穆勝咨詢合伙人婁珺：90%的HR提人效，都踩了四大陷阱！

當前人效管理的發展現狀，著實讓人有點尷尬。你說它沒有發展起來吧，那絕對是胡說。現在的企業但凡談及人力資源管理，幾乎無一例外都會探討人效。但你要說它已經發展起來了，那也一定不是事實。

我在穆勝咨詢負責大型咨詢項目，有時會被我們的售前部門的同事“調用”，與一些高意向客戶就人效管理的項目合作進行交流。在交流的過程中，我發現很多客戶企業在認知上的偏差，如果他們沿著這些認知往下走，可能會掉進坑里。最可怕的是，這些坑還很難跳出來，屬于沼澤級別。

還是先澄清一下“人效管理”的概念吧。在穆勝咨詢的方法論里，人效管理最簡單可以分為兩個模塊。我們相信，其他的機構也很難在對人效管理的理解上，跳出這兩個模塊。

模塊1是人效解碼，我們把它形容為“出考題”。簡單來說，就是基于公司戰略，明確公司級人效要求，將這個要求解碼到各個前臺業務單元和中后臺職能部門，并進行相應的考核、兌現，形成長效機制。

模塊2是人效賦能，我們把它形容為“給方法”。在前臺業務單元和中后臺職能部門承接了人效考核的要求后，基于“人效經脈”規劃人效提升的賦能項目，通過HRBP來落地實施。

在這個二分法中，HR對于兩個模塊的態度是不一樣的。

對于人效解碼，HR是興奮的，他們認為：“出考題？這個我們會！”內心的潛臺詞是——考核是HR們流淌在血液里的本能！這下還怕業務部門不重視我們的管控？

對于人效賦能，HR是畏難的，他們認為：“給方法？這個強人所難了吧！”內心的潛臺詞是——選用育留是固本強基，哪有那么快的速贏（quick win）效果？老板又在異想天開了！

所以實際的情況是，人效解碼會很快被落地下去，而人效賦能則像一頭“屋里的大象”，被HR們巧妙地忽略了。但問題是，“只出考題，不給答案”“只有人效解碼，沒有人效賦能”的人效管理，注定是個悲劇。

但要說所有企業都在“以考代管”，沒有思考過人效賦能，這個說法也不公平。

HR一旦將目光鎖定在人效上，會本能地思考自己手中的選用育留工具是否能夠提升人效。即使迷戀傳統工作的HR不去主動思考這個問題，在業務部門對抗“人效解碼”時，他們也會被倒逼去嘗試給出答案。

但我要強調的是，絕大多數HR在嘗試“人效賦能”時，都會陷入如下四大陷阱。

資料來源：穆勝咨詢

陷阱1——越俎代庖，教業務做業務

不少HR面對人效低下的業務部門，首先想到的是業務負責人的思路有問題。這個邏輯推理基本正確，道理很簡單，如果業務思路沒問題，投入的人力就應該有預期的產出。之所以人力投入都打了水漂，大量人員不做事，不做實事，就是“將帥無能，累死三軍”，就是業務思路的問題嘛。

很大程度上，我是贊成這種說法的。穆勝咨詢一直強調，人效是超前指標，財效是滯后指標，財務指標是滯后指標中的滯后指標。當前，不少頭部投資機構都在聯系我們，希望通過人效來洞察被投企業的生意前景，其實也說明了問題。

但問題是，HR應該想清楚，你們是不是就一定比業務負責人更有思路。你掌握的信息，經歷過的實戰，沉淀的業務方法或手感，是不是一定就比業務負責人更有優勢？如果不是，你為什么要去教業務做業務？如果是，為什么以前不讓你做業務？

這里必須要明確兩個賦能的原點：

其一，HR的優勢始終是在人力資源專業，不應該跨界逞英雄。也就是說，即使要幫助業務負責人優化業務思路，也只能從人力的角度切入。

當然，我特別理解為什么HR會喜歡跳過專業去指導業務，因為大多數HR普遍認為人力資源專業是固本強基，很難有速贏效果。我不這樣認為，選用育留這類專業工具絕對有用，只不過，我們過去的人力資源專業把它們做得“太油膩了”。

