山姆前置倉爆紅火！永輝、大潤發率先押注

導語：

不久前，沃爾瑪發布了2026財年Q3財報，沃爾瑪中國前三季度累計凈銷售額約合人民幣1322億元；第三季度同比增長21.8%，沃爾瑪中國電商強勁增長32%，電商銷售額占比超50%。當山姆以455個前置倉撐起50%以上的銷售額，用13萬元/平方米的坪效刷新行業認知時，大潤發、永輝等傳統商超在即時零售的浪潮中苦苦追尋前置倉。2025年，即時零售市場規模即將突破萬億，前置倉成為必爭之地，傳統商超要復制的，是一個配送模式，還是一套無法分割的價值體系？

01 退無可退，傳統商超前置倉突圍的動因

傳統商超的線下基本盤正遭受前所未有的沖擊。根據中國連鎖經營協會（CCFA）發布的《2025年中國零售業全渠道報告》指出，傳統大賣場的到店客流在過去三年以年均5%-8%的速度持續下滑。

傳統大賣場的衰落，源于零售業態的“碎片化”與“專業化”。過去，它是家庭消費的唯一中心，今天，它的每個核心品類，都面臨著專業業態的殘酷分流，論極致低價，它無法與拼多多、直播間的“工廠直供、砍掉一切中間環節”模式競爭；論品質體驗與情緒價值，它又遠不及精心設計的生活集合店、精品超市或山姆、開市客這類會員店。

大潤發母公司高鑫零售發布中期業績顯示：截至2025年9月30日的前6個月，同店銷售增長為-11.7%，高鑫零售明確目標，未來將通過“大/中超+前置倉+會員店”組合，將線上占比提升至40%-50%。截至2025年9月，已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地建設前置倉。前置倉依托大超資源，結合周邊用戶需求制定組貨方案，并實現一日一配或一日多配。11月30日晚間，高鑫零售披露重大人事變動公告，盒馬前首席商品官李衛平將接任執行董事、首席執行官，據分析其首要任務或將聚焦生鮮品類升級、供應鏈優化，以及前置倉到家業務的破局。

永輝超市2025年半年度報告顯示：上半年永輝實現營業總收入299.48億元，同比下降20.73%，同時，上半年線上業務營收54.9億元，占總營收的18.33%。其中“永輝線上超市”自營到家業務實現銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率達56.3%；第三方平臺到家業務銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。4月25日，永輝線上超市重慶開倉，開業首日預計超過萬單，西安的廣泰門首倉，據悉首日過萬單，銷售額超60萬元。以永輝、大潤發為代表的傳統商超，大量布置前置倉，結合調改店在商品力、供應鏈等方面升級的能力和產能，希望同時抓住品質零售和即時零售兩個風口。

在山姆榜樣力量的鼓舞和即時零售廣闊空間的誘惑下，傳統大賣場將一部分門店后端倉庫或冗余空間改造為服務于線上訂單的“店倉”，或是在高密度社區租賃小型倉庫，被視為提升存量資產利用率和供應鏈效率的出路，是否能夠取得規模和效益的雙贏呢？我們先來拆解一下山姆前置倉成功的邏輯。

02 山姆前置倉，從試水到成為增長引擎

山姆的前置倉布局并非一蹴而就，而是經過長期打磨形成的。山姆的前置倉探索可追溯至2017年前后與京東到家的合作試水，受限于選址要求高、建設周期長等問題，擴張速度緩慢，大量潛在會員因距離過遠無法享受服務。為解決這一痛點，山姆創新性地推出“前置云倉”模式，它的邏輯簡單而堅固，將倉儲空間設于會員密集區域，通過“一小時極速達”服務，讓會員無需到店即可享受山姆的商品與服務。這一模式最初在北上廣深等一線城市試點，憑借精準的選址和高效的履約，迅速獲得市場認可。

經過七年多的發展，山姆前置倉已形成規模化網絡。截至2025年7月，山姆前置倉數量達455個，平均每個門店對應6-15個前置倉，實現了"一店覆蓋一城"的布局。發展速度上，山姆前置倉從0到接近500個僅用了五年時間，業績貢獻方面，山姆線上業務占比已攀升至50%以上，其中約70%的電商訂單來自前置倉，意味著每100元銷售額中就有近40元來自前置倉，2025年第二季度極速達訂單量達5900萬單，同比增長28%。

