楊明超的百億宋河，靠一億河南人喝的出來嗎？

文：向善財經(jīng)

近日，鍋圈的核心團隊入主宋河酒業(yè)，宣布楊明超和他的鍋圈正式成為老鄉(xiāng)宋河的白衣騎士。

天眼查APP顯示，宋河酒業(yè)法定代表人悄然由朱文臣變更為王水云，此人正是鍋圈實業(yè)創(chuàng)始人楊明超身邊的核心干將，長期負(fù)責(zé)鍋圈供應(yīng)鏈體系的搭建與管理。

這意味著鍋圈在對宋河進(jìn)行了將近兩年的調(diào)改之后，在管理上正式“轉(zhuǎn)正”，成了宋河的“新東家”。

從過往的歷史來看，經(jīng)營不善的區(qū)域白酒被強大的白衣騎士接手，這樣的戲碼并不少見。

往近了說，有華潤系和金種子的故事，往遠(yuǎn)了說，也有舍得和復(fù)星系的合作，它們都是經(jīng)營受困的區(qū)域性酒企，被渠道強大的企業(yè)改造。

只不過從當(dāng)前故事的發(fā)展上看，都不盡如人意。

那這次，宋河和鍋圈的結(jié)局會如何呢？

//數(shù)據(jù)改善，戰(zhàn)略清晰，宋河只欠東風(fēng)？

目前看來，這場始于2024年初的調(diào)改工作是十分成功的。

這1年多的時間里，鍋圈投入了近2億真金白銀，宋河在經(jīng)營上也有了巨大的變化。

數(shù)據(jù)的改善就是最好的證明，具體來說，在保留調(diào)改前的員工班底的同時，將酒廠保本點從8.7億元砍至3.2億元，同時還繳納稅款近1億元。

更關(guān)鍵的是，對于宋河的未來，鍋圈也從產(chǎn)品、渠道兩方面做出了清晰的規(guī)劃。

在產(chǎn)品端，相比之前混亂的產(chǎn)品線，宋河做了很多減法，變的更聚焦了。

他們將原有的438款產(chǎn)品砍掉，只剩下了20個左右的新品，集中資源推出三大核心系列：定位高端的“宋河·紫”、聚焦商務(wù)場景的“宋河·青”和主打宴席的“宋河·紅”。

在渠道端，則想要借鑒鍋圈的經(jīng)驗，為宋河植入快消行業(yè)的高效基因。

具體來說，鍋圈希望一方面能夠借助鍋圈一萬多家門店，以及背后覆蓋的超6000萬會員，為宋河提供全新的銷售渠道和展示面。

比如，在鍋圈的店里，可以在消費者購買火鍋食材時，借勢推廣宋河的新款9.9元的純糧酒。

另一方面，則通過“數(shù)智酒倉”這種“CB一體化”模式，完成從“賣酒給渠道”到“為渠道賣酒”的轉(zhuǎn)變。

除了具體的改革措施，對未來的業(yè)績，鍋圈也是有追求的，比如去年楊明超就提出“一億河南人，百億宋河酒”的十年目標(biāo)。

此時的宋河，有了鍋圈的加持，看起來已經(jīng)占據(jù)了天時地利人和，只要敢想敢干，實現(xiàn)百億的目標(biāo)也并不是遙不可及。

不過，在白酒的黃金年代，河南作為白酒市場規(guī)模超600億元的消費重鎮(zhèn)，一個百億級別的酒企都沒有出過，這不是沒有原因的。

出現(xiàn)這樣的情況，首先是因為人口多，市場規(guī)模大，引來吃肉的企業(yè)也多，久而久之河南就成了白酒的“雁門關(guān)”，兵家必爭之地，全國最好的供給和推廣資源都集中在這片土地上，本土企業(yè)生存環(huán)境自然就惡劣了不少。

另外，河南自古都是交通和糧食的要道，只要有戰(zhàn)亂，必然禍及這里，能完整留存下來的老窖池很少，相比貴州和四川的酒企，酒企的自然稟賦和穩(wěn)定性相對而言不夠。

所以，客觀來看，激烈的市場競爭環(huán)境，加上行業(yè)整體遇冷的趨勢，會讓鍋圈看起來水到渠成的改革計劃遇到不少波瀾，我們依然從渠道和產(chǎn)品兩方面來看。

