王亞寧：中國創新藥出海的4點理解

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“所有人都在問同樣的問題：我這個產品能不能成功出海？”前FDA資深專家、瑞寧康生物創始人王亞寧的這句話，道出了當下中國藥企的普遍焦慮。

過去幾年，“出海”幾乎成為中國創新藥行業最熱門的關鍵詞。它不僅是檢驗產品成色與創新實力的試金石，更寄托著企業突破增長邊界、走向全球市場的長期愿景。但具體該怎么走，許多企業仍在摸著石頭過河。

“像百濟神州這種完全自主的模式，是出海的‘最高級’，研發、注冊、生產、商業化全部自己做，甚至在海外建廠，但絕大多數企業做不到。目前最主流的，是把產品賣出去的BD模式。”王亞寧坦言。

不過無論哪條路徑，中國藥企都面臨著從“本土創新”到“全球競爭”的全面考驗。什么產品能成功BD？海外臨床怎么做？成本如何平衡？商業化又該如何推進？……這些問題沒有標準答案，只能在實踐中不斷校準。而持續厘清這些核心命題，本身就是向前邁進的關鍵一步。

什么產品能BD？

在中國藥企的BD敘事中，產品是起點。但要被MNC看中，最基本的第一條，就是管線要在其規劃的范圍內。王亞寧指出：“MNC都有自己專注的賽道，這個要匹配上。假如說你做的是CNS，結果人家根本就不關注這個領域，那么BD的可能性從一開始就微乎其微。”

而真正決定BD成敗的遠不止于此。他拋出了一個更為關鍵的洞察：“我覺得fast-follow是BD成功率最高的，反而first-in-class這一類產品比較難。如果你手里同時有一個fast-follow和一個真正的first-in-class，帶去JPM、BIO這些會議上推銷，最受歡迎的一定是fast-follow。”

原因非常樸素：前人已經把路走通了。比如說有一個first-in-class產品II期已經成功了，成功率基本上已經鎖定，只要跟得足夠快，當別人完成II期時，你已經啟動臨床，甚至連I期都完成了，只差一個II期的時間。這樣的產品，對MNC而言是低風險的補位資產，即使研發進度落后，處于第2、第3，甚至第4位，依然具備可觀的BD價值。

當然，前提是fast-follow要做出差異化。“我賣貨的時候也看到了那么多買貨的人想看什么。其實很簡單，一個是藥理活性，活性將來針對的是療效，一個是毒性，還有一個是藥代，就這三個東西。所謂差異化，就是指在這三者中，至少有一項能做得更好。如果在這三個核心維度上都說不出的任何優勢，頂多就跟之前的產品一樣，那推起來就比較困難。或者人家就覺得是個me-too，看完以后基本上沒人出手。”王亞寧解釋道，“如果真正做出me-better，像PD-1/VEGF雙抗這種，就不是你去找別人，而是別人來搶你的東西了。”

反過來，為什么這么多ADC可以在早期賣出好價錢？為什么有些I期剛做完、甚至臨床前項目也能拿到海外BD？原因同樣一致——這些都是fast-follow賽道，而且療效優勢很明顯，哪怕還沒進I期臨床，根據動物試驗的腫瘤抑制效果就能判斷出來。如果確實是有差異化優勢，那BD的估值邏輯也很明確，就越早BD越便宜，肯定是做完了I期更貴，做完了II期又翻好幾倍。

回到差異化本身，王亞寧強調：“有效性、安全性和藥代，這三個東西你一定得講出點故事來。”哪怕這些潛在獲益現階段還無法被完全證實，但至少提供了一定的方向和依據，MNC在做決策時也會評估這些潛力。

真正的難點其實在另一層：如果first-in-class分子設計得非常出色，幾乎沒給fast-follow留下什么空間的話，那后面想做出差異化非常困難。差異化的基礎，就是前者必定存在某些局限或不足。

歸根到底，BD雖然看似是“把東西賣出去”，但本質上是一次全球競爭體系下的實力校驗。選準賽道、踩對節奏、做出差異化，才是項目能真正站上全球牌桌的底層能力。

海外臨床的“理想模式”

