中國變了，“美式”星巴克扛不住了

星巴克中國易主后，還趕得上中國的“效率革命”嗎？

文｜郭夢儀

紛紛繞繞的星巴克中國的股權交易，最終靴子落地。交易官宣后，許多顧客發(fā)現，星巴克變了。

最近去星巴克的小夏（化名）發(fā)現，星巴克門店一改美國爵士樂，正在滾動播出“千禧歌單”：愛的主打歌、因為愛所以愛的老歌彌漫在空氣中。

回想1999年星巴克進入中國正值千禧年，如同穿梭時空，26年后的星巴克中國，又站到了新的起點。

11月4日，博裕資本以40億美元，拿下星巴克中國約60%的股權與特許經營權，與星巴克成立合資公司共同經營在華業(yè)務，成為長達一年的星巴克中國競購中唯一的獲勝者。而在此輪交易中，星巴克中國的估值超過了130億美元。

競購者中，大家普遍給出的報價在星巴克中國2025年預計EBITDA的10倍，甚至15倍。

要知道，瑞幸咖啡現在的估值是其未來預計EBITDA的9倍，2017年麥當勞中國出售時，公開數據測算稱它的價格約是EBITDA的11倍。

即便星巴克價值猶在，但在中國品牌構建了更貼合中國市場的“效率體系”和“產品創(chuàng)新體系”的現制咖啡茶飲市場之下，該如何發(fā)展星巴克中國？

而現在，這個問題需要星巴克和博裕資本共同來解。

01“后知后覺”的星巴克

近幾年，隨著中國咖啡品牌和茶飲品牌的崛起，星巴克的市場份額一直在大幅萎縮。

而最大的“反撲者”蜜雪冰城背后的推手，正是這次拿下星巴克中國的博裕資本。

如果說星巴克是咖啡進入中國大眾消費市場的啟蒙者，應該沒有人會反對。

1999年星巴克在中國開出第一家店時，中國人喝的主要飲品是茶，咖啡文化幾乎不存在。

在當時，咖啡多被視為外貿公司的“專屬飲品”，而星巴克通過舒適的環(huán)境、標準化的服務和穩(wěn)定的品質，將咖啡打造成一種生活方式。

此后的20年里，星巴克在中國市場一路高歌猛進，2008年門店數量突破100家，2015年突破2000家，2020年達到4800家，巔峰時期占據中國高端咖啡市場60%以上的份額，成為無可爭議的行業(yè)巨頭。

天時地利人和造就星巴克在中國的巨大成功——千禧年后，中產階級不斷壯大，人們以極高的熱情擁抱了國際生活方式，欣然接納了星巴克30多元一杯咖啡的定價。“第三空間”這個詞，在星巴克里閑坐、社交甚至談生意，也代表了中國在經濟上行時代里的愜意、樂觀和欣欣向榮。

但轉折點在2017年悄然出現。

這一年，瑞幸咖啡成立，以“互聯(lián)網咖啡”的模式掀起價格戰(zhàn)，9.9元、12.9元的特價咖啡直接沖擊星巴克30元以上的價格體系。

與此同時，Manner、MStand等精品咖啡品牌崛起，以“小門店、高坪效”的模式切入中高端市場，用更低的成本提供不輸星巴克的咖啡品質。

瑞幸最新財報顯示，截至2025年二季度末，其門店總數達26206家，環(huán)比增長8.8%，含16968家自營店與923家加盟店；庫迪則在9月末實現門店數量超15000家，且已達成盈利目標。

而現制茶飲老大蜜雪冰城，則通過幸運咖在下沉市場構建的“低價咖啡+高密集門店”網絡，培養(yǎng)了大量潛在咖啡消費者的飲用習慣，形成了對星巴克下沉擴張的“先發(fā)優(yōu)勢壁壘”。

相比之下，星巴克目前在華門店數僅約8000家，顯著落后于對手。

更嚴峻的挑戰(zhàn)來自新茶飲的跨界沖擊。

喜茶、奈雪的茶等品牌將咖啡元素融入茶飲，推出“生椰拿鐵”“厚乳拿鐵”等爆款產品，價格定位在15-25元之間，既滿足了消費者對咖啡風味的需求，又契合了茶飲的飲用習慣。

