是時候重算即時零售這筆帳了

2025年的夏天，注定會被寫進中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史里。如果說美團和京東的短暫交鋒只是擦出了一星火苗，那么，淘寶閃購高調(diào)宣布的“三年500億”補貼計劃，則是向整個即時零售賽道投下了一枚深水炸彈。

僅僅幾個月后，原本平靜的水面被攪得清濁難辨：市場日訂單量確實從1億單飆升至2億單，數(shù)據(jù)看似繁榮，似乎大家都做對了。

然而，比北京冬天初雪來得更早的，是已經(jīng)被“凍透了”的三季度財報：阿里核心電商板塊的利潤暴跌，自由現(xiàn)金流更是罕見地出現(xiàn)超218億元的凈流出；同時，美團與京東的財報也相繼從不同維度反映出這場競爭的慘烈，讓我們有機會窺見商業(yè)世界無情的一面。

至此，這場看似由京東發(fā)起、實則由阿里扮演關(guān)鍵推手的“即時零售大戰(zhàn)”，已積累下足夠的數(shù)據(jù)與事實，到了復(fù)盤和做階段性戰(zhàn)略結(jié)論的時刻。

隨之而來的，是不容回避的一問三連：即時零售真的是新物種、新場景、新增量嗎？原有的格局被打碎，到底是好事還是壞事？

前者，回溯大戰(zhàn)的來路；后者解構(gòu)的是現(xiàn)階段戰(zhàn)局。

而最后一個問題，則是透過行業(yè)里的“大玩家”，看到即時零售未來的終局之一：

阿里砸下去的幾百億，究竟是在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂后，尋找“第二曲線”的英明戰(zhàn)略投資，還是在C端業(yè)務(wù)增量放緩下，一場戰(zhàn)略盲動、執(zhí)行冒失的“戰(zhàn)術(shù)勤奮”？

——導(dǎo)語

01

并非新物種的“舊瓶裝新酒”

盡管許多參戰(zhàn)方在公開場合將即時零售描繪為這一代電商的“新大陸”，言辭間充滿開疆拓土的豪邁，但若撥開宏大敘事的迷霧，回歸商業(yè)常識便會發(fā)現(xiàn)：它并非什么“新物種”。

把時鐘撥回2013年。彼時，餓了么剛剛興起，美團外賣緊隨其后，百度外賣在白領(lǐng)中頗具影響力——在那幾年，O2O的戰(zhàn)火燒得比現(xiàn)在還要旺。

沒有太久，泡沫應(yīng)聲破滅……O2O回歸了本質(zhì)，找到了最適合其成長的場景——本地生活服務(wù)，并逐漸收斂為一個開口不大卻內(nèi)涵深厚的賽道。

我們一般稱之為——“垂類”。

我的基本觀點是，無論訂單量是1億單還是2億單，無論行業(yè)滲透速度有多快，即時零售的本質(zhì)仍是一個垂類賽道，它屬于本地生活服務(wù)場景蘊養(yǎng)出的精華業(yè)務(wù)，也是廣義電商中健壯的分支，但絕非全局的中心、更非電商的全部未來。

即時零售在今夏被推至風暴眼，很大程度上是人為塑造的。

過去幾個月里，任何試圖將即時零售捧上王座的企業(yè)，必然會引用一組數(shù)據(jù)以說明其戰(zhàn)略價值——市場規(guī)模從2017年的365億元，躍升至2022年的超5000億元，2023年已達6500億元，并預(yù)計在2030年突破2萬億元。

單純從數(shù)字看，該賽道從2017年至2030年的預(yù)測年復(fù)合增長率仍可達36.07%。甚至在2017至2022年間，市場經(jīng)歷了年均超60%的增長，處于“超高速”乃至“爆發(fā)式增長”的范疇。

這種解釋有客觀的一面，亦有夸大的一面。

一個關(guān)鍵視角在于“體量”——將即時零售置于整個零售母盤中審視，便能看清現(xiàn)實：

2024年全國網(wǎng)上零售額約15.5萬億元，社會消費品零售總額約48.3萬億元。同年，即時零售規(guī)模7810億元，僅占網(wǎng)上零售額的約5%，占社零總額的約1.6%。即便到2025年其規(guī)模預(yù)計達到1.2萬億元，占電商大盤的比重也不過7%-8%，占社零總額約2%-2.5%。

