退場與再歸位：宗馥莉的失控、試錯與回馬槍

她回來了，但坐的位置已經不一樣了。

據宏勝集團公眾號消息，10月29日，宗馥莉出現在宏勝集團片區工作會議現場。這是她向娃哈哈集團辭去法定代表人、董事、董事長等相關職務48天之后的首次公開亮相，不過這一次，她不再是娃哈哈的掌舵者，而是以“宏勝集團總裁”的身份主持會議。官方通稿顯示，她對集團在生產經營、技術創新、安全管理等方面取得的階段性成果進行復盤，并對2026年重點工作作出部署。一切看似照常，但站在她身后的權力結構，已經悄然發生了改變。

這是一次值得重新審視的“歸位”。

41天前，她主動辭去娃哈哈相關職位，具體原因尚不清晰，但是外界普遍分析原因為“娃哈哈商標使用不合規”是重要影響因素。隨后，宗馥莉通過她實控的宏勝集團，試圖以“娃小宗”這個新品牌開辟第二戰場。然而，這場代號為“自主創業”的試驗很快遭遇現實反噬：據媒體報道：經銷商不買賬，渠道保證金難以回款，新品牌信任度不高。短短一個多月后，她重新出現了，只不過，不再談“娃小宗”，而是繼續操盤“娃哈哈”。

她沒有以原來的方式回來，但她從未真正離開。她收起了董事長的頭銜，卻依然控制著產線、渠道、營銷、人力這些最關鍵的經營命脈。她繞開了商標和股東架構的拉鋸戰，卻用宏勝集團的身份和運營實力重新拿回話語權。

她回來了，姿態變了，打法也變了，但她依舊在核心位置。

一、她為什么要走：輸不起的不是她，是結構性困局

宗馥莉的第一次“退出”，不是倉皇撤退，而是她站在舊體制面前選擇主動抽身。她想改變的是一個三十年來沒有被撼動過的公司結構，而不是某項管理細節。與其說她是在“請辭”，不如說她是在明確表達：在當前架構下，她玩不轉這盤棋，也不愿再繼續下注。

在我看來，這場棋的關鍵點，是品牌控制權與公司治理權的嚴重錯位。

表面上看，宗馥莉是娃哈哈集團第二大股東，繼承了父親宗慶后留下的29.4%股份，僅次于杭州上城區國資委持股46%。但實際情況遠比數字復雜——娃哈哈的股權結構還包括一個非?！俺聊瑓s關鍵”的第三極：數千名員工合計持股占據24.6%。這意味著，在任何涉及公司重大資產變更、比如“商標轉讓”這樣的議題上，她不具備任何單方決定權，甚至連否決權都沒有。

而這恰恰就是爭議的起點。

2024年2月，宗馥莉嘗試將387件“娃哈哈”商標從娃哈哈集團轉移至她控股51%股權的杭州娃哈哈食品有限公司，但國資方發現后果斷阻止。而員工層面也開始有聲音反彈：8月以來，娃哈哈集團員工陸續被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而改為與宗馥莉控制的宏勝集團簽訂勞動合同，改簽勞動合同以后，員工在娃哈哈集團享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，要知道很多人早在宗慶后生前，就已把手中股權“回購”為干股，員工雖然不再持有股權，但保留分紅權。如今卻發現分紅被取消、勞動合同要轉簽宏勝，等于徹底退出股東體系，這些變化刺痛了他們對公司長久以來的歸屬感和利益。據媒體報道，部分在職員工及離職員工自發形成了娃哈哈維權會，將杭州娃哈哈集團及董事長宗馥莉起訴至杭州市上城區人民法院。

企事界北京管理有限公司執行董事李睿對我們表示：這樣來看某種意義上，這是一次不對等的權力博弈。宗馥莉是以新面孔“執行者”的身份切入公司治理，但她面對的是一個典型的“多股東+弱董事會+強慣性”的老牌體制。她想用現代管理方式推動系統革新，卻很快發現這家公司表面上是她掌控，實際上每一步都要和過去對話。

李睿進一步指出：娃哈哈這三個字，是品牌、是情懷、也是資源。宗慶后生前雖未拿下股權控制權，卻通過多年的運營用“非正式影響力”在運營這個巨無霸。而宗馥莉要做的，是把這套隱形權力結構“白紙黑字化”，從“影子實控”變成“董事會合法掌控”，但現實沒她想的那么理性。