面對本土品牌的圍剿，星巴克并非毫無動作。

2020年，星巴克中國提出“數字化轉型”戰(zhàn)略，推出“專星送”外賣服務、升級會員體系，并嘗試“快取店”“外賣廚房店”等輕資產模式，試圖降低運營成本、提升坪效。

2021年，星巴克又推出“星巴克中國2025戰(zhàn)略愿景”，計劃到2025年新增2000家門店，其中下沉市場門店占比提升至30%。

此外，今年6月，星巴克選擇了降價。星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列共10款產品集體降價。這是星巴克第一次降價，進入中國26年來的第一次。

但低頭并不意味著解困，中國的卷王品牌開始出海，瑞幸、庫迪等陸續(xù)開出海外店，在全球范圍內挑戰(zhàn)星巴克。

因此，加速擴張成為星巴克引入中國合伙人的應有之義。

雙方規(guī)劃，未來將星巴克中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家，重點為下沉中小城市及新興區(qū)域。

02下沉市場靠博裕？

早在2022年，當時的星巴克中國首席運營官劉文娟告訴界面新聞：“當我們在談咖啡市場拓展的時候，星巴克看重的不僅僅是全國300多個地級市場，也包括了近3000個縣域市場。”

這次和博裕資本的合作，星巴克也有布局下沉市場的意思。畢竟之前，星巴克雖然也在鋪下沉市場的門店，但回報率并不高。

之所以重視下沉市場，是因為現制咖啡在下沉市場的發(fā)展非常之好。

據歐睿數據顯示，2024年，中國咖啡產業(yè)規(guī)模達3133億元，同比增長18.1%；全國人均年咖啡消費已達22.24杯，為美國的1/10、日本的1/4，滲透率還有待提高。尤其在下沉市場上，瑞幸咖啡縣域門店單店日均杯量已達到城市門店的85%，客單價反超城市門店12%。

這意味著下沉市場是未來咖啡行業(yè)的核心增長極，而誰能掌握下沉市場的運營邏輯，誰就能占據行業(yè)主導地位。

到了2025財年，星巴克中國新進入166個縣級市場，較上一財年接近翻倍，全財年累計凈新增門店達415家。

下沉市場門店在整體中的占比，從2024年末的17%升至35%。

為適應下沉市場，星巴克中國還調整了門店模型，采用“小而美”的輕量化模型。

單店面積從傳統(tǒng)大店的200平方米壓縮至80平方米—120平方米，降低堂食座位比例，重點配置取餐區(qū)與外賣窗口。

這也讓星巴克中國的經營業(yè)績有所回暖。根據10月30日發(fā)布的2025財年第四季度及全年業(yè)績報告，星巴克中國市場營業(yè)收入連續(xù)第四個季度增長，達到8.316億美元，同比增長6%。2025全財年收入達到31.05億美元，同比增長5%。

但這還遠遠不夠，相比萬店的瑞幸、蜜雪冰城和庫迪，星巴克中國的門店卻只有8000家。其核心問題，在于星巴克的外資基因與中國市場的快速迭代存在“水土不服”。

下沉市場開店的困難在于，盡管成本顯著低于一線城市，但消費體量與復購也有限，適合星巴克現有店型的選址亦不多。

而星巴克的決策鏈條過長導致產品創(chuàng)新滯后，2025年本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克僅為2款；直營模式下的高人力成本、高租金成本，使其無法參與本土品牌的價格戰(zhàn)。

再論及剛需，人們或許更愿意去接受一杯不超過10元的咖啡，而星巴克的“第三空間”也難有廣泛的發(fā)揮。比起大城市的商務場景，這里的星巴克店更可能會被用來相親。

在此背景下，引入熟悉中國市場的本土資本，成為星巴克破局的必然選擇。而博裕資本之所以能從眾多競爭者中脫穎而出，核心在于其在下沉市場的資源整合能力和消費賽道的投資經驗。

