月產值過百萬，毛利率55%以上，汽服老板阿冬的故事值得同行學習

作者|宋全業

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

本文為汽車服務世界專欄作者宋全業老師最新專欄—《100個年利潤翻倍增長汽服門店實戰案例》第二十三篇。

2025年還剩最后一個月，很多行業都陸續出爐了數據。

前段時間看到中國汽車流通協會的數據顯示，2025年上半年，國內汽車經銷商中有一半以上（52.6%）處于虧損狀態。在價格戰、補貼退坡等多重壓力下，4S店數量持續減少，已成為行業寒冬最顯著的信號。

同樣的寒風也吹向了獨立售后市場，只不過這些年來我們這個行業不算風口行業，動靜沒那么引人注目罷了。但靜水流深，水面下的冷暖，每位從業者都心知肚明。

不過筆者仍想強調，行業寒風凜冽時，有人關店有人賺。

國內超過3億的汽車保有量構成了一個需求極度龐大的基本盤。問題的本質在于，市場正從“增量競爭”轉向“存量競爭”，這一過程中必然伴隨著價值重構與效率革命。

在增量時代，大家都能分得一杯羹；而進入存量時代，比拼的是誰能更精準地滿足需求、更高效地轉化價值。

4S體系的失血與獨立售后的洗牌，本質上都是這場變革的顯性癥狀。而生存的核心也不再是行業有沒有機會，而是經營者能否跟上這一系列顛覆性的變化。

01

在2025年即將結束的當下，獨立售后領域的絕大多數從業者已在幾個方面形成共識。

首先，增長動能已從“區位紅利”轉向“能力紅利”，絕大部分門店的增長幾乎完全依賴于主動獲客能力的構建。

這意味著“線上營銷力”已成為新時代汽服門店的核心競爭力，其重要性不亞于技術力和服務力。

不過這里有一個細節：如今想要將獲客半徑從幾公里擴展到全市、全省甚至全國，已經不是單店所能企及的了，而是變成了“連鎖”的能力壁壘。

根源很簡單，獲取規模化、可持續的高價值客戶線索，已發展成為一項需要精密計算和持續投入的“系統工程”。

核心差異點在于“時候不同了”。早期的抖音紅利屬于敢于出鏡、有表達欲的老板，憑借個人魅力和干貨內容就能吸引自然流量。但隨著越來越多人涌入這個賽道，競爭日趨白熱化，流量分配機制也愈發成熟和商業化。

其次，業務模式正從“泛而不精”轉向“專項深耕”。

這個變化這兩年很多大佬都在提，今年尤甚，沒辦法，傳統“大而全”的綜合維修廠現在的壓力實在是太大了，而新媒體時代，脫穎而出的的確大部分都是細分領域玩家。

在這里筆者想提醒注意的一點是，那些借助新媒體力量放大“單項優勢”的綜合修理廠或社區一站式店面。

利用新媒體讓自身的某一項能力被更多人看見當然是好事，但千萬不能止步于此。從現在開始，就必須基于同一客戶池進行關聯業務的深度挖掘。比如門店的老改新業務打出名氣后，不能放松警惕，而應順勢延伸至底盤、噴漆等業務，實現“一魚多吃”，最大化客戶終身價值。

新媒體能幫助門店精準找到高價值客戶并建立初步信任，但這種關系往往較為脆弱，通常僅限于單一服務項目。因此，近兩年在專項領域做大的企業實際上都在做加法，探索“全生命服務周期”的發展路徑。

而綜合修理廠、社區一站式店面天生具備這類優勢，千萬不能在發展過程中把這些優勢丟掉。

其三，整個行業的經營邏輯正從“成本控制”轉向“投入產出比優化”。

筆者主要從事新媒體領域，因此仍以新媒體為例進行說明。

2025年，在新媒體獲客方面，付費流量投放正成為拉開門店差距的關鍵變量。

許多老板對付費投流抱有負面情緒，這一點我可以理解。我也承認，并非所有門店都適合做這件事，因為不是每家店做付費投流都能見效。

我舉這個例子的目的是想說明，這種思維的轉變實際上是當前汽服店經營理念變革的典型體現。

過去，省錢是普通門店控制利潤的主要方式之一，營銷方面的投入能省則省，大多數門店根本沒有營銷預算；

而現在，大部分門店都有了“花錢做新媒體投流”的意識，區別只在于投入多少，這說明“通過精準投入創造增量收入”已成為行業共識。

所有這些變化最終都指向一個結論：單體門店的競爭已升級為“體系化運營能力”的競爭。

但是，轉折來了：在認知上達成共識，并不意味著能力也能同步提升。

對普通門店來說，知行合一必然需要時間的沉淀，而這通常也是長期優秀企業的特質。

02

下面以“惠州保捷汽修”為例進行說明。

惠州保捷汽修最初也是一家不大的夫妻店，如今已發展成為2000平米的大型門店，老板阿冬是一位80后。

80后老板這個群體在行業里很常見，但也很割裂：不老派，很多時候甚至很與時俱進；也不像有些90后甚至00后老板一樣那么浮躁，但和60、70后老板比，總覺得差了點韌勁和毅力。

