蔣凡重啟阿里：一場(chǎng)AI重構(gòu)內(nèi)核的千億實(shí)驗(yàn)

文|恒心

來(lái)源|博望財(cái)經(jīng)

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，阿里作為中國(guó)電商巨頭，正面臨增長(zhǎng)放緩與競(jìng)爭(zhēng)加劇的雙重挑戰(zhàn)。

在此背景下，蔣凡的回歸與權(quán)力集中，不僅是一位高管的個(gè)人沉浮，更折射出阿里在戰(zhàn)略、組織與技術(shù)層面的深層變革。

從“價(jià)值觀剛性”到“業(yè)務(wù)彈性優(yōu)先”，從“流量爭(zhēng)奪”到“生態(tài)協(xié)同效率”，從“業(yè)務(wù)支持”到“AI重構(gòu)內(nèi)核”，蔣凡正以其實(shí)踐重新定義阿里的發(fā)展邏輯。

01

組織邏輯之變：從“價(jià)值觀剛性”到“業(yè)務(wù)彈性優(yōu)先”

蔣凡的職業(yè)生涯起伏，是阿里組織哲學(xué)從“價(jià)值觀剛性”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)彈性優(yōu)先”的縮影。

2020年，蔣凡因個(gè)人生活風(fēng)波被取消合伙人身份，從核心業(yè)務(wù)調(diào)離至國(guó)際數(shù)字商業(yè)板塊，一度被外界視為“流放”。

然而，阿里并未因此徹底放棄蔣凡的價(jià)值，而是基于業(yè)務(wù)需求，將其調(diào)配至海外戰(zhàn)場(chǎng)。蔣凡在國(guó)際業(yè)務(wù)中交出了亮眼成績(jī)：2025財(cái)年，阿里國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)收入達(dá)1323億元，同比增長(zhǎng)近三成，成為集團(tuán)增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)板塊。這一表現(xiàn)使蔣凡在2024年重歸核心管理層，并于2025年進(jìn)入阿里最高決策機(jī)構(gòu)——合伙人委員會(huì)，成為最年輕的成員。

這種“起落”背后，是阿里組織邏輯的根本變革：從強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的純粹性，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)韌性與實(shí)戰(zhàn)結(jié)果為核心的實(shí)用主義。

阿里組織彈性的另一體現(xiàn)是“戰(zhàn)中選將”的用人機(jī)制。2023年9月吳泳銘出任CEO后，推行“年輕人提上來(lái)、用起來(lái)”的原則。蔣凡的回歸正是這一邏輯的實(shí)踐：他既懂技術(shù)（曾主導(dǎo)手淘“千人千面”算法），又具備國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)的雙重經(jīng)驗(yàn)，完美契合阿里“聚焦電商、AI驅(qū)動(dòng)”的戰(zhàn)略方向。

同時(shí)，阿里合伙人制度的“瘦身”進(jìn)一步強(qiáng)化了組織彈性。2025年6月，阿里合伙人團(tuán)隊(duì)從26人精簡(jiǎn)至17人，彭蕾、張勇等9位元老退出，而新任合伙人幾乎全為一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。這種調(diào)整使組織決策更貼近戰(zhàn)場(chǎng)，避免了官僚化與僵化。

深層來(lái)看，阿里的組織變革是對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)。在增量見(jiàn)頂?shù)谋尘跋拢髽I(yè)需通過(guò)快速迭代人崗匹配以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

蔣凡的職務(wù)軌跡（國(guó)內(nèi)電商→海外業(yè)務(wù)→統(tǒng)管國(guó)內(nèi)外電商+本地生活）實(shí)則是阿里的“組織彈性測(cè)試”，驗(yàn)證了以業(yè)務(wù)需求定架構(gòu)、以能力匹配定人選的敏捷性。這種機(jī)制使阿里能在抖音、拼多多等對(duì)手沖擊下快速調(diào)頭，例如2024年國(guó)內(nèi)消費(fèi)理性化趨勢(shì)凸顯時(shí)，阿里迅速調(diào)回蔣凡，推出“淘寶閃購(gòu)”業(yè)務(wù)，四個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)日訂單峰值1.2億單。這種彈性組織降低了內(nèi)部摩擦成本，提升了資源分配效率，為阿里的長(zhǎng)期增長(zhǎng)注入確定性。

