寶潔打不贏的地方，中國品牌贏了

作者丨戚特

校審丨汪海排版丨王軍

8月12日，樂舒適向港交所遞交招股書，申請香港主板上市。10月16日，中國證監會對樂舒適境外發行上市予以確認，根據相關投行信息，公司將于11月10日登陸港交所。這意味著這家出海非洲的衛生巾品牌，首次以登陸資本市場的方式出現在公眾視野。

在中國本土快消品企業年化增長鮮有超過雙位數的今天，樂舒適過去幾年的復合增長率約20%，而其背后的母公司森大集團其復合增長率更是超過30%，體量近200億。

由此，一家扎根在非洲大陸近20年的隱形巨鱷企業進入到公眾視野。

圖片來源：百度網站

這篇文章我們將對森大集團及樂舒適品牌進行全面的拆解，思考這家中資企業如何在非洲大陸取得成功。

非洲快消品市場特點

在中國快消品市場同行陷入無盡的內卷的時候，非洲市場為什么一片欣欣向榮？

從周期論（人口—城鎮化—產業—要素—政策）的視角看，非洲整體仍處在工業化的起飛前準備和起飛早期階段。

整個非洲大陸除北非（摩洛哥、埃及、突尼斯）已進入中期工業化并嵌入全球價值鏈。撒哈拉以南多數經濟體仍在前期和早期工業化，產業仍然以資源、低復雜度制造與服務業為主。

整體上我們可以理解在工業化的起飛前準備和起飛早期階段的經濟體，其本土的快消品市場潛在規模是極大的。為什么呢？

1. 人口快速增長

工業化起飛前的經濟體幾乎都處于人口紅利初期：生育率仍高、死亡率下降，勞動年齡人口快速膨脹。每新增1%人口都是1%的消費需求剛性擴容，快消品作為高頻剛需品，可以理解幾乎直接按人口同比放量。

撒哈拉以南非洲目前人口約12億，預計到2040年會增長到近17億，比中國1978–2008年那波城鎮化人口釋放期還大。

2. 邊際消費傾向的斜率更高

在工業化起飛前階段的經濟居民人均收入在2000–5000美元區間時，是消費結構變化最劇烈的階段。消費者每多一塊錢收入，超過一半流向快消品（食品、飲料、日化），而非儲蓄或耐用品。

因此快消品行業的增長在這一階段的彈性最高、邊際放大系數最大。

在這個階段，消費者會經歷從散裝到包裝再到品牌的結構升級。當居民收入略有提升后，消費者首要消費決策變化不是換車，是買袋裝鹽而不是散鹽，用品牌肥皂而不是手工皂，買瓶裝水而不是打井水。

3. 經濟體處于品牌化發展的早期

也正因如此，工業化早期往往也是品牌化率快速上升期。在制度成熟度不高的市場，消費者傾向通過品牌來判斷安全與品質。

品牌成為社會信任的替代品，在食品、飲料、日化等品類上尤其明顯。比如印度2000–2010年間，包裝食品滲透率從20%提升到了60%，市場總值翻3倍以上。

這也是我講的品牌化的順周期和逆周期。一個工業體發展的早期階段也是品牌化的順周期階段，大量的國民品牌開始涌現，而當經濟體進入成熟期甚至是后工業階段，品牌發展則進入逆周期，國民品牌被自有品牌和小眾品牌壓縮空間。

4. 流通系統大規模變革

工業化早期最大的變化便是空間集中，城市聚集會帶來市場可達性的大幅提升，交通成本下降，品牌商能做規模化分銷，批發—零售體系能實現穩定供貨。同時現代渠道大量崛起，超市、便利店、電商開始滲透，替代集市與夫妻店。許多消費場景才第一次出現，冰鎮飲料、常溫乳、洗衣液、即食面等，需求被供給喚醒。

也就是說非洲基本上可以類比于80年代初期的中國大陸。

同時我們也可以用之前總結的三次流通革命的框架來進行理解。

非洲正處于第一次流通革命的早期階段，而中國處于第二次流通革命向第三次流通革命的漸進階段。

當然非洲快消品市場也有其顯著的特點。

1. 渠道結構

非洲快消品市場渠道格局以傳統渠道為主，即傳統市場和夫妻店（如摩洛哥的“Hanout”、肯尼亞的“Duka”、尼日利亞的“Oja”等）。非洲消費者超過70%的快消品支出也在這些渠道完成。