換言之，即時零售固然代表零售數(shù)字化的新增長點，但距離“吞并電商”或“代表零售終局”的宏大敘事，仍然遙遠。零售的未來一定是多業(yè)態(tài)并存——即時零售、傳統(tǒng)電商、線下互補共生，而不是單一模式取代全部。從這一點看，阿里內(nèi)部賦予即時零售過高的戰(zhàn)略優(yōu)先級，我認為毫無疑問是巨大的資源錯配。

事實上，阿里很早就涉足過即時零售，并非在今天才突然“發(fā)現(xiàn)它”。淘寶閃購的前身“小時達”，其底層邏輯便是嫁接餓了么、菜鳥的運力與天貓的供給，試圖打造“電商低價+即時送達”的差異化體驗。

不過，這種“非原生”的即時零售搭配，在當時切入“近場零售戰(zhàn)場”時，很難挑戰(zhàn)其中耕耘已久的成熟企業(yè)——長期以來，美團閃購憑借高頻剛需引領(lǐng)市場，京東到家則在家電、3C品類建立起穩(wěn)固的用戶心智。

客觀地講，此前在即時零售領(lǐng)域，阿里的存在感相對薄弱。而如今卷土重來，以“三年500億”“千億資源”的聲勢重注此賽道，阿里是真正將其當成電商“新大陸”，還是試圖對存量市場進行二次開發(fā)？

必須承認，即時零售是一條“長坡厚雪”的賽道，但同時也是競爭格局相對穩(wěn)定、精益運營下利潤仍極薄（行業(yè)平均利潤率約3%）的紅海市場。

在此競爭格局下，所謂“萬物到家”的創(chuàng)新，更像是一家巨頭在主營業(yè)務(wù)增長見頂、移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增速降至個位數(shù)的宏觀環(huán)境下，對一個相對成熟的垂直賽道進行的“二次挖掘”。

這種挖掘本身無可厚非——可以推動行業(yè)效率再提升、可以改掉行業(yè)的積病，也能促成本地零售的二次數(shù)字化。可若巨頭們沒理解底層真相，將即時零售拔高至決定集團生死的“戰(zhàn)略投資”層面，并配置千億級資源，那就值得商榷了。

用“戰(zhàn)略投資”來講故事、壯膽氣、改名字都很容易，即時零售能否成為電商“第二曲線”，卻需要認真算算上一筆賬。這一切，仍得回到賬本之上，回到現(xiàn)金流與單位經(jīng)濟學。

02

500億“不經(jīng)花”？慘烈的戰(zhàn)損比

前文已探討了這場戰(zhàn)爭的層級和性質(zhì)，那么另一個必須評估的問題是：補貼大戰(zhàn)到底要打到什么時候？這又取決于號稱擁有“先手權(quán)”的阿里，手上的錢還能燒多久？

提及此，許多人會立刻想到“三年”——這源于淘寶“3年投入500億”的宣言，已形成深刻的公眾記憶。

可如果，阿里的500億壓根支撐不了三年呢？

商業(yè)戰(zhàn)爭從不取決于誰的聲勢更大，而取決于誰的武器殺傷效率更快、更高。在這場補貼大戰(zhàn)中，阿里與美團的“戰(zhàn)損比”是一個值得關(guān)注的重要細節(jié)。

阿里口中的“500億”，恐怕已經(jīng)在兩個季度內(nèi)燒完了。

2025財年Q2-Q3兩個自然季度，阿里集團銷售與市場費用同比激增超過640億元，其中絕大部分指向淘寶閃購與餓了么的聯(lián)合補貼。根據(jù)財報與多家投行測算，淘寶兩個季度實際投入已接近或超過500億元，遠超市場此前預(yù)期的“勻速投放”節(jié)奏。

效果當然是有的——淘寶閃購日訂單量從5月起迅速拉升至11月的約7500-8000萬單，淘寶APP日活突破4.4億，同比增幅約16%。

另據(jù)財報數(shù)據(jù)，阿里三季度即時零售營收229億，同比增加86億。這個數(shù)字如果從增長率（約60%）來看還算不錯，但與阿里的投入和預(yù)期相比，又顯得底氣不足。

結(jié)合此前高盛和多家研報的計算，阿里三季度因即時零售業(yè)務(wù)虧損或約在360-380億元之間。相當于阿里虧損300多億，只換來80多億的增長。甚至因此，還拖累了阿里大盤，集團經(jīng)營利潤率從2024財年的健康水平斷崖式下滑至3.7%

當然，由于戰(zhàn)爭在存量市場中展開，作為核心參戰(zhàn)方的美團自然也是苦多于樂。其二、三季度累計投入約300億元，核心本地商業(yè)Q3經(jīng)營虧損141億元，也是多年來首次虧損。