奢啡聯(lián)合創(chuàng)始人、CFO彭超向商業(yè)數據派表示，星巴克此前的自營模式在下沉市場速度慢、成本高，面對瑞幸等本土品牌的競爭，決策和本土化創(chuàng)新不夠敏捷。這次交易后，星巴克等于從“自己開店當老板”變成了“出讓品牌使用權并抽成的房東”，風險大大降低。

在合作模式上，博裕資本并非簡單的財務投資者，而是深度參與星巴克中國的運營管理。

根據雙方公告，博裕資本將主導星巴克中國的下沉市場拓展，推出“加盟+直營”的混合模式，其中下沉市場門店以加盟為主，由博裕資本篩選符合條件的本土加盟商，并提供供應鏈支持；一二線城市核心門店仍保持直營，保障品牌調性。

但挑戰(zhàn)依然存在，下沉市場消費者對價格敏感度較高，星巴克下沉門店的客單價約為25元，雖低于一二線城市的32元，但仍高于瑞幸的18元和幸運咖的10元。

03中國變了，星巴克卻沒跟上

無論是被中國品牌圍剿，還是對下沉市場的開發(fā)過于緩慢，星巴克中國的易主，本質上是中國咖啡市場從“品牌溢價競爭”進入“效率競爭”的必然結果。

縱觀星巴克的發(fā)展，近幾年被中國品牌圍剿的本質原因，還是在于中國變了，但星巴克卻落伍了。

在星巴克進入中國的前20年，市場處于“啟蒙期”，消費者對咖啡的認知有限，品牌影響力是決定市場份額的核心因素，星巴克憑借“第三空間”的品牌故事，能夠維持高定價和高利潤率。

但隨著本土品牌的崛起，中國咖啡市場消費屬性正從“社交場景”加速轉向“日常飲品”，消費群體也更趨年輕化，對性價比和數字化體驗要求更高。

本土品牌之所以能在下沉市場快速擴張，核心在于構建了“低成本、高效率”的運營體系：瑞幸通過數字化管理降低庫存周轉天數至7天，Manner通過小門店模式將坪效提升至星巴克的2倍，幸運咖通過供應鏈整合將咖啡豆采購成本降低30%。

博裕資本入主星巴克，本質上是幫助星巴克嫁接本土的“效率基因”。

通過引入加盟模式降低運營成本，通過與被投企業(yè)合作提升供應鏈效率和數字化能力，通過本土化的產品創(chuàng)新貼合下沉市場消費者需求。

而反觀星巴克，如果不易主，很難做到根據市場最新動態(tài)進行改變。

星巴克的保守根植在企業(yè)基因中。前幾年的一檔播客節(jié)目里，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表達了他對手機app的不滿。盡管現在星巴克相當部分的訂單都來自數字化渠道，但他仍認為“屈服于手機應用”是星巴克的“阿喀琉斯之踵”，因為這會破壞星巴克的優(yōu)質體驗，讓咖啡淪為普通商品，星巴克不再是星巴克。

但在中國，星巴克還能不能是舒爾茨的星巴克呢？還真不一定。

本土品牌的崛起并非單純的“價格戰(zhàn)”勝利，而是構建了更貼合中國市場的“效率體系”和“產品創(chuàng)新體系”；星巴克的轉型也并非“降維打擊”，而是通過資本合作實現“本土賦能”。

關于“星巴克是否會變成蜜雪冰城”的疑問，答案顯然是否定的。

蜜雪冰城的核心邏輯是“極致性價比”，通過規(guī)模化采購和簡化產品工藝，實現低價走量；而星巴克的核心競爭力依然是“中高端品牌調性”，其下沉市場策略并非單純的降價，而是通過“差異化產品+場景創(chuàng)新”實現錯位競爭。

未來，中國咖啡市場的競爭將從“品牌競爭”“價格競爭”升級為“效率競爭”“生態(tài)競爭”，星巴克與本土品牌的博弈還將持續(xù)，但可以肯定的是，這場博弈將推動中國咖啡行業(yè)走向更成熟、更多元的發(fā)展階段。

而星巴克中國的易主，只是這場變革中的一個縮影。