除南非外，現代渠道目前在大部分非洲國家滲透率都非常低。電商渠道在非洲增長迅速但是體量也都非常小。

在尼日利亞等國，電商平臺Jumia、Konga等在高線城市取得一定成功，為消費者提供了彌補實體零售網點不足的購物途徑。

不過由于物流基礎設施和電子支付限制，電商規模目前相對有限，占整體比例很小。總體而言，傳統渠道憑借貼近社區、先賒后付等優勢仍是短期內非洲快消品流通的支柱。

2. 小包裝經濟

非洲廣泛存在所謂小包裝經濟的說法（有些地區稱Kadogo經濟或袋裝經濟），即將日用品以小規格、一次性用量的包裝出售。這一現象在低收入消費者中尤為普遍。

幾乎所有品類的商品都出現了小包裝版本，從食用調料、食油、奶粉，到洗衣液、香皂、洗發水，甚至飲用水和酒精飲料，在尼日利亞等市場幾乎萬物皆可袋裝。

比如，尼日利亞市場上常見把番茄醬、香料預混料、小吃零食、食用油、糖、洗衣粉、牙膏等分裝成小袋零售。就連紙尿褲也常按片拆零銷售，以降低一次購買成本。

小包裝之所以盛行，主要因為非洲消費者的購買力非常有限。將商品按小量出售可以大幅降低單次購買價格，使低收入家庭每天花一點錢即可獲得所需用品，而不必一次性購買大包裝。

3. 品類發展極不均衡

非洲快消品市場的品類發展不均衡，一些基礎民生快消品（如嬰兒紙尿褲、女性衛生巾、洗衣用品等）目前滲透率不高但增長潛力巨大，另一些品類（如洗衣皂、食用油、碳酸飲料等）已較為普及。

圖片來源：小紅書

4. 二元化市場結構

非洲的快消品市場有多類背景企業競爭。我將其整體總結為“二元化的市場結構”。

在高線市場、現代渠道和中高價帶，跨國CPG公司更強，其依靠品牌資產、質量穩定、商超、藥房、美妝連鎖和城市客群。

在下沉市場、傳統渠道和大眾價帶，本土與非歐美品牌（含中資、土耳其、印度系等）更強，主要靠低成本、本地制造、小包裝（sachet）、廣域分銷與賒銷關系彎道超車。

當然在部分品類，非歐美品牌在中高價格帶已經實現了反超。比如在衛生巾/紙尿褲品類，樂舒適、Molfix 這些品牌就在過去5–10年間壓住了幫寶適Pampers、Huggies等跨國大牌的主流價帶。

森大集團的非洲布局

森大集團從1999年開始進行非洲貿易業務，直到今天已經形成了“貿易+制造+品牌”的一體化布局。從整個發展歷程來看，可分拆為四個階段。

1. 第一階段（2000–2005）年：

基于廣東展開貿易生意，主打建材、衛浴、五金燈具等出口至非洲。

2. 第二階段（2005–2012）年：

在建材品類構建本土化渠道，森大集團發現非洲建材進口市場嚴重依賴印巴裔中間商，中國產品雖便宜但品牌弱、渠道淺。

2004年起陸續在加納、尼日利亞、科特迪瓦、肯尼亞等設立本地子公司和倉庫，并推出自有品牌（如 Twyford 陶瓷、LEO 燈具等），建立終端分銷網絡及“森大國際商城”等線下門店體系，以自營或扶持經銷的方式打通銷售終端。

3. 第三階段（2013–2019）年：

進行品類拓展，并采用工貿一體化戰略。非洲市場需求開始爆發，但進口成本高、通關慢、政策不確定，同時非洲當地政府更加歡迎在地投資。森大集團開始從貿易商轉向本土制造商。

在加納、肯尼亞、坦桑尼亞、烏干達等地建設建材工廠、照明工廠、快消品工廠，同時發展樂舒適（ Softcare ）等快消品牌，進入衛生巾、紙尿褲賽道，形成“前端品牌+中端渠道+后端生產”的體系。

4. 第四階段（2020年至今）：

拓展至中南美洲（如秘魯、薩爾瓦多）、中亞市場（哈薩克斯坦），復制非洲打法。同時整合建材、快消、五金百貨多個BU，并推進資本化。

也就是說森大集團走完了一個完整的從貿易到制造到品牌的周期。

今天森大集團已經形成了家裝建材、快消品和五金百貨的業務系統，而快消品業務則主要以旗下樂舒適 (Softcare)品牌展開。

樂舒適的非洲打法

樂舒適在非洲市場取得成功，是由一系列關鍵要素組成的。而這些關鍵要素都與我們前述的非洲市場特點息息相關。

首先從渠道上來看，面對非洲這樣幅員遼闊、現代零售體系不發達的市場，掌控線下渠道就是勝負手。

在渠道建設方面，森大集團堅決采取了農村包圍城市策略。森大集團沒有依賴當地大代理商，而是自己掌控末端網絡。

森大集團在早期進入非洲時就發現，當地批發體系長期被印度裔等大商壟斷，小型二級經銷商和偏遠地區零售終端常被忽視。

森大集團選擇繞開一級代理，采取農村包圍城市的渠道下沉策略：直接深入社區鄉鎮，發展培養二級分銷商，將貨品鋪至最偏遠的村鎮小店。

為打破初期合作信任壁壘，森大集團推出一系列笨辦法：例如運輸破損包賠（打破當地貨損由經銷商自擔的行規）；派員手把手幫助分銷商裝修店面、張貼廣告，提高終端形象；甚至為活躍的終端店主和泥瓦匠設置積分獎勵計劃，激勵銷售。