于是，她選擇退出，不僅是放棄董事長身份，更是抽離在公司治理架構中與國資、員工、老高管的三方對抗。

她需要的是一張新牌桌。而這場辭職，就是她打出的第一張“換局”的明牌。

二、娃小宗的失?。呵啦粫隳阍囼灷硐胫髁x

“娃小宗”本來是宗馥莉退位后的Plan B，但它只“活”了41天。

這是一個倉促推出的新品牌，承載著宗馥莉重構商業規則的野心，繞開商標困局、繞開股東談判，在自己完全控股的宏勝系體系下，從頭來過，搭建一套真正屬于自己的“品牌、生產、銷售”閉環。按照她的計劃，以后娃哈哈的經銷體系將不再依賴“娃哈哈”，而是切換到“娃小宗”。

但是，據每日經濟新聞報道，曾在娃哈哈工作18年還擔任過區域市場負責人的宗師傅飲料（杭州）有限公司總裁趙方宸表示“娃小宗”到“娃哈哈”的急速反轉，或源于經銷商體系的阻力。據其了解，今年宏勝系保證金收取任務遠未完成，許多省份只完成10%-20%，而去年則是提前完成，保證金收取受阻，或源于部分經銷商對“娃小宗”的不信任。趙方宸提到，有經銷商擔心支付保證金后，收到的貨是“娃小宗”，因此拒絕打款。為了挽回保證金收取的頹勢，宏勝系又放出消息稱，明年繼續銷售娃哈哈品牌產品。

這不是價格、品控、鋪貨的問題，而是信任出了問題。經銷商不是看不懂改革，但他們更知道什么才叫“能賣貨”。過去幾十年，娃哈哈是情懷，是穩定，是可預期的營收。而現在，“娃小宗”沒有品牌積累、沒有消費者心智、沒有穩固政策，他們憑什么陪你試錯？尤其在這個飲料行業存量競爭日趨激烈、貨架空間極度有限的時間點，誰愿意賭？

產業時評人彭德宇對我們表示：并且不少經銷商從未真正從“情緒性漲單”中回過神來。此前宗慶后去世的消息讓娃哈哈在短時間內迎來消費者情緒釋放式購買，銷售數字大漲，但這更像是一種“告別式消費”。當“情懷”退潮，經銷商才發現，新品牌根本沒有新的增長點。

與此同時，據現代快報報道，10月11日，娃哈哈資深經銷商稱，他們收到了娃哈哈通知，要求不能代理“娃小宗”，否則取消娃哈哈經銷資格。

一個品牌，尚未站穩，就已四面楚歌。

于是，“娃小宗”在一地雞毛中匆匆暫時退場。據界面新聞報道，10月23日，宏勝系銷售各分公司接到通知，2026年繼續使用娃哈哈品牌，不會出現其他品牌。另據第一財經報道，有山東娃哈哈經銷商證實，已經接到宗馥莉所控股的宏勝系業務員通知，要求經銷商打款繳納保證金，明年繼續銷售“娃哈哈”品牌產品。媒體用“驚天反轉”來形容這場變化，但如果站在渠道端的視角，這根本不是反轉，而是一次再正常不過的“打回原形”。

知名品牌戰略定位專家吳玉興認為：宗馥莉在“娃小宗”上，賭的是“她能帶動人走”。但她忽略了一個基本現實：品牌是經銷商的盾，不能拿來當試驗品。過去他們愿意信“娃哈哈”，是因為那是一種經過歷史驗證的確定性；而“娃小宗”，給的是試驗性和不確定性。這不是不支持，而是“活不下去”。

她想用新品牌重新立規矩，但她低估了品牌含金量，也低估了舊體制對渠道心智的影響力。一個有野心的改革方案，還沒到執行階段，就先被現實潑了一盆冷水。

三、她還有機會贏嗎：贏得不是權位，是下一套規則的控制權

從目前的狀態看，宗馥莉已經退下了“名義上的高位”，但并未退下“實質性的中心”。她沒有坐在娃哈哈的董事會席位上，卻操盤著娃哈哈的日常運營。她沒有法律意義上的品牌使用權，卻依舊能決定產品出廠、價格政策、銷售節奏。

這聽上去像是“贏”，但現實遠比這復雜得多。

第一，是她親手拆掉了“老娃哈哈”的制度基石。

上位以來她做的最具爭議的決策，是大刀闊斧改動宗慶后親手締造的“聯銷體”渠道體系。那個體系撐起了娃哈哈的三十年，是靠“預收保證金+經銷商自治+區域保護”機制打造的高黏性網絡。但宗馥莉要的是“提效”，是精細化運營，是對一線業務的管控能力，所以她大幅清退小經銷商，合并渠道，執行末位淘汰，壓KPI，直接調結構。