但對美團而言，一個至關(guān)重要的積極信號是：市場份額好在是守住了。按11月GTV口徑，美團與淘寶閃購的比例仍維持在6:4左右，基本可以認定為“美團守住了自己的業(yè)務(wù)基本盤”。

“虧損了”和“守住了”是兩個不同的概念——

美團在“以一敵二”的戰(zhàn)局下，用300億的投入，硬是抗住了由淘寶閃購等對手用七八百億資金發(fā)起的補貼大戰(zhàn)，將戰(zhàn)損比控制在1:2到1:3之間，且沒有讓對手完成市占率上的翻盤——這還不算用戶心智沒有被改寫，以及對手適應(yīng)新打法中的試錯成本，足以顯示出其在補貼效率上的優(yōu)勢。

另從結(jié)果看，戰(zhàn)局也還未結(jié)束，淘寶閃購仍處在對市場的適應(yīng)期。按照財報會上高管的表態(tài)：三季度后，阿里即時零售的重心將放在減少補貼、改善UE上。

可市場競爭從不會靜候任何一方調(diào)整步伐。在剛剛過去的三季度財報會上，美團CEO王興提到：“美團實付15元以上客單美團市占率2/3，實付30元以上客單美團市占率70%。將繼續(xù)保持在中高價訂單市場GTV的領(lǐng)先地位。”

為什么大家都強調(diào)高價單？我覺得有兩個原因，一是所謂的“高價單”是更能反應(yīng)用戶剛需的“真實訂單”，你可以打開自己的美團外賣APP，看看在戰(zhàn)前一個月你究竟能下多少少于15元的真實訂單——一份簡餐、一杯奶茶，恐怕也不會少于這個數(shù)字。

另一個原因，是平臺為了飆單量，通過補貼甚至“零元購”創(chuàng)造了大量低價訂單。但它除了宣傳意義之外，缺乏經(jīng)濟效益——實付15元以下的訂單很大程度上是虧損的，主要作用是維持騎手規(guī)模和保持輿論戰(zhàn)聲量。

我們曾經(jīng)討論過一個話題，就是“美團的護城河不寬但很深”。不寬，給人一種印象，那就是硬堆資源就可以填平；很深，就是實際填的時候發(fā)現(xiàn)預(yù)算內(nèi)的資源根本填不平。

顯然，盡管淘寶閃購的補貼策略在不斷進化，但如果按照現(xiàn)在的速度燒錢砸資源，再補500億也不會耐燒。除非阿里的基礎(chǔ)設(shè)施和運作體系有了飛躍式的提升，但大家都知道，這是個慢活，不是靠挖幾個高管或幾百個中層來實現(xiàn)。

當下，我們實際面臨兩個觀點對撞——

觀點一認為，如果淘寶閃購能做到資源的前仆后繼投入，那美團的護城河終有被填平之時。

觀點二認為，淘寶閃購大概率進行大幅的戰(zhàn)略后撤。因為阿里終會發(fā)現(xiàn)，它所期待的——通過淘寶閃購賦予淘系電商的“更高的意義”，并不會經(jīng)由即時零售業(yè)務(wù)的勝利而得到。

03

“薛定諤”的協(xié)同效應(yīng)

所有的戰(zhàn)爭，起初都會有一個理由。它可能源于一次偶然的擦槍走火，也可能包裹于某種宏大敘事之中——至于這理由是否站得住腳，反倒不那么重要。

將視角拉回“外賣大戰(zhàn)”，阿里等企業(yè)之所以敢做出長期且高強度的投入承諾，源于一條被反復(fù)渲染的邏輯鏈——即時零售能帶來“外賣+電商”的協(xié)同效應(yīng)，即誰掌握了外賣的高頻入口，誰就能在電商市場上實現(xiàn)“高頻打低頻”的降維打擊。

可這個聽起來性感的商業(yè)邏輯，在現(xiàn)實中卻經(jīng)不起推敲，甚至可以說是被證偽了。

首先，以入口帶全盤，是一個謬論。

電商業(yè)務(wù)永遠是在三個雞蛋上跳舞——價格力、sku的豐富性、物流效率。多年的電商實踐證明，這三者不可能全部都有，就像人類不可能發(fā)明永動機，因為三者間總有兩者是互斥的：

談價格力，便無法覆蓋高昂配送成本；強調(diào)sku豐富性，前端的倉配體系就會變得笨重；抬升物流效率，商品價格往往不會很低、品類難以做到豐富。

如果有人認為，一個高頻入口可以變成“高頻送萬物”（這個送是以小時為單位），試圖用外賣的物流速度（快）去承載電商的豐富供給（多），同時還要維持低價（省），這本身就違背了商業(yè)物理學規(guī)律。