這些做法增加成本，卻極大穩固了渠道黏性和忠誠度，建立出一張深入毛細血管的線下銷售網絡。

這也是樂舒適作為一個后來者可以在非洲大陸反超寶潔和金佰利的原因。在渠道方面，跨國巨頭往往依賴已有的大分銷商體系，覆蓋不到農村末梢。渠道下沉的廣度，是傳統巨頭一時難以復制的。

另外一個樂舒適能取得成功的關鍵要素，便是依托其母公司構建強大的本地生產能力。

圖片來源：投資界

樂舒適采取的低價戰略，其每片衛生巾成本可以做到8美分，低于寶潔及金佰利20–30%以上，就在于公司在關鍵的戰略節點，利用本國政策優勢，大膽地選擇了投資本土進行產能建設。

跨國品牌多數依賴的還是進口或區域中心生產，比如寶潔就在摩洛哥、埃及設廠，再向撒哈拉以南出口。

運費、關稅、倉儲、通關延遲使產品落地價高出本地品牌30–50%，其結果就是衛生巾單片成本可比進口貨低20–30%，運輸周期也縮短6–8周。

在產品和營銷戰略上，樂舒適結合了非洲本土市場的特點。

產品策略上結合了非洲市場特點以小博大，小包裝、小門店、低價撬動市場。 之前講過非洲消費者普遍收入較低且分布分散，森大集團采取務實的打法滿足這一市場特點，即通過小單位、低門檻的方式拓展銷量。

一方面，在產品形態上推出小包裝、拆零售賣模式，例如將衛生巾按片拆包裝銷售，降低消費者單次購買門檻；紙尿褲產品線也提供少片裝，讓低收入家庭買得起。這種策略擴大了潛在用戶群，解決了教育月經貧困的社會問題。

傳播渠道上，樂舒適的策略更加注重線下場景的消費者教育和口碑擴散逐步滲透。

由于非洲人口分散、社交媒體滲透率相對有限，樂舒適并未一味砸重金投放昂貴的電視廣告，而是選擇地面推廣。比如，在母嬰市場領域，樂舒適進入產科醫院和社區診所開展推廣活動，向新生兒家庭免費贈送試用裝紙尿褲，在醫院產房放置樂舒適產品供產婦試用，借此第一時間接觸目標消費者、培養使用習慣。

這一策略類似于寶潔等公司在全球執行的醫院贈樣計劃，但樂舒適覆蓋到了更基層的醫療點和產婦群體，從而效果顯著。

在烏干達、贊比亞等地，樂舒適定期走進公立醫院的產科病房，捐贈紙尿褲和濕巾給新手媽媽，針對女性衛生巾市場，樂舒適則將營銷觸角延伸至校園和社區婦女組織，通過本地公益活動提升品牌認知，進行市場教育。

中資快消品企業出海非洲啟示

森大及其樂舒適在非洲的成功經驗實際上是可以形成模板的，對于其他想要進入非洲市場的中資快消品企業有重大借鑒意義。

可以看到，在一個由寶潔和金佰利等國際CPG公司已經具有領跑優勢的市場，樂舒適能夠后來居上，核心在于：

1. 優先控制渠道觸達，在鄉鎮夫妻店和集市構建毛細血管的渠道網絡。在現代渠道，維護品牌價格帶與貨架形象；

2. 其次控制成本解構，自建倉配網絡和本地工廠，把價格、供貨頻率和經銷商利潤率都控制在自己手中。先用外貿+渠道進行市場測試，銷量達到體量規模后轉向共線加工或自建廠甚至并購；

3. 產品本地化，堅決執行小包裝戰略；

4. 品牌預算重心下沉，做信任傳播，在沒有大媒體的地方，最有效的傳播來自診所、媽媽群、校園、宗教網絡；

5. 中非團隊結合，由中方高管制定戰略，但本地化團隊深入市場運營。

通過貿易轉代工再轉本土生產的模型，也被多家中資快消品企業驗證成功，包括水飲領域的CWAY和家清、個護領域的隆力奇。

可以預判，未來的中資快消出海非洲，將會從個別企業這種散點化的成功逐步過渡到大量企業體系化涌現。

當前非洲正從進口貿易主導型市場向品牌本地化消費市場過渡，而中國快消行業則從全面內卷市場向出海尋找結構性紅利期過渡，兩個趨勢在時間線上完美匹配。中國企業的人才、資本、供應鏈系統化優勢將會有極大可能在非洲大陸再造若干個快消品國民品牌。

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