根深翼展，華彬何以在穿越周期中保持定力

文 | 陶魏斌

2025年的消費行業，或經歷了一場集體焦慮。

原材料價格波動、渠道成本攀升、消費者需求分化，不少品牌在“降價促銷”和“漲價保利”之間左右為難。

但在2025年12月初的“2025企業家博鰲論壇”上，這家企業卻展現出一種截然不同的節奏。

這家連續五年深度參與企業家博鰲論壇的企業就是華彬集團，此次帶來的動作看似跨度極大：戰馬能量飲料推出六款無糖新品并完成主打產品包裝視覺煥新，VOSS連續第五年成為論壇官方指定用水，與政商領袖同框出鏡，出海泰國的中式榫卯營建的“華彬東西方文化交流中心”受到格外關注。

這些看似分散的布局背后，藏著一個更深層的問題：

當行業陷入短期主義的泥潭，華彬仍保持長期主義的定力？

答案或許藏在華彬快消品集團總裁彭濱在論壇上的一句話里：“正是（中國紅牛）贏得了幾代中國消費者信任，讓我們帶動年營收千億級的產業鏈發展。”

這句話的關鍵不在“千億”，而在“信任”與“產業鏈”——前者是根，后者是翼。

在消費分層、產業變革的浪潮中，華彬的選擇是：以合作伙伴信任為根基對抗周期波動，以產業鏈協同為翅膀打開增長空間。

這不是簡單的“堅持”，而是一套完整的生態構建邏輯。這也是華彬能一直在競爭中保持市場領先地位的根本原因。

1、信任如何成為護城河

快消行業“渠道為王”的論調盛行已久，但華彬的根基遠不止400多萬終端網點的覆蓋——真正讓其穿越市場起伏的，是沉淀在產業鏈各環節的“信任資產”。

這種信任的建立，始于一個在當時看來頗為冒險的決策。

1995年，華彬集團董事長嚴彬將紅牛飲料引入并創立中國紅牛時，以6元一罐的定價入市——約為當時主流飲料產品的三倍。

這一定價策略的意義，不在于制造高端感，而在于給各級渠道留出合理的利潤空間。只有讓上下游形成共生關系，才可能實現長期可持續發展。

這套邏輯一堅持就是數十年。

有的市場數據頗具代表性：70家經銷商中，60家合作超過十年，這一留存率遠高于行業平均水平。這個比例背后，是華彬對“確定性”的持續輸出——明天還有貨，后天還有利。對終端店主而言，這種確定性遠比一時的流量刺激更珍貴。

這種對渠道的長期承諾，最終也轉化為對消費者的信任輸出。

中國紅牛在三十年間，堅持價格、配方、口味、包裝“四不變”。在快消品一年一迭代的節奏里，這份“固執”近乎反常識。

但恰恰是這種反常識的堅守，構建了品牌的護城河。

值得注意的是，華彬的“慢”在市場震蕩時成為壓艙石。近年來行業整體承壓，不少品牌被迫漲價或斷供，華彬通過長期采購協議穩住供應商成本，同時向經銷商開放數字化工具優化庫存周轉，其體系內的訂單和供貨節奏依然平穩。

從這個角度看，華彬構建的不是簡單的供應鏈關系，而是一個休戚與共的產業共同體。

作為“鏈主”企業，它將自身責任轉化為整個產業鏈的生存根基：從中國紅牛產能擴張中的品質堅守，到VOSS對水源地的潔凈管控，再到戰馬的全鏈條可追溯體系，每一個環節都在向上下游伙伴傳遞同一個信號——我們要做的不是一錘子買賣，而是長期共生。

這種“信任資產”的價值，在消費行業進入存量競爭時代后愈發凸顯。

當流量紅利消退，品牌與消費者、渠道、供應商之間的關系，從交易屬性回歸到信任屬性。華彬自1995年以來的沉淀，恰恰是在為這個轉折點做準備。

2、協同如何打開增量空間

如果說“信任根基”是華彬的守成之道，那么產品創新與多品牌協同，就是它在“十五五”時期新征程上的破局之法。

博鰲論壇現場，戰馬能量飲料的全面煥新引發關注。

此次煥新的意義，不在于推出了六款無糖新品，也不在于采用了“多巴胺色彩”的包裝設計，而在于它揭示了華彬對消費結構性變革的理解：

當42%的消費者購買飲品是為了“愉悅心情”和“取悅自己”，情感價值已經成為品牌競爭的關鍵變量。

作為行業少數持有保健食品批文的品牌，戰馬的研發實力已轉化為產品力優勢。

更值得關注的是營銷端的系統性布局。

戰馬鎖定電競、籃球、冰雪運動等年輕圈層，通過贊助頂級賽事、運營“戰馬敢玩時刻”、“戰馬運動世界”等自有IP，創造沉浸式場景體驗。

這種打法的本質，是將品牌從“功能提供者”轉變為“生活方式符號”——不再是簡單的能量補給，而是年輕人表達自我、融入圈層的載體。

單一品牌的突破之外，華彬已構建起“中國紅牛守盤、戰馬破局、VOSS拔高”的多品牌協同矩陣。紅牛作為國民經典守住功能飲料基本盤，戰馬聚焦年輕群體開拓增量市場，VOSS切入高端水賽道，在高端商務場景的滲透，讓華彬從“功能飲料專家”向“生活方式品牌”轉型。