蔣凡的回歸與阿里的組織調(diào)整，標(biāo)志著其從價(jià)值觀剛性向業(yè)務(wù)彈性的轉(zhuǎn)變。通過(guò)“戰(zhàn)中選將”與合伙人制度瘦身，阿里構(gòu)建了以業(yè)務(wù)韌性為核心的組織機(jī)制，使其在競(jìng)爭(zhēng)中保持敏捷性。這種變革不僅是人事調(diào)整，更是阿里應(yīng)對(duì)行業(yè)變局的戰(zhàn)略升維。

02

競(jìng)爭(zhēng)維度之變：從“流量爭(zhēng)奪”到“生態(tài)協(xié)同效率”

在業(yè)務(wù)層面，蔣凡正將阿里的競(jìng)爭(zhēng)維度從“流量爭(zhēng)奪”升級(jí)至“生態(tài)協(xié)同效率”。核心舉措是通過(guò)整合分散業(yè)務(wù)，構(gòu)建“遠(yuǎn)場(chǎng)電商+近場(chǎng)零售+本地生活”的立體化生態(tài)。

2024年11月，阿里成立電商事業(yè)群，由蔣凡統(tǒng)管淘寶、天貓、國(guó)際業(yè)務(wù)、1688、閑魚(yú)等板塊；2025年6月，餓了么與飛豬并入該事業(yè)群，形成覆蓋實(shí)物電商、即時(shí)零售、旅行服務(wù)的超級(jí)平臺(tái)。

這一整合的邏輯是通過(guò)協(xié)同效應(yīng)，將阿里原有的資源沉淀轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。例如，淘寶閃購(gòu)與餓了么的整合，不僅帶來(lái)了日均8000萬(wàn)單的訂單量，還通過(guò)高頻消費(fèi)提升用戶黏性，帶動(dòng)淘寶DAU大幅增長(zhǎng)。

這種“高頻帶低頻”的流量循環(huán)，改變了傳統(tǒng)電商依賴補(bǔ)貼獲取流量的模式，降低了獲客成本。

生態(tài)協(xié)同的另一個(gè)關(guān)鍵是供給側(cè)壁壘的構(gòu)建。蔣凡通過(guò)整合阿里多年的供應(yīng)鏈、物流與數(shù)據(jù)能力，形成“立體零售網(wǎng)絡(luò)”。在近場(chǎng)零售中，淘寶閃購(gòu)的“閃電倉(cāng)”已突破5萬(wàn)家，25%的供給直接來(lái)自阿里生態(tài)（如盒馬、天貓超市）；在遠(yuǎn)場(chǎng)電商中，天貓品牌線下門店接入閃購(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)“線上下單、門店發(fā)貨”。這種整合使阿里具備任何單一平臺(tái)難以復(fù)制的優(yōu)勢(shì)：外賣起家的平臺(tái)缺乏電商基因，傳統(tǒng)電商平臺(tái)則缺乏即時(shí)履約網(wǎng)絡(luò)。

效率提升是生態(tài)協(xié)同的終極目標(biāo)。蔣凡在阿里發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“成本重構(gòu)”戰(zhàn)役，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)與科技賦能優(yōu)化UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）。例如，淘寶閃購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)訂單密度提升與客單價(jià)增長(zhǎng)，單均履約成本顯著下降；AI調(diào)度系統(tǒng)將配送時(shí)效壓縮至分鐘級(jí)，成本大幅降低。這種效率優(yōu)化不是簡(jiǎn)單的補(bǔ)貼戰(zhàn)，而是通過(guò)運(yùn)營(yíng)升級(jí)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)。

據(jù)《格隆匯》等多家媒體報(bào)道，蔣凡預(yù)測(cè)，未來(lái)三年閃購(gòu)和即時(shí)零售將為阿里帶來(lái)1萬(wàn)億交易增量，其本質(zhì)不是規(guī)模擴(kuò)張，而是通過(guò)生態(tài)協(xié)同重構(gòu)人、貨、場(chǎng)的匹配效率。

蔣凡通過(guò)業(yè)務(wù)整合，將阿里從流量競(jìng)爭(zhēng)帶入生態(tài)協(xié)同效率的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)構(gòu)建“遠(yuǎn)場(chǎng)+近場(chǎng)+本地生活”的閉環(huán)，阿里將原有資源轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)流量低成本循環(huán)與供應(yīng)鏈效率提升。這不僅是一場(chǎng)業(yè)務(wù)升級(jí)，更是對(duì)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯的重構(gòu)。