如今，前置倉已成為山姆的核心競爭壁壘。成熟前置倉的坪效超過13萬元/平方米，是普通大賣場的10倍左右，倉均日訂單量穩定在1000單以上，部分成熟倉點甚至達到1700單。這一模式不僅讓山姆在會員制商超競爭中脫穎而出，更重新定義了前置倉的商業價值，為行業樹立了可盈利的標桿。

高客單價是山姆前置倉盈利的基礎。山姆依托會員制模式，260元的年費門檻天然篩選出消費能力較強的用戶群體，這些用戶注重商品品質和服務體驗。其前置倉客單價超200元，遠高于行業60-80元的平均水平，而單個前置倉僅需250元客單價、400單日單量即可盈利。高客單價使得配送成本占比顯著降低，山姆每單配送成本約8-12元，占客單價的比例僅4%-6%。

精選SKU化降低了運營損耗。山姆前置倉的SKU約1000個，均從門店4000余個SKU中精選而出，涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理等高頻消費品類，全部是經過市場驗證的爆款商品。這種精選策略不僅減少了庫存積壓，還提升了庫存周轉效率，前置倉庫存周轉天數僅為15天左右。自有品牌的高占比提升了毛利空間，山姆自有品牌如Member’s Mark榴蓮千層、澳洲谷飼牛肉、麻薯面包等自有品牌和獨家定制商品，銷售占比達30%，具備差異化競爭力，規避了價格戰沖擊。

依托線下門店，山姆前置倉無需投入大量資金用于獲客，也無需大規模廣告投放或補貼拉新。門店為前置倉提供商品、倉儲管理經驗和供應鏈支持，前置倉則通過高頻次配送提升會員活躍度和續費率，反哺門店業績。這種店倉協同模式避免了純前置倉的流量焦慮和高成本壓力，形成了良性循環。

山姆前置倉的選址極為講究，通過大數據分析精準判斷會員密集區域，確保每個倉點都能獲得足夠的訂單密度。在庫存管理上，利用銷售數據實時調整備貨量，將損耗率控制在3%以內。動態路線規劃和智能調度系統則優化了配送路線，提升了配送效率，平均配送時長控制在40分鐘以內，最快可達30分鐘，既提升了用戶體驗，又降低了配送成本。這種全鏈路的精細化運營，使得山姆前置倉在規模化擴張的同時，保持了高效的盈利水平。

03 傳統商超，在錯誤的地基上建樓

與山姆的盈利形成鮮明對比的是，傳統商超的前置倉探索大多陷入虧損泥潭，未能找到可持續的盈利路徑，核心問題在于基因沖突、成本高企和運營失配。

組織架構與考核體系差異較大。傳統商超的考核指標以坪效、到店客流量為主，而前置倉的核心指標是履約時效、訂單密度和用戶復購率，兩者差異明顯。在決策流程上，傳統商超層級繁多、決策緩慢，難以適應前置倉業務快速迭代的需求；人才結構上，缺乏數字化運營、算法調度等專業人才，現有員工的思維模式和操作習慣難以適配前置倉的運營要求。

商品同質化，陷入成本血戰。傳統商超的前置倉，商品主體來自門店現有庫存，當消費者下單時，因商品大多相同，優先選擇的是距離最近、配送最快的店，商超前置倉與路邊夫妻店沒有本質區別，這導致競爭完全淪為流量購買、價格補貼和配送速度的“內卷”。流量獲取與技術能力不足加劇困境。傳統商超的APP活躍度僅為專業平臺的1/5，新用戶獲取成本高達150-200元/人。由于缺乏線上流量運營能力，國內商超的前置倉大多依賴第三方平臺，不僅要支付10%-20%的平臺傭金，還喪失了用戶數據和定價權，模式變成了“燒錢買流量-做GMV-繼續燒錢”的死亡循環。技術層面，實時庫存同步、動態路由規劃、智能調度等能力需要長期投入與積累，而傳統商超在數字化建設上普遍滯后，部分庫存管理混亂、配送效率低下。