一、渠道改革能否優(yōu)化品牌力？

在其官方的通告中，無論是最新的“數(shù)智酒倉”模式，還是“宋河酒飲”店模式，本質(zhì)上，都弱化了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的作用。

這看上去是對癥下藥，很符合宋河經(jīng)銷商本來就偏弱的現(xiàn)實情況——既然省內(nèi)競爭激烈，優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商資源稀缺，那干脆繞道而行，用鍋圈的長板來補宋河的短板。

但是細(xì)想之下，渠道改革似乎忽略了品牌力的作用。

比如我們知道的直銷渠道快速發(fā)展的幾家酒企，諸如山西汾酒（清香老大）的電商渠道，貴州茅臺的“i茅臺”APP，都是在消費者心中，具有穩(wěn)固的品牌心智的企業(yè)，處于一種“人找貨”的狀態(tài)，所以他們可以擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商的掣肘，等客上門。

像品牌心智稍弱的古井貢、洋河，甚至是劍南春等酒企則是“貨找人”，依然把傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道作為重點發(fā)展方向。

宋河如今雖然有鍋圈的加成，但是品牌在經(jīng)過這么多年的沉寂之后，在河南本地消費者心中還有多少情懷分得畫個問號。

這一點，業(yè)內(nèi)的專家肖竹青也表示了擔(dān)憂：“渠道優(yōu)勢能解決賣貨問題，但品牌重塑需要3-5年周期。” 、“河南本土仰韶酒業(yè)已占據(jù)20%市場份額，宋河突圍難度不小。”

所以，渠道改革的藍(lán)圖看起來動態(tài)能力很強，又創(chuàng)造出來不少消費的場景，但是弱化了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商之后，一方面中高端酒的推廣成了難點，另一方面直銷渠道需要強大品牌力，建設(shè)周期相對漫長。

這就導(dǎo)致，何時能夠形成品牌和渠道的良性循環(huán)成了未知數(shù)。

二、光瓶酒，洋河的前車之鑒？

在產(chǎn)品端，宋河計劃發(fā)力光瓶酒和低度酒賽道，希望能夠接近年輕人，但是目前，這兩條賽道的難度不小。

先看光瓶酒，除了一直深耕光瓶酒的清香兩強，牛欄山和山西汾酒，還有今年重拾光瓶酒的瀘州老窖，洋河以及省內(nèi)的寶豐等等。

此時，在全行業(yè)“量減價升”的趨勢下，再重新做一個一片紅海的品類，難度可想而知。

比如在洋河的三季報中，上半年和京東聯(lián)動，聲量頗高的新款光瓶酒聲勢漸微。

更關(guān)鍵的是，宋河的主力產(chǎn)品還是濃香型，因為生產(chǎn)方式的緣故，拼低價，拼產(chǎn)量，拼質(zhì)量濃香型酒企始終略遜一籌。數(shù)據(jù)就是最好的證明，無論是河南省內(nèi)盛行的寶豐，還是風(fēng)靡全國的汾酒，都是清香型白酒的天下。

另外在低度酒方面，洋河多年前的“微分子”酒已經(jīng)證明這條路很難由一家酒企打通，需要全行業(yè)的共同努力。

總的來說，鍋圈的一系列動作，本質(zhì)上還是用的過去鍋圈的路徑，即通過場景綁定、渠道創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造新需求。

比如過去鍋圈圍繞著火鍋做服務(wù)，提供電火鍋和桌布的同時，還能一站式購物，降低了火鍋出現(xiàn)在家庭局中的門檻，場景多了，需求自然水漲船高。

但白酒行業(yè)的消費邏輯與鍋圈的舒適區(qū)相差甚遠(yuǎn)，鍋圈依賴“高頻次、廣覆蓋”實現(xiàn)增長，而白酒消費更依賴“社交屬性+品牌認(rèn)知”。

說白了，白酒多數(shù)時候喝的是自發(fā)的感情和文化底蘊，跟創(chuàng)造需求的邏輯不在一個頻道。

以這幾年最火的“彩陶坊”為例，仰韶酒業(yè)的崛起也并非完全依賴渠道創(chuàng)新，而是通過“彩陶坊”獨有的文化營銷，深耕本土消費者心智。

還有隔壁省的古井貢酒，是先通過“年份原漿”系列強化品質(zhì)認(rèn)知，然后借助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)深度滲透。