其二，HR永遠是副駕駛，絕對不許搶方向盤。所謂副駕駛，就是提供導航相關的信息、意見和建議，幫助主駕駛做出最優決策。

這有點像我們咨詢公司做的工作，穆老師經常開玩笑，說我們是“磨刀石”，應用各種專業工具，幫助客戶打磨出商業思路。在這個打磨的過程中，我們做兩件事：一是把客戶企業老板的想法翻譯成體系完整、邏輯清晰、易懂易行的方案；二是幫助他們盡量排除錯誤的答案，把贏的概率盡量放大。這完全是商業思路上的PK和賦能，和當下有些教練流派專注于教練領導力是不一樣的，我們不贊成這個方向，認為沒用。

其實，HR要做人效賦能，把自己當成一個內部的咨詢公司就夠了。這樣的定位，一定不可能出現偏差。

陷阱2——隔靴搔癢，人效新瓶裝舊酒

前面說到的一類HR是喜歡跳出專業去指導業務，而接下來我要說的這類HR是喜歡固守專業。問題是，現在都在談人效，你再固守專業就會顯得格格不入，在老板那里也沒有交代。又不想改變動作，又要緊跟趨勢，那應該怎么辦呢？無非就是新瓶裝舊酒嘛！

于是，這類HR開始把傳統的選用育留不經改造地硬尬上人效的由頭，比如“裁員”變成“為了提升人效的裁員”，“培訓”變成“為了提升人效的培訓”，“激勵”變成“為了提升人效的激勵”……事情還是一樣的事情，但硬要和人效扯上關系。怎么說呢？就有一種老登硬要緊跟時尚潮流，玩網絡爛梗的既視感。

這其中，被HR使用得最多的，還是裁員。人效是個投產比的概念，控制不了分子的產出，就只能控制分母的投入了。于是，傳統的粗暴式裁員被以人效之名大行其道，人效管理變成了要對員工動刀的幌子。這真的讓人很無奈，人效管理這么陽光科學、可以引領人力資源專業進化方向的底層工具，居然就這樣被赤裸裸地污名化了。

之所以關注分母而不關注分子，無非是因為大量的傳統HR們否認選用育留的工具對于業績產出的直接作用。

這里也有兩個根深蒂固的問題：

其一，大量HR看不懂生意，所以也看不懂生意需要什么賦能。我們一直在喊“業人融合”，但大量HR開展工作的起點還是手中所謂經典的套路，他們并沒有站在業務視角去思考如何賦能。原因也很簡單，麻煩唄，真要他們投入精力去看業務，想生意，那得投入多少精力呀。

其二，大量HR并沒有玩懂選用育留，自然也不懂手中的這些工具有什么威力。由于人力資源專業一直被設定為固本強基，導致這種沒有驗證標準的工作，很難倒逼出創新。甚至，一些被要求速贏的觀點，還會被所謂HR的專業人士嘲諷為“不懂行”。各位不妨想想，如果一個專業十年前和十年后談的內容一模一樣，是不是這個專業本身就出了問題。如果這個專業沒有問題，是不是做這個專業的人出了問題？

陷阱3——爹味十足，甩手掌柜式賦能

有人說了：“婁老師，你要求我們不要直接干預業務思路，我們又對傳統的選用育留沒有信心，那剩下能做的，不就是倒逼嗎？”

有這類想法的企業還不少。有個企業的人力資源部很搞笑，他們的人效賦能手段，就是在每個周期的人效考核后，要求人效不達標的業務部門提交“人效提升思路”的書面方案。問題是，那些人效表現不佳的業務部門，又能拿出什么靠譜方案？無非是應付一下人力資源部，給出一些形式主義的“決心”罷了。