美團此前謹小慎微的成功，是在三者上反復(fù)試錯后形成的一種相對穩(wěn)態(tài)。在非餐即時零售上，美團主要滿足的是“急需”和“確定性”，核心仍然是時效至上，而非淘寶那樣的“逛”和“萬能”。

從更大的維度看，貨架電商沒有被直播電商干掉，平臺電商也沒有把自營電商干死，甚至下沉電商和特價電商也都在自己的舒適區(qū)里活得很好，恰好印證了中國這個有10億網(wǎng)民的市場需求極為豐富和多樣，沒有一家通吃也沒有一家獨大。更不要說體量上并不占優(yōu)的即時零售，能拉動龐大但慢的貨架電商。

事實上，淘寶可能高估了“即時”對于全品類電商的價值。

消費者的決策成本與客單價成正比，買一臺華為Mate80ProMax和買一瓶可樂的心理決策機制截然不同。對于高客單價、低頻次的電商商品，消費者需要的是比較、是評測，而不是“30分鐘送到”。指望用送外賣的高頻入口去拉動整個淘寶天貓的大盤，無異于指望用賣報紙的邏輯去賣房子。

阿里自己的Q3財報也顯示，阿里的客戶管理收入增長主要由Takerate（變現(xiàn)率）提升驅(qū)動，得益于“全站推廣”的滲透率提升。換句話說，電商收入的增長是靠賣出更多商家服務(wù)擠出來的，而不是靠即時零售帶來的流量協(xié)同漲出來的。與此同時，就在阿里忙著跟美團打外賣仗的時候，拼多多在三季度降低了Takerate，結(jié)果是直接搶走了大量電商份額。

所謂的協(xié)同效應(yīng)，目前看來更像是一種“薛定諤的協(xié)同”——在PPT里它無處不在，在財務(wù)報表里它蹤影全無：通過大額補貼吸引來的“羊毛黨”，領(lǐng)完券買完特價可樂就走，很難轉(zhuǎn)化為淘寶主站的高價值用戶，甚至可能因為單純的比價行為，降低了電商賣家買量的實際回報。

據(jù)中信證券研報稱，（淘寶閃購）即時零售帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數(shù)超過1億，但經(jīng)過估算，GMV估算值約占同期電商總GMV的比重1%左右，即時零售向電商的交叉銷售比例尚處在較低水平。

那么，如果這場大戰(zhàn)的主要目的之一的“協(xié)同效應(yīng)”被證偽的話，它還有繼續(xù)下去的理由嗎？

04

高估市場、低估對手，阿里的代價

回到我們最開始談到的問題，即時零售并非新物種。因此，把“老賽道”當作“歷史新高地”的敘事，從輕了說，是容易誤導(dǎo)預(yù)算分配；從重了說，可能是一次戰(zhàn)略誤判。

即時零售商業(yè)邏輯并不神秘——本地供給、即時履約、線上下單，以速度為核心價值。它與傳統(tǒng)“遠場電商”的邊界不在于“是不是電商”，而在于履約半徑與庫存形態(tài)的截然不同。

阿里最近一年對組織進行了深水區(qū)層面的重構(gòu)：6月宣布將餓了么、飛豬并入中國電商事業(yè)群，意圖把“本地服務(wù)入口”與“電商貨盤”統(tǒng)一在同一張地圖上，淘寶閃購由“小時達”升級而成，強調(diào)“電商低價+即時達”的組合拳。這種并表與協(xié)同的方向無疑正確，但把它當作“新物種”敘事來動員資源，就會在執(zhí)行上發(fā)生錯位——把遠場電商的思維與指標帶進近場即時的世界，試圖“低價+規(guī)模”去快速復(fù)制。

問題在于，近場電商自有游戲規(guī)則，它具有更強的區(qū)域性和物理約束，密度與半徑的優(yōu)化并不服從單一的補貼函數(shù)。

許多側(cè)面證據(jù)也顯示，淘寶閃購上線兩月即沖至單日八千萬單，并在8月出現(xiàn)過更高的峰值。這證明“投放一拉新一下單”的鏈路有效，但并不自動等于“淘寶閃購=即時零售”的“心智改寫”已經(jīng)完成。相反，相關(guān)報道與平臺披露同時顯示，美團在外賣與閃購兩端的份額與密度優(yōu)勢仍在，多年構(gòu)筑的履約網(wǎng)絡(luò)與供給組織力短期不可替代，京東也有自己的源點市場和人群。