提到出海，很多企業都會陷入一個誤區：既然美國是全球商業化價值最高的醫藥市場，那要進入這個市場，是不是I期臨床就要跑到美國去做？

事實上，沒人問臨床前要不要去美國。不管是中國CRO做的體外和動物試驗，還是美國CRO做的，FDA都接受這樣的數據，這其實是同樣的問題。

“FDA并不認為早期的臨床試驗一定得放在美國，甚至必須高加索這種白人的人種，或者說用代表美國人種做出來的早期臨床試驗他們才認可。”王亞寧的判斷非常明確，“健康人的I期就更無所謂了。另外可能有一些適應癥，像癌癥直接就要用患者，但即便如此，我覺得也可以把早期的這些I期，甚至II期都放在中國做，也就是說這些試驗沒必要放到美國去做。這種模式的最大的優勢其實也很明顯，更容易掌控、更快、更便宜。”

如果是以BD為理由去美國做I期，王亞寧認為這是對一些大企業看I期數據的一種誤解，“他只是想象的說，要有點美國人的數據會更有說服力。但至少我接觸的BD對象，這些大企業沒有說對中國的I期數據都不相信，一定要看到美國的數據才愿意做BD，或者說認為中國數據不可靠的情況其實越來越少。真實的BD需求中國早期數據完全可以滿足。”

然而，當目標變為未來在美國商業化，到了后期臨床也就是所謂的注冊性III期臨床，這個階段還是要出去的，必須得承擔這個成本，也必須承擔國際多中心試驗的復雜性。在他看來最理想的模式是：I期甚至II期臨床都在中國做，拿著這樣數據去說服FDA，不需要在美國做II期劑量探索直接上III期。

與FDA的溝通能力也很重要。“在不做橋接試驗的情況下直接進入美國III期臨床，大家可能覺得有難度，這就需要溝通團隊精確把握負責這一疾病的臨床部門的立場與傾向。我認為現在大多數FDA臨床部門還是認可的，但也有一些比較保守的部門，或者是對劑量要求非常高的，需要有一些美國的橋接數據。”王亞寧道。

此外，如果項目已被BD給跨國藥企，對方出于商業化成功率的考慮，有時候比監管層更謹慎，反而可能主動要求增加橋接數據。最終目標是選出來劑量，保證III期的成功率，并不是純粹的為了豁免這個試驗。少做不是目的，目的是少做了還能保證成功。

當項目進入III期臨床，才迎來真正的考驗。王亞寧表示：“III期就以美國為主，然后做全球多中心把中國也包括進去，我覺得美國是很容易接受這種III期試驗設計的。當然這也要和中國的CDE溝通好，早期臨床都是中國人的數據，只是III期大樣本量的時候少一些，也容易走得通。有些適應癥美國是需要兩個III期的，沒有的話那就更容易處理了。”

無論是針對產品本身的特性，還是中美兩地在種族、臨床實踐等方面可能帶來的差異，企業都必須在III期之前充分評估，再據此決定布局，構建一條與自身節奏、成本、資源和未來注冊路徑相匹配的最優解。

成本的真實權衡

為什么大家不愿意把臨床試驗放到美國去做？表面原因是貴，深層原因則是體系差異帶來的“隱性成本”，團隊、管理、溝通、流程，每一個變量都可能被無限放大。

對中國企業而言，絕大部分研發人員在國內，本身就不具備在美國開展工作的土壤。而借助CRO在美國開展試驗，成本也會迅速成為沉重負擔。“中國CRO和美國CRO價格相差近7倍。美國CRO不會像國內這樣激烈內卷，行業早已形成穩定的價格共識，沒人愿意打破這個體系。”王亞寧說。

除了CRO費用，另一類重要成本來自本地團隊建設。像百濟神州這類在美國設有本土團隊的企業，雖仍以CRO為主要執行方，但沒有時差，可以和科學團隊及時溝通反饋，甚至可以派人去現場監督，這就是在美國設site的優勢。

“在美國設site，搭團隊的成本其實并不大。”王亞寧進一步補充，“這很大程度取決于創業者的運營思路，成本無外乎是人工和場地。如果我創業的話，不需要專門的office，現在只要有網絡，在哪都能工作，那租場地的成本就省掉了。接下來就看你有沒有本事在最低人工的情況下還能招到更好的人才。這就是一個悖論了，要招好的那就是貴，便宜可能招到的就一般。”