宋河當(dāng)前的品牌力仍顯薄弱，所以在未來，鍋圈和宋河想要形成化學(xué)反應(yīng)可能還需要一段時間的磨合。

這時候，不少網(wǎng)友就發(fā)問，這事兒如果是長期工程，對鍋圈有沒有影響？

//鍋圈試驗“小米”模式，能否走出第二曲線？

客觀的講，這樣的擔(dān)憂不無道理，畢竟在上一個行業(yè)迅速擴張的十年，跨界合作能跑出來的品牌也不多。

就拿聯(lián)想集團來講，其在2012年看準(zhǔn)了白酒的低谷期，成立豐聯(lián)酒業(yè)，并在2012-2018年間并購了武陵酒、乾隆醉、孔府家酒、文王釀酒等四家區(qū)域性酒企，耗資超過20億元。

從整個行業(yè)發(fā)展的趨勢來看，這六年間是快速增長的時期，但是最終的結(jié)果是2018年，聯(lián)想集團將自己的股權(quán)以13.99億的價格出售給了老白干，這四家酒企依然不溫不火。

另外還有華潤系的投資，在2020年前后，華潤系分別投向了金沙酒業(yè)（2022），山西汾酒（2018），金種子（2022），對這四家企業(yè)給予了極大的幫扶政策。

站在當(dāng)下，結(jié)果我們都清楚了，除了本身就頂著“酒王”名號的山西汾酒，剩下品牌力較弱的都沒有能掀起水花。

更關(guān)鍵的是，華潤集團，經(jīng)營方面實力并不比鍋圈差，但是依然沒能玩轉(zhuǎn)區(qū)域白酒這盤棋，成為了行業(yè)“馬太效應(yīng)”下的犧牲品，同時也拖累了總公司的業(yè)績（華潤啤酒的白酒板塊上半年營收7.81億元，同比下滑33.7%，核心資產(chǎn)金沙酒業(yè)錄得1.52億元虧損）。

如今，鍋圈走著前輩們來時的路，也不免讓人擔(dān)憂。

況且，宋河的情況相對而言更復(fù)雜——雖然進(jìn)行了債務(wù)上的重組，但是依然還有一些遺留的問題需要解決。

那這在未來，會不會造成經(jīng)營上精力的牽扯？

對網(wǎng)友們的種種問題，從一系列動作上看，楊明超應(yīng)該也有自己的考慮。

首先從上市公司的披露情況來看（未披露與宋河的合作），并沒有形成收購，或者控制性的入股。

現(xiàn)在進(jìn)行的調(diào)改工作，更像是胖東來對于永輝超市的幫扶，一方面出于情懷，畢竟是陪著楊明超長大的酒廠。

另一方面，和宋河的合作應(yīng)該理解成一種大膽的嘗試——如果鍋圈的那套核心打法能夠在宋河身上見效，那在將來，是不是可以把這套打法復(fù)刻到更多的領(lǐng)域。

就像雷軍一樣，把供應(yīng)鏈思維和營銷思維運用到了極致，不管是小米汽車，家電或者是手機，都能用同一套打法。

這對種嘗試對鍋圈來說很重要，倘若失敗，只不過是幾個億的沉沒成本，一兩年的利潤罷了，但是一旦成功，對上市公司來說，就能延伸出新的增長曲線。

而新的增長曲線，正是現(xiàn)在的鍋圈亟需尋找的。

就拿鍋圈的業(yè)績表現(xiàn)和經(jīng)營情況來說，在上市之后營收和利潤表現(xiàn)尚可，通過一系列的降本增效措施，每個季度都在平穩(wěn)上漲。

但是一方面業(yè)績始終沒有回到上市前的高點上，另外開店擴張腳步也一直隨著消費市場的波動而起伏。

此時，增加一條穩(wěn)定的增長曲線對鍋圈來說勢在必行，從長期的角度看，這甚至可能會是鍋圈高增長的起點。

所以，綜合來看，雖然有不少前車之鑒，但也不是沒有成功的案例，另外在經(jīng)營上，鍋圈對合作的態(tài)度也足夠謹(jǐn)慎。

最后，對河南人來說，鍋圈是新消費趨勢下走出來的企業(yè)，宋河則代表著往日本土消費企業(yè)的榮光。

希望這種新老思維的碰撞下，能再誕生一個像泡泡瑪特、蜜雪冰城一樣的，能夠改變老百姓生活方式的企業(yè)。

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