耐克、阿迪“變動不斷”，國外大牌也不行了？

曾經高高在上的國際運動品牌，正站在中國市場的十字路口。

新眸原創·作者 | 棠寧

耐克大中華區CEO賀雁峰上任滿一周年的中國行，顯得格外低調卻意味深長。

沒有鋪天蓋地的媒體宣傳，只有深入上海、北京等地門店考察。這位執掌耐克中國業務的掌舵者，正試圖用最貼近市場的方式，破解這家運動巨頭在中國市場的增長困局——就在一年前，耐克大中華區營收雖同比增長0.3%至514億美元，但相較于此前動輒雙位數增長的黃金時代，增速已然大幅放緩。

而幾乎在同一時間，阿迪達斯一則“羽絨服由雪中飛代工”的消息在社交平臺引發熱議：消費者在直播間購買的阿迪羽絨服，吊牌上印著“制造商：江蘇雪中飛制衣有限公司”，網友直言“花三倍價錢買貼牌產品，不如直接沖雪中飛”，阿迪客服僅能回應“產品質量有保障”，卻對品牌溢價問題避而不談。

這兩件看似孤立的事件，實則是海外運動大牌在中國市場的集體困境。曾幾何時，耐克的Air Max氣墊鞋、阿迪的Boost跑鞋是年輕人的潮流標配，門店前排隊搶購限量款的場景屢見不鮮。。彼時，海外運動品牌憑借技術壁壘、品牌光環和成熟的經銷商體系，占據中國運動鞋服市場的半壁江山。

但轉折點在2021年悄然到來。受疫情和新疆棉事件影響，耐克大中華區營收下降，阿迪達斯大中華區增速也有所下滑，作為渠道命脈的滔搏，業績同步承壓。

某種程度上，海外大牌的增長式微，本質上是傳統渠道邏輯的崩塌。

過去數十年，耐克、阿迪依賴“品牌方-全國總代-區域經銷商-終端門店”的層層分銷模式，通過掌控渠道話語權實現市場覆蓋。這種模式在消費需求單一、信息不對稱的時代所向披靡，但在電商崛起、直播帶貨成為主流的今天，冗長的渠道鏈條導致價格混亂、庫存高企，品牌對消費者的響應速度嚴重滯后。當滔搏等經銷商被迫關閉線下門店，海外品牌才發現，自己早已失去了對市場的敏銳感知。

與此同時，國產運動品牌的強勢崛起，徹底打破了海外大牌的壟斷格局。但這場市場變局，遠非簡單的“國潮崛起”所能概括。它是渠道革命、產業鏈升級與消費觀念變革共同作用的結果，是中國運動鞋服市場從“品牌崇拜”向“價值回歸”的必然轉型。

01

遇冷背后，三個關鍵難題？

海外運動品牌在中國市場的遇冷，并非突發的業績波動，而是一場持續十年的市場大遷徙后的必然結果。

梳理近十年中國運動鞋服行業的發展脈絡，可清晰劃分出三個關鍵階段，每個階段的市場特征、渠道邏輯與消費心態，都在推動行業格局的重構，而耐克、阿迪等海外大牌的三大核心難題，恰恰埋藏在這場遷徙的浪潮之中。

第一階段是2014-2018年的“海外品牌主導期”。

這一階段的核心特征是“渠道為王、品牌溢價”，海外大牌憑借先發優勢和成熟的經銷商體系，實現規模化擴張。2004年成為耐克中國最大經銷商的滔搏，以及后來成為阿迪全球最大進口商的寶勝國際，構建起覆蓋一至四線城市的線下零售網絡。

在電商尚未全面滲透的時代，線下門店是消費者接觸運動品牌的主要渠道，耐克、阿迪通過控制經銷商的供貨配額、定價策略，維持著品牌的高端形象。這一時期的消費者，對海外品牌的技術和品牌價值充滿崇拜，“穿耐克、阿迪”不僅是運動需求，更是身份認同的象征。據某小紅書用戶回憶，“2014年上大學時，一雙耐克Air Max要花掉我1個月生活費，但還是咬牙買了，同學之間比的就是鞋標，海外品牌的logo就是‘面子’。”

