場/客戶：客戶需求是戰略制定的基礎

看市場，是指通過市場調研、數據分析等手段，深入了解市場的趨勢。看客戶，則是指不斷與客戶溝通，了解他們的需求和反饋。

以下這些方面的內容非常關鍵，將有助于我們更好地理解客戶的痛點，對癥下藥，及時調整企業的產品和服務，從而給客戶提供更有效的解決方案，提升客戶的滿意度。

◆客戶的組織架構；

◆客戶3~5年的戰略規劃；

◆客戶的業務痛點；

◆客戶的年度預算構成；

◆客戶的內部采購流程；

◆客戶的內部決策流程；

◆客戶決策鏈中的核心干系人；

◆客戶決策鏈中的核心干系人分別能在哪些環節影響決策。

③ 看競爭對手：知己知彼，百戰不殆

◆確定細分行業的競爭對手有哪些，哪些是重點研究對象；

◆分析重點競爭對手的主要產品、服務能力、產品定價、關鍵客戶、市場份額、品牌影響力、廣告策劃、全球產能、成本控制、戰略規劃、創新能力等；

◆制定針對重點競爭對手的競爭戰略與目標；

◆持續關注競爭對手重大活動和戰略舉措等，及時調整競爭策略。

④ 看企業自身情況：深入分析企業自身的優勢、劣勢和差距

SWOT分析是一種常用的戰略分析工具，可以評估企業的優勢 （Strengths）、 劣 勢（Weaknesses）、 機 會（Opportunities） 和 威 脅 （Threats）。

企業可以對照商業模式畫布，發掘自身的優勢，彌補內在的不足，做到對自身有一個明確的定位與判斷，舍棄自身能力之外的機會點。

在以下10項中，企業最好能有7-8項優勢，至少也要保證有5-6項優勢。商業模式畫布包括：

重要伙伴、關鍵業務、核心資源、價值主張、客戶關系、渠道 通路、客戶細分、成本結構、收入來源、組織能力。

⑤ 看潛在機會：對選出的機會點進行篩選、排序與聚焦

查找機會并篩選、排序和聚焦，是非常重要的步驟。因為企業的資源是有限的，并非所有機會點都適合投入資源。

一個常用的篩選工具是BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）在1970年開發的。

BCG矩陣將企業的產品或服務劃分為4個象限：明星、問題、金牛和瘦狗（見下圖）。

將產品或服務放入BCG矩陣中，可以更好地了解企業產品組合的情況，并確定哪些產品需要投資以實現增長，哪些應該維持現狀，哪些則可能需要淘汰：

明星型業務（Stars）：產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額。 問題型業務（QuestionMarks）：投機性產品，一般帶有較大的風險。 金牛型業務（CashCows）：產品產生大量的現金，但未來增長前景有限，是成熟市場的領導者，是企業的現金來源。 瘦狗型業務（Dogs）：產品既不能產生大量現金，也不能大量投入，往往沒有希望改進，是微利或是虧損的。

2.戰略制定

戰略制定階段是企業指針對市場環境，進行宏觀的行業戰略分析和客戶競爭分析，結合自身實力定目標、定策略、定戰略控制點。

① 定目標，全面支撐戰略定位

定目標是制定企業經營全方位的目標，不只是銷售、訂單和利潤目標，還要包括研發、生產、供應鏈、內部管理等方面的目標。

制定業績目標時需要考慮不同的維度，包括產品、區域、客戶等，每個維度都需要進一步具體化，比如在產品維度下，必須列出具體有哪些產品。

② 定策略，使營銷、產品、交付等形成規劃

定策略需要考慮營銷策略、產品策略、交付策略、商務策略等。

企業需要將目標轉化為具體行動和階段性里程碑，考慮到組織架構中各個部門和層面的具體規劃（見下表）。

③ 定控制點，控制點是企業的核心競爭力，是“護城河”

控制點就是不易被構建、模仿和超越的中長期競爭力，比如成本優勢、產品性能和質量的領先、優勢的市場份額，也可以是專利技術等。

要對市場和競爭對手有深入洞察。 要建立良好的客戶合作關系。 要持續創新和技術積累。 要有堅定的執行力和決策力。

3.戰略解碼

戰略解碼階段就是制定年度業務計劃的過程，這一步容易被忽視，導致企業的戰略規劃模糊不清，只停留在紙面上，最終導致戰略到執行的虎頭蛇尾。

戰略解碼的核心是確定接下來要做哪些事情，并確保這些事情之間的邏輯一致性，以及戰略與組織的關鍵績效指標（KPI）、重點工作及高管個人績效考核密切相關。

年度業務計劃主要包括以下方面：

◆確定機會點和市場目標；

◆制定策略和制訂行動計劃；

◆確定年度重點工作；

◆制定年度財務和人力預算；

◆設定組織KPI和高管個人績效考核標準。

4.戰略執行和評估

戰略執行并不是一次性的任務，而是一個持續 的過程。 年度業務計劃要 靠經營分析會議來落地。

例行的經營分析一般由財務和運營部門收集相關數據，及時暴露企業在戰略落地到執行過程中的問題和風險，關鍵是找出這些問題背后的原因，思考應該怎樣去推動解決。

企業通過經營分析會議去落實問題解決的責任人和具體時間，并在下一次會議前通報問題解決情況和進展。

如果企業從上到下各個層級都嚴肅對待，發現問題、解決問題，領導層也以身作則，對老大難問題身先士卒，那么就一定可以實現年度經營目標。

戰略評估要與員工的個人績效考核緊密地聯系在一起，及時考核和評估員工有沒有達到目標所預期的水平，如果沒有達到，分析為什么沒達到。

評估之后，考核和績效輔導都要跟上，及時發現員工的績效問題并及時解決問題，在推動員工和主管創造高績效的同時，持續激勵他們，只有這樣企業才能實現年度經營目標。