即時零售依舊是“老江湖”們的地盤，新玩家可以攻入、也能爆發(fā)，但要取而代之，難度遠超十次大促。

如果看看代價，就可能更覺得這種燒錢式的打法的不明智。

翻開Q3財報，阿里集團經(jīng)營利潤暴跌85%，僅剩53.65億元。其自由現(xiàn)金流，受即時零售巨額補貼等因素影響，由正轉(zhuǎn)負；前面也說過，即時零售業(yè)務(wù)營收雖然增長了60%，但這種增長是建立在巨額虧損之上的，直接導(dǎo)致核心電商集團的EBITA利潤率下滑。

資本市場的反應(yīng)是最真實的晴雨表。高盛雖然維持“買入”評級，但也下調(diào)了目標價，并特別強調(diào)了短期盈利波動的風險。事實上，如果一家成熟的巨頭企業(yè)，僅僅為了一個并不性感的舊賽道，和一個性感但無法證明的“協(xié)同”，把健康的現(xiàn)金流搞出了黑洞，這不僅是不明智，簡直是危險。

已經(jīng)超出本文討論范圍的，是更宏觀的格局——阿里這一兩年的組織變革的確可圈可點，業(yè)務(wù)線也更加清晰，思路也更加務(wù)實；同時，阿里還是國內(nèi)為數(shù)極少的在toC和toB（云計算+AI）業(yè)務(wù)上都處于良好閉環(huán)的一家企業(yè)。

但阿里的對手們也很兇猛。現(xiàn)階段，拼多多的現(xiàn)金儲備已超阿里、字節(jié)的估值也已超阿里。

當阿里還耗在跟美團爭搶“一單賺一塊錢”的外賣市場時，它的腹地——核心電商業(yè)務(wù)，正面臨著前所未有的侵襲：

• 抖音電商GMV增速超30%，預(yù)計今年GMV將突破4萬億元，瘋狂蠶食傳統(tǒng)電商份額；
• 拼多多則繼續(xù)在低價心智上攻城略地；
• 阿里的B端業(yè)務(wù)雖然遙遙領(lǐng)先，但數(shù)千億的研發(fā)投入，也會是影響更高層決策的因子。

如果淘寶閃購無法速勝——目前看來也確實沒有速勝的跡象，那么大概率，淘寶閃購會在半年內(nèi)被按下暫停鍵。

而美團是否能真的實現(xiàn)3個月反攻收復(fù)失地，整個即時零售格局被永遠改變的是什么，這些我們期待的答案，其實已經(jīng)在前方不遠處了。

結(jié)語

是時候重算這筆賬了

站在2025年的尾聲，即時零售大戰(zhàn)走到了一個十字路口。

無論戰(zhàn)事多么熱烈，豪言壯語多么激動人心，作為萬億賽道的即時零售仍一個典型的“苦活、累活”，利潤率極薄，且巨頭間的博弈極易演變成“零和游戲”。

對于阿里而言，也許是時候放下“全場景大消費平臺”的執(zhí)念了。承認在某些垂直領(lǐng)域，“鈔能力”并不是萬能的，這并不丟人。如果真的想做即時零售，阿里應(yīng)該做的不是盲目補貼換規(guī)模，而是回歸商業(yè)本質(zhì)：收縮戰(zhàn)線，強化天貓品牌與即時零售的供應(yīng)鏈協(xié)同，真正去提升運營效率，而不是試圖用錢去填平護城河。

對于美團而言，其優(yōu)勢在于無比的理性和精益運營，但不足是業(yè)務(wù)上的異構(gòu)性不強，喜歡摸著熟悉的業(yè)務(wù)去拓展新盤子。這樣的好處是基本不打人地兩生的亂仗，戰(zhàn)損比高度可控。但缺點則是“護城河夠深不夠?qū)挕薄酉聛恚缊F一方面要守住基本盤，同時讓自己和這個行業(yè)更好；另一方面，則是大膽邁出探索更遠、更異構(gòu)性的業(yè)務(wù)出路，比如出海就做的不錯。

對于整個移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，紅利將盡都是一個事實。我們不難想象，在不遠的將來還會有巨頭頻繁光顧競爭烈度較小但利潤空間不低的“垂類”的戰(zhàn)役，這在兩個范式轉(zhuǎn)換期將是常態(tài)，2025年的殘酷夏季只不過是一個樣本，希望它給后來者以理性的開示。

巨頭們，是時候做出從后互聯(lián)網(wǎng)時代向智能時代要紅利的決定了，那里才是真正的藍海。