第二階段是2019-2021年的“格局轉折期”。

疫情的沖擊、電商渠道的爆發式增長，以及新疆棉事件的催化，讓海外品牌的渠道優勢逐漸瓦解。這一階段的市場特征是“渠道分化、消費覺醒”。

直播電商、社群營銷等新興渠道崛起，打破了傳統經銷商的渠道壟斷，消費者可以通過多種途徑比價、購買，海外品牌長期維持的價格體系出現裂痕。更關鍵的是，新疆棉事件讓消費者的民族品牌認同覺醒，國產品牌借機獲得市場關注。

與此同時，海外品牌的渠道弊端集中暴露：冗長的分銷鏈條導致庫存周轉緩慢。這一時期，海外品牌的第一個難題浮出水面：渠道響應滯后。當本土品牌已經開始通過直播電商實時收集消費者反饋、快速調整產品款式時，耐克、阿迪仍依賴全球統一的產品規劃和供貨周期，對中國市場的個性化需求反應遲鈍。據某運動品零售商透露，“早幾年國內興起露營熱，國產品牌很快推出戶外運動鞋服，等耐克反應過來時，已經錯失了最佳窗口期。”

第三階段是2022年至今的“國產崛起替代期”。

這一階段的核心特征是“價值回歸、細分競爭”，數據顯示，2024年，耐克、阿迪合計市場份額降至25%，而安踏、李寧、特步三大國產品牌合計份額升至26%，實現歷史性反超。

這一時期，海外品牌的另外兩大難題徹底暴露：產品本土化不足與品牌溢價失焦。在產品層面，海外品牌的全球統一化設計難以適配中國消費者的需求。當耐克推出的專為中國外場設計的籃球鞋時，安踏的KT系列已經根據中國球員的打法特點迭代了多個版本，在耐磨、緩震等核心性能上更貼合本土外場環境。

在品牌溢價方面，隨著國產產品技術的提升，海外品牌的溢價空間受到擠壓。李女士告訴《新眸》，“當年買了一雙阿迪Boost跑鞋，花了一千多元，穿了半年鞋底就磨損嚴重；后來換了安踏的創跑鞋，價格只要一半，緩震效果和耐用性一點不差，現在再也不會為海外品牌的logo多花錢了。”

在業內人士看來，海外品牌的三大難題本質上是“全球戰略與本土需求的失衡”。耐克、阿迪的全球供應鏈和產品規劃體系，在過去是優勢，但在中國市場快速變化的今天，反而成為枷鎖。它們的渠道邏輯停留在‘品牌-經銷商-消費者’的單向傳遞，而中國市場已經進入‘消費者-品牌-供應鏈’的逆向驅動時代。

這場市場大遷徙的背后，是消費心態的根本轉變。消費者從“崇拜品牌logo”轉向“注重產品價值”，從“追求身份標簽”轉向“強調實用主義”。當海外品牌還在依賴過往的品牌光環維持溢價時，中國市場已經完成了從“有沒有”到“好不好”的需求升級，而耐克、阿迪顯然未能及時跟上這場升級的節奏。

02

國潮崛起，被低估的信號

國潮的崛起，從來不是單純的民族情緒驅動，而是國產運動品牌經過十年深耕，在產品技術、渠道布局、品牌心智上全面趕超的必然結果。復盤近十年國產品牌的崛起路徑，安踏、特步、鴻星爾克等企業的差異化發展策略，不僅改寫了行業格局，更折射出中國消費市場“祛魅海外大牌、回歸產品本質”的深層邏輯。