03

技術(shù)驅(qū)動(dòng)之變：從“業(yè)務(wù)支持”到“AI重構(gòu)內(nèi)核”

在技術(shù)層面，蔣凡與吳泳銘形成“業(yè)務(wù)+技術(shù)”雙核驅(qū)動(dòng)，將AI從業(yè)務(wù)支持工具升級(jí)為重構(gòu)商業(yè)模式的核心引擎。

阿里2025年宣布未來(lái)三年投入3800億元于AI+云領(lǐng)域，超過(guò)過(guò)去十年總和。

在電商場(chǎng)景中，AI不再僅是優(yōu)化工具，而是深入供應(yīng)鏈、物流、用戶體驗(yàn)等環(huán)節(jié)，成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)核。例如，淘寶基于通義千問(wèn)大模型推出“淘寶問(wèn)問(wèn)”AI助手，能理解復(fù)雜購(gòu)物需求，提供個(gè)性化推薦；AI工具“生意管家”幫助商家生成商品描述、分析數(shù)據(jù)，中小商家推廣成本大幅下降。這種技術(shù)應(yīng)用不再是“降本增效”的輔助角色，而是重新定義了電商的運(yùn)營(yíng)模式。

AI對(duì)供應(yīng)鏈的重構(gòu)尤為深刻。阿里將AI技術(shù)應(yīng)用于全鏈路管理，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。例如，通過(guò)分析歷史銷售數(shù)據(jù)、季節(jié)因素與市場(chǎng)趨勢(shì)，AI系統(tǒng)預(yù)測(cè)商品需求，優(yōu)化庫(kù)存布局，這種技術(shù)賦能使阿里從“交易平臺(tái)”升級(jí)為“智能零售基礎(chǔ)設(shè)施”。技術(shù)的深度應(yīng)用，使阿里在體驗(yàn)與效率上構(gòu)建了差異化優(yōu)勢(shì)。

AI驅(qū)動(dòng)為阿里打開(kāi)了第二增長(zhǎng)曲線。2025財(cái)年，阿里云AI相關(guān)產(chǎn)品收入連續(xù)多個(gè)季度實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，云業(yè)務(wù)占總收入比重有所提升。更重要的是，AI技術(shù)成為電商業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。蔣凡在財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，AI驅(qū)動(dòng)不僅提升了用戶體驗(yàn)，還優(yōu)化了商家效率，例如“全站推廣”工具幫助商家提高營(yíng)銷效率。這種技術(shù)賦能使阿里在增長(zhǎng)放緩的市場(chǎng)中保持韌性，2025財(cái)年淘天集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)，扭轉(zhuǎn)了此前增速停滯的局面。

在AI技術(shù)革命下，蔣凡推動(dòng)阿里從互聯(lián)網(wǎng)公司向AI驅(qū)動(dòng)型科技公司轉(zhuǎn)型。通過(guò)將AI深度植入電商全鏈路，阿里重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)、用戶體驗(yàn)與供應(yīng)鏈模式。技術(shù)不再是支持工具，而是成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)核與增長(zhǎng)的新引擎。

總結(jié)

蔣凡對(duì)阿里的重新定義，是一場(chǎng)組織、戰(zhàn)略與技術(shù)的三位一體變革。

在組織上，從價(jià)值觀剛性轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)彈性，通過(guò)“戰(zhàn)中選將”與合伙人年輕化提升敏捷性；在戰(zhàn)略上，從流量競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為生態(tài)協(xié)同效率，通過(guò)整合業(yè)務(wù)構(gòu)建立體化零售網(wǎng)絡(luò)；在技術(shù)上，從業(yè)務(wù)支持躍遷至AI重構(gòu)內(nèi)核，以科技驅(qū)動(dòng)第二增長(zhǎng)曲線。

這三大變革折射出阿里在行業(yè)變局中的應(yīng)對(duì)邏輯：以組織彈性應(yīng)對(duì)不確定性，以生態(tài)協(xié)同提升效率，以技術(shù)重構(gòu)重塑增長(zhǎng)內(nèi)核。

對(duì)于投資者而言，蔣凡的實(shí)踐不僅關(guān)乎阿里自身，更為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了重要范式：在存量競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)需通過(guò)內(nèi)部效率提升與技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型。