我問他們：“那些方案你們會審核嗎？”他們的HR回答：“還是要看一下的。”聽到這里，我就明白了一大半，我接著問他們：“大多情況下，方案能讓你們滿意嗎？”對方的HR有點尷尬：“讓我們滿意的方案不多，感覺有點不痛不癢。”我繼續問：“如果不滿意，你們會怎么處理呢？”HR有點接不下去了：“讓他們重寫一版。”

各位朋友，這就是典型的“甩手掌柜式賦能”。這就好比，某個高中學子的爸爸想他考上名校，但他文化不高，不懂語數外這些專業學科。于是，只能讓孩子不斷寫出學習計劃，這些計劃幾乎都是為了應付操心的父母，但就連這些計劃的質量，這位老父親也無法甄別，真是不懂呀。最后的結果就是，老父親只有不停地念叨：“孩子呀，你要努力呀，父母不容易呀，高考自古華山一條路，考上了，你的人生就可以飛黃騰達了，我們家就靠你來改變階層了。”

大家想想，我們上面說的這類HR做的事情，和這位老父親又有多大區別呢？對于那位老父親，他可能受限于文化水平，真的沒法去理解孩子所學的專業知識。但對于HR來說，理解業務，賦能業務，可是他們排在首位的本質工作呀。穆勝咨詢堅持認為，如果HR能理解業務，就很容易就能從人力資源專業的角度發現賦能空間，他們就不可能甘愿當“甩手掌柜”。

之所以有“爹味”，之所以遠離業務，變成“十指不沾陽春水”，還是因為從心里就把自己看做是高高在上的“管理者”。就像某些不務實的領導到基層走馬觀花地視察一圈，而后大手一揮，指示一些正確的廢話，這對于基層部門來說，是沒有意義的。仔細想想，他們的指示，真的就是為了讓基層做好工作嗎？并非如此，他們的指示，其實是在彰顯一種存在感，僅此而已。

陷阱4——圣母心態，只扶貧不扶志

俗話說得好，臥龍身邊必有鳳雛，有爹味的HR，就一定有媽味的HR。我管這種媽味HR叫做“圣母”。與爹味HR甩手掌柜的賦能方式不同，圣母HR似乎總覺得業務部門是被壓迫的，覺得他們承接的目標太高，獲得的資源太少，身處的政策畸形，總想要以“扶貧”的方式來拯救他們。

我也舉個客戶企業的例子，這個企業空降了一個HRD，老板很明確的要求就是要提升人效，但這位HRD以前的職場經歷讓他形成了一種執念，認為自己的生存策略就是要獲得業務部門的認可。于是，他馬不停蹄地下基層，和業務部門進行深度交流。

他還是天真了，以為自己展示真誠，幫業務部門解決實際問題，再疊加喝酒、稱兄道弟那一套，就能夠獲得他們的認可。還是太天真了，他這只小白兔，進了業務部門的狼窩，后果可想而知。業務負責人告訴他的，一定是自己有多委屈，自己部門的員工有多委屈，“有理有據”的表達，加上煽情的表演，這位HRD還真就聽進去了，馬上就拍胸脯保證自己要努力為他們爭取權益。

而后，這位HRD就是幫他們不停向老板提出訴請，仿佛自己是為民請命。老板里外不是人：答應也不是，因為明顯就不該答應，而且極度損傷管理權威；不答應也不是，因為人家HRD直接一個絲滑甩鍋——我幫你們向上反映了，老板不同意呀！

這就好玩了，企業希望你下基層是了解業務，而后下達科學的政策，提供精準的賦能，最后達到提升人效的效果。你倒好，直接把自己當做欽差大臣，對外亂做承諾，借公司的資源來賣人情，自己當中間商賺差價，做無本買賣。

其實，這類HR之所以當圣母，還是想投機取巧。他們并沒有專業能力，又要在企業里生存，自然只有走人際路線。殊不知，他們這樣的玩法，等于扶貧不扶志，讓業務部門陷入了等靠要的模式里。或者說，這類HR他們自己也沒有志氣去“提升人效”，只是在表演傳統HR的勤勉。與前面那類業務高管對著演，金雞百花奧斯卡，看誰演得更好罷了。