國產運動品牌的崛起，首先建立在產品技術的持續突破上。

過去，海外品牌憑借氣墊、Boost等核心技術壟斷高端市場，但國產品牌通過持續的研發投入，實現了技術趕超。安踏自2015年起加大中底科技研發，推出的“氮科技”、“犟彈”等技術，在緩震、回彈性能上已接近耐克的ZoomX和阿迪的Boost，而價格僅為海外品牌同類產品的一半。

事實上，國產品牌的崛起遠不止“國潮”二字這么簡單。以安踏為例，它的成功秘訣在于其獨特的多品牌矩陣與全球化視野。通過收購FILA并成功運營其在中國區的業務，安踏積累了寶貴的多品牌運營經驗。隨后，安踏又將DESCENTE、KOLON SPORT納入麾下，形成覆蓋大眾到高端的品牌梯隊。

安踏集團董事局主席丁世忠曾提到：“我們堅定‘單聚焦、多品牌、全球化’的戰略不動搖，未來要在全球競爭中占據獨特而有利的位置。”安踏正在加速全球化進程，在北美及歐洲進駐Foot Locker及DSG等主要市場渠道，并籌備在洛杉磯比弗利山莊開設北美首家安踏品牌旗艦店。

無獨有偶，匹克曾憑借“態極”科技在2021年打造出現象級爆品——態極運動拖鞋；特步通過專業跑步領域的精耕細作，也找到了自己的增長路徑，其旗下專業跑鞋品牌索康尼增速明顯。安踏的氮科技、李寧的“?”技術等，在緩震、回彈等關鍵性能上已具備與國際品牌競爭的實力。

與國際品牌相比，國產品牌的一大競爭優勢在于對本土消費需求的敏銳洞察。以安踏兒童為例，針對兒童足部結構推出足弓PRO跑鞋，MAIA ACTIVE憑借對亞洲女性身型與需求的精準洞察，建立起差異化競爭優勢。這種深度理解本土市場的能力，是國際品牌難以企及的。

這種路徑差異化，本質上是“以消費者為中心”與“以品牌為中心”的戰略差異。海外品牌的產品規劃基于全球市場的共性需求，中國市場只是其全球布局的一部分；而國產品牌的每一步動作，都圍繞中國消費者的真實需求展開。

03

變動背后，新的風向

耐克、阿迪的“重大變動”，本質上是全球消費市場結構性變革的縮影。從耐克2024年的高層大換血，到阿迪達斯的代工模式爭議，再到山姆等海外零售大牌的業績下滑，一場涉及市場供需邏輯、產業鏈格局與消費者傾向的深層變革正在發生。

對于國產品牌而言，抓住新機遇需要規避三大陷阱：一是避免“流量依賴”，鴻星爾克的案例證明，流量紅利只能帶來短期增長，長期發展仍需依賴產品與品牌實力；二是警惕“高端化急躁”，海外品牌的高端形象建立在數十年的技術積累之上，國產品牌的高端化需要循序漸進，不可盲目提價；三是防止“同質化競爭”，隨著市場競爭加劇，同質化產品將陷入價格戰，品牌需保持差異化定位。

未來的行業競爭，將是“本土化能力+全球化視野”的雙重比拼。耐克、阿迪正在學習本土化，國產品牌也在加速全球化布局。安踏系總營收突破千億，成為全球第三大體育用品集團，證明國產品牌已經具備與海外巨頭抗衡的實力。但真正的勝利，不在于短期的市場份額爭奪，而在于能否持續創造用戶價值。當消費者不再糾結于“國產”與“海外”的標簽，而是專注于產品本身的品質與體驗時，中國運動鞋服行業才能真正走向成熟。

這場由海外大牌“遇冷”與國潮“崛起”共同構成的行業變革，本質上是市場回歸理性的必然結果。無論是海外品牌的戰略調整，還是國產品牌的加速奔跑，最終受益的都是消費者。而對于所有參與者而言，唯有敬畏市場、尊重消費者、堅持長期主義，才能在這場變革中穿越周期，實現可持續增長。

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