目前，多數中國企業在美國沒有團隊或者僅設一兩名人員，科學團隊都在中國。這種“遙控”模式下，CRO運營或者試驗過程中出現問題，需要線上與國內團隊溝通協調。但在相對成熟的疾病領域，與經驗豐富的CRO合作，即使溝通稍微差一點，也不算是太大的問題。

“要是想平衡成本和速度，一個很好的備用方案就是去澳洲。”王亞寧給出Plan B，“澳洲的準入比美國甚至中國都要容易，尤其是早期臨床試驗，價格相對于美國要便宜一些，而且速度也可以，納入一定比例白人受試者，將來向FDA遞交數據也更具說服力。只要不是III期試驗，FDA對人種也沒有那么嚴格的要求，尤其是川普上臺以后。”

商業化才是“終極考驗”

獲得FDA批準，只是萬里長征的第一步，將藥品成功商業化，真正在美國市場實現銷售回報，才是出海的終極考驗。其中，最大的挑戰源于美國由保險體系與藥品福利管理機構（PBM）深度綁定的、高度復雜的市場生態。

“最大的難題是定價與醫保準入。”王亞寧感慨道。在美國，藥品定價并非簡單的成本加成，而是一套由多方利益驅動的精密系統。一個看似反常的現象是：為何PD-1批了那么多，后來的產品價格不僅沒降，反而甚至比首個上市的更貴，但它依然還能賣出去。

這背后的核心在于PBM扮演的“中間人”角色。PBM本意為控制藥價、服務患者而設，如今卻演變為價格難降的關鍵一環。藥廠與支付方（保險公司）之間的談判，由PBM主導。它通過管理“處方集”（formulary）——即醫生開藥時的優先順序清單，掌握了藥品市場準入的“生殺大權”。

藥廠為了進入處方集，需要給PBM大量回扣（rebate）。價格越高，回扣空間越大，PBM及其他相關環節獲得的收益越多。任何后來者試圖通過降價來競爭，都會壓縮整個鏈條的利潤空間，大家都不高興。

另一個讓小企業處于劣勢的機制是bundle（打包）。大藥企往往在多個疾病領域有豐富的產品線，它們會把多種藥物打包，整體給出一個更優惠的價格。王亞寧以促紅細胞生成素（EPO）為例解釋道：“安進的EPO是注射劑，后來出現了更便捷的口服藥，都打破不了原來的EPO市場，就是因為大藥廠有這種捆綁式的保險協議。保險公司不可能只買一種藥，取代原來的EPO，那安進其他幾個藥的bundle優惠價都不能享受了。”

所以bundle是大藥廠非常有利的談判籌碼。對于保險公司或者PBM來說，一旦選擇了小公司的新產品，就將失去整體折扣，導致總成本上升，所以他們寧愿用bundle里的產品。這就是小公司單品在美國市場上準入的最大壁壘。

正因如此，很多企業會選擇把商業化交給成熟的公司去做，對方能直接把新產品加到已有的bundle里，這樣很容易就能進入醫保。

和黃醫藥信息技術副總裁唐飛在2025 Veeva中國研發及質量峰會上分享的出海歷程，恰恰印證了海外商業化路徑的復雜，“歷經8年全球化布局，呋喹替尼成功在美、歐、日上市。從最初計劃自建銷售團隊，到兩年后最終選擇與武田制藥合作，結果證明，利用他們的全球網絡比自己單打獨斗更加有效。”

結語

出海，是一場考驗戰略耐力的長期征途。據醫藥魔方統計，截至2025年10月21日，中國創新藥對外授權總金額已超過1000億美元，全球都在見證中國創新的崛起。

而站在新的起點，擺在行業面前的已不只是“走出去”，而是能否在復雜的全球體系中站穩腳跟，走出更多“百濟神州”式的范本。這條路注定漫長，但方向已然清晰。下一批擁有全球競爭力的中國藥企，或許正在路上。

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安琪：Robin-OvO-

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