這場改革確實動到了命根子。據36氪報道，娃哈哈這一次對小經銷商的集中整合，正在全國范圍大規模發生，“娃哈哈過去有6千多名經銷商，現在這個數字只有3千多”。另從知情人士拿到的數據顯示，剛剛過去的9月娃哈哈經銷商考核中，經銷商關戶58家，警告412家，9月銷量負增長超過50%的共計259家，連續兩月銷量負增長30%以上的共計122家。并且還有基層銷售經理告訴36氪，只要一個月完成不了業績，就降級為鋪貨員”今年年初，自己的月收入從過去的近兩萬元，沒有任何緩沖，直接降到數百元。

這不是一次“溫和更新”，而是一場激進手術。宗馥莉沒有選擇漸進，而是選擇了“立刻換血”，結果組織還沒建立新免疫系統，就已經出現了排異反應。

第二，是她面對的市場競爭比她父親當年要激烈得多。

她要面對的對手不僅是來自娃哈哈的誰，也是貨架對面的農夫山泉、怡寶等產品。娃哈哈過去十年營收原地踏步，渠道粗放等問題，營收自2014年起已經延續10年不變，一直在500億上下浮動。直到去年，宗慶后去世，才有特殊增長。

尼爾森數據顯示，2025年上半年華東市場，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場份額從18%掉到12%。此外，“從4月開始，娃哈哈所有產品，包括AD鈣奶、營養快線這些大單品在內，業績持續下滑。”多位娃哈哈員工向36氪證實。

娃哈哈的問題不只是“誰來管”，而是“還能不能重新成為主角”。品牌老化、爆品缺失、渠道信心崩塌，這些問題不靠身份認同就能解決。如今，“娃小宗”退場、“娃哈哈”使用權回歸，接下來能否平穩仍未可知。

第三，是她必須贏得一整套“新系統”的運行邏輯。

她真正想贏的，其實不是某一個職位，而是一套她可以控制、運行并最終形成閉環的新商業系統：員工歸宏勝、產線歸宏勝、渠道歸宏勝、品牌授權于宏勝，只要所有環節都不再依賴“娃哈哈集團”的董事會，她就可以徹底擺脫目前這個無法可控的股東結構。

某種意義上，她不是要贏一場“斗爭”，而是想結束“多頭共治”的狀態。宗慶后能靠情商與威望在三方之間做平衡者，但宗馥莉沒有父親那種“非正式影響力”。她只能靠重建系統來對沖權力焦點的分裂。

所以她回來，是來完成一件事：接管的不只是業務，是建立一整套“制度內可控”的娃哈哈2.0版本。

能不能贏，取決于她是不是能撐得過這個“系統替換”的中場階段，既頂住內部波動，也穩住外部信心。如果能，那娃哈哈不一定是她父親的樣子，但仍可能是屬于那套體系。如果不能，那她的改革，最終也可能成為又一場民營企業“接班失敗”的樣本。

結語、這不是輸贏的問題，是一代人如何與舊時代交接的方式問題

宗馥莉從未真正“離開”過娃哈哈，也不只是“回來了”。她只是從董事會桌子上的那把椅子上站了起來，轉身回到了運營系統中，繼續扮演那個能調動資源、分配話語權的實際操盤手。

這場圍繞“商標、渠道、股東、家族”的復雜博弈，不只是宗馥莉個人的試煉，更是整個娃哈哈這家企業幾十年體制慣性的一次撞擊。它讓我們看到，在很多中國本土企業身上，那種曾經靠“個人魅力+非正式結構”維系起來的運行邏輯，正在逐步崩塌。而新一代接班人想用制度化、流程化的方式來重新接管，卻發現自己往往沒有那樣的“影響力信用額度”可以繼承。

宗慶后靠“手寫筆記本”和“熟人控制”打造出的信任體系，在宗馥莉這里成了掣肘；而她想用KPI、扁平化和高效管理推翻的舊秩序，卻早已把經銷商、員工乃至整個社會的記憶編織進了品牌本身。她不是輸在策略，而是輸在那套系統還沒被社會和組織結構所完全接納。

娃哈哈不是第一個經歷這種權力斷層的民營企業，也不會是最后一個。很多創始人留下的，不只是一個品牌或者一家公司，更是一種難以替代的運行方法。而他們的繼承人，面對的并不是能否“更優秀”的問題，而是能否在舊邏輯退場、新系統尚未成熟之間，用自己的方式完成那場艱難的過渡。

所以，這不是一場輸贏的問題。

這是她要不要繼續做“過渡者”的選擇，是一個人如何面對結構性難題時的堅韌與試探，是一場有關“下一代接班人要用什么姿態和方式接住老一代遺產”的戰斗。

宗馥莉的勝負，也許要幾年后才能看清。但她現在做出的每一步，都已經成為了中國家族企業轉型路上的樣本注腳。