但阿冬恰恰是很有韌勁和毅力的80后一枚。

2021年時，保捷汽修還是個小廠，老板夫妻帶著幾名員工，日子過得還算不錯。抖音興起后，阿冬敏銳地捕捉到機會，在周圍同行尚未反應過來時，就開始行動，堅持了5年。

在這期間，營業額從30萬增長到100萬，場地也遷至一個由4S店改造而來的廠房。目前，整個門店擁有2000平米的場地，15名技術工人，3名服務顧問，再加上老板夫妻。門店現維護著3個抖音號，分別專注于燒機油治理、大保養和發動機大修業務。同時，正在啟動由店長出鏡的底盤業務賬號，打造專業IP。

從以上描述看，保捷汽修逆勢增長的核心秘訣似乎在于早早抓住了短視頻紅利，與老板阿冬的“韌勁和毅力”關系不大。

但事實并非如此。

只要做過新媒體的老板都清楚，作為普通門店，堅持“做5年”的難度非常大。專業的拍攝設備、成熟的運營技巧都不是一開始就具備的，期間還要面對賬號沒有流量的焦慮，甚至遭受員工或同行“不務正業”的質疑。

再者，三個抖音賬號精準定位于“燒機油治理”、“大保養”和“發動機大修”三大核心業務，形成專業的內容分工，這也非一朝一夕之功。

不妨回想一下，我們自己手上是否也有一個甚至幾個不知該如何經營的荒廢賬號？

賬號精準定位只是一個概括性的說法，其背后考驗的是一整套從內容生產到客戶轉化的系統能力。

以保捷汽修為例，其免拆治理燒機油業務既是門店的核心業務，也是引流業務；而常規的快修養護業務主要起到支撐基本盤的作用。

許多老板認為燒機油是高毛利業務，卻忽略了其引流屬性——當客戶咨詢后，若評估發現無法通過免拆治理解決問題，門店會順勢建議客戶考慮發動機大修。

但保捷汽修并未止步于簡單的流量轉化，而是構建了一套環環相扣的運營閉環。

阿冬一方面通過短視頻主推燒機油業務，另一方面借助付費投流獲取客戶資料，同時將潛在客戶引入微信私域，通過持續觸達和溝通，提升客戶到店概率。

目前，保捷汽修每月燒機油治理量在100臺左右，大修發動機超過30臺。其燒機油業務在惠州獨具特色，如此大的業務體量已持續三年。

最后就是阿冬個人的特質。

許多人說燒機油業務市場萎縮或下滑，多半是因為自身沒做好。

惠州保捷能做好，核心原因在于老板算清了賬目，敢于投入。

付費投流是保捷汽修成功的另一關鍵因素。目前，門店每月投流費用超過10萬元，換來約80萬元的業務。

如果你是老板，你會持續投流嗎？

你肯定會說：“我會。”但現實中沒有人提前向你保證能達到這個比例，甚至起步的前三個月可能一直處于虧損狀態，你還會繼續堅持嗎？

或許很多老板投入半個月后就直接叫停了。

但阿冬卻通過付費投流，打破了競爭平衡，讓投入持續轉化為產出。

因此，如今看似水到渠成的成果——2000平米的廠房、專業的團隊、矩陣化的賬號布局，都是阿冬帶著團隊在這五年里通過每月、每周的堅持積累而來的。

03

值得再次強調的是，短視頻紅利就像一陣風，抓住它能起飛一時，但要想飛得遠、飛得穩，依靠的是經營者持久的耐力和不斷調整姿態的能力。

一個門店能長期保持優秀，必然是綜合能力的優秀，不能有明顯短板。

首先，持續獲取客戶的能力。通過付費投流獲取客戶資料后，還需進行持續的私域運營。今年我們不僅加大了付費投入，還不斷強化門店的微信運營意識，千方百計添加客戶微信，通過持續發朋友圈、策劃活動吸引客戶到店。

其次，全方位的服務與維護。客戶到店后，要做好服務展示和社群維護，同時做好事后回訪和二次邀約。門店的持續運營需要老板高度重視并投入人力。

最后，高標準的運營指標。惠州保捷在螞蟻會體系中是營業額較高的大型門店，目前體系內約有5家單店月產值過百萬的企業。這些大店的核心優勢在于投流意識強，每月起步投入3萬元以上的付費投流，新客戶占比可達50%左右。客單價基本保持在1200元以上，這正是一個優秀門店的體現。毛利率做到55%以上，既能保障利潤空間，也能讓員工獲得高收入，從而確保整體運營效率。

思路決定出路。

月產值過百萬是許多汽服店老板的目標，但關鍵在于：你為達成這一目標做了哪些具體工作？

只有踏踏實實把日常工作做好、做到位，才能離目標越來越近。