這種協同的價值，不僅體現在市場覆蓋的廣度，更體現在資源復用的效率。

中國紅牛三十年沉淀的終端網絡，成為戰馬和VOSS快速下沉的“跳板”；VOSS在高端商務、精致生活場景的深耕，也為紅牛打開了更多元的消費場景。

芙絲中國總裁黃瑜勝的表述頗具代表性：“我們不僅聚焦產品和渠道精耕，更著眼品牌長期主義，通過持續價值輸出贏得市場與消費者的雙重認可。”

3、生態韌性如何對抗周期波動

“花大價錢建文化中心、花七年培育戰馬、堅持紅牛不漲價”——外界對華彬的“重資產”策略不乏質疑。

但在行業競爭從“規模競賽”轉向“生態比拼”的當下，華彬的實踐揭示了一個核心邏輯：輕資產未必能降低風險，重生態才能增強抗周期能力。

“根”與“翼”從來不是對立的選擇題，而是相互賦能的正循環。

沒有中國紅牛的渠道和信任基礎，戰馬新品難以在三個月內滲透百萬終端；沒有VOSS的高端市場探索，紅牛難破傳統場景局限；沒有三十年品牌信用，海外文化基建項目也難以落地。

反過來，“翼”的探索也在反哺“根”的生長——比如VOSS的高端渠道精細化運營經驗，被用于優化華彬旗下別的產品終端管理，提升整體效率。

數字化賦能讓這種正循環加速。

華彬打通終端掃碼、會員數據與研發系統，顯著縮短了新品開發周期。傳統優勢插上技術翅膀，這是華彬對“新質生產力”的具體注解。

這種正循環的本質是什么？不是簡單的資源復用，而是一種“生態韌性”的構建。

當單一品牌面臨市場波動時，整個品牌矩陣可以相互支撐；當某個市場遇到瓶頸時，其他市場的經驗可以快速遷移。更重要的是，這種生態讓華彬有底氣進行長期投入——即便短期看不到直接回報，但只要符合生態邏輯，就值得堅持。

泰國華彬東盟健康生態園內的“華彬東西方文化交流中心”就是這一邏輯的生動注腳。

這座以頤和園“仁壽殿”為藍本的建筑，35萬件木構件全靠榫卯拼接，由近300名中泰工匠歷時千日組裝而成，是目前海外規模最大的傳統中式木結構建筑。

華彬文化基金會秘書長盧戰在此次博鰲論壇上分享稱，華彬文化基金會的探索并未止于建造一座靜態的文化地標，更通過一系列創新的文化實踐，讓建筑成為活躍的交流平臺，實現了從單向文化輸出到雙向參與、共同創造的文化共建模式升級。

比如策劃“環球小使者”文化之旅讓中泰兒童共筑友誼，春節期間將舞龍舞獅、包餃子等年俗活動落地當地，聯合泰方舉辦宋干節、支持本地草藥飲品研發。

這種方式比硬廣更能建立信任，也為品牌全球化奠定文化根基。

選擇泰國作為支點，既源于地緣、文化、供應鏈優勢，更因為東南亞市場已從“低價傾銷”進入“品牌認同”階段。而華彬文化基金會押注文化基建出海，正是在為未來十年的全球化鋪路。

面向“十五五”，華彬的協同視野進一步升級。

論壇上，華彬明確宣布加大數字工廠投入，推動智能制造與綠色生產，標志著其協同焦點從市場生態，轉向與國家科技進步、可持續發展戰略的深層對接。

作為“鏈主”企業，華彬正將數字化、綠色化理念貫穿全產業鏈：VOSS水源地的智能化管控、戰馬的全鏈條可追溯體系、紅牛生產車間的自動化升級，每一個環節都向“高效、低碳、精準”轉型。

這不僅是企業自身的升級，更是對整個產業鏈的帶動。

華彬快消品集團營銷執行總裁李建軍在論壇圓桌對話中的表述，揭示了這種思考的深度：“消費企業的生存與增長，本質上是對新消費范式的系統性回答。”

試著創新就已經走出了第一步。這句話絕非空洞的鼓勵，它揭示了創新過程中一個被普遍忽視的真相：真正的突破，往往始于一個簡單的行動，一次勇敢的嘗試。正如愛迪生那句著名的話，“我沒有失敗，我只是找到了一萬種不起作用的方法”，其精髓不在于那一萬次驗證，而在于他第一次決定點亮鎢絲的那個瞬間。

華彬也呼吁業界從產業結構、合作關系和價值創造三方面進行根本性變革，構建“共創、共贏、共榮”的新格局。

這種將企業發展融入國家高質量發展藍圖的選擇，正是華彬“根”與“翼”協同進化的終極體現。

當行業還在糾結“要增長還是要利潤”時，華彬已經給出了自己的答案：

真正的長期主義，不是在順境中的堅持，而是在逆境中依然保持戰略定力，用生態的韌性對抗周期的波動，用協同的效率打開增長的空間。

當消費行業進入生態競爭時代，華彬用三十年時間證明：真正的護城河不是規模，而是讓整個產業鏈都愿意跟你“在一起”的能力。