供應鏈舊瓶裝新酒，效率無法質變。許多商超的前置倉，只是將大店冗長的供應鏈截取了一段，并未針對“小倉、快配、高頻”的特點進行重構。前置倉需要高頻、小批次、toC型實時響應。傳統門店每日補貨1-2次，而前置倉需每日補貨4-6次，據統計，向10個前置倉補貨的日成本是單個萬平門店補貨成本的10倍以上，單位商品補貨成本大幅增加，商品100%單件拆零，又增加了分揀成本及損耗，另外每單增加8-12元騎手成本，而商品毛利通常僅20-25%，如果商品開發、采購、品控、庫存預測體系仍是傳統邏輯，前置倉內滯銷與缺貨并存，損耗高企，當客單價低于90元時，盈利幾乎不可能。

04 前置倉未來，萬億市場的方向與機遇

在淘寶、美團、京東等巨頭集體發力即時零售的背景下，前置倉市場規模持續擴張。商務部數據顯示：2025年我國即時零售預計達9714億元，2030年有望達到2萬億元，“十五五”期間年均增速達12.6%。前置倉作為即時零售的核心履約模式，市場規模年均增速超過50%。從品類來看，生鮮、食品、母嬰用品等高頻剛需品類仍是前置倉的核心，占比超70%，但美妝、家居、數碼等品類的占比正快速提升，市場空間持續擴大。

即時零售正從野蠻生長走向精細化發展，未來的成功模式將具備清晰的差異化特征，為傳統商超提供了機遇的同時，也提出了更高的挑戰。

（一）明確倉店協同定位，聚焦高價值區域。優先在核心門店3公里輻射范圍內的高會員密度區域布局前置倉，實現供應鏈共享和效率最大化。永輝2025年在西安、重慶的前置倉試點已驗證此邏輯，西安廣泰門前置倉首日訂單破萬單，3個月內重慶7個前置倉單倉日均銷售超3000單，證明高密度區域的爆發力。

（二）供應鏈重構，精選SKU，提升周轉效率。供應鏈是前置倉盈利的核心，需徹底重構以適配前置倉邏輯。首先優化SKU結構，參考山姆1000個精選SKU的思路，從現有萬級SKU中篩選高復購、高毛利、低損耗的爆款。聚焦一二線品牌、進口品牌及自有品牌；將各品類TOP10%銷售貢獻的商品作為核心，給予采購和營銷傾斜。最終將前置倉SKU控制在800-1200個，庫存周轉天數壓縮至15天以內；補充20%地方特產或季節性商品；采用高頻小批次補貨，結合T+1預售模式提升訂單滿足率，嚴控損耗率。

（三）數字化升級，技術賦能全鏈路效率。數字化能力是前置倉的“隱形引擎”。通過分析常住人口密度、消費能力、會員分布等數據，確保單倉3公里覆蓋范圍內至少5萬常住人口，為高訂單密度奠定基礎；動態庫存管理系統，實現前置倉與門店、中央倉的實時庫存同步，避免庫存混用導致的分揀低效。借鑒美團、京東的技術經驗，優化配送路線，提升騎手集單率，將單均履約成本控制在5-7元，履約費用率壓至23%以下。打通線上線下數據，通過用戶消費行為分析優化選品和定價，例如根據區域消費偏好調整生鮮品類占比，通過會員消費頻次數據推送個性化優惠券，提升復購率。

（三）打破慣性，獨立運作。將前置倉業務從原有體系中剝離，實現人、貨、場的獨立運營。決策層級壓縮至3層，將新品上線周期從2-3個月縮短至2周，避免跨部門協調內耗；考核體系上，摒棄傳統的坪效、客流量指標，轉而聚焦訂單密度、履約時效、用戶復購率等核心指標；運營模式上，推行“倉店分離”設計，采用“分區揀貨+合單打包”流程，將單票揀貨時間從8分鐘壓縮至3分鐘。配送端采用“自有+第三方”混合模式，核心區域自建配送團隊保障時效，非核心區域與第三方合作控制成本，鼓勵非高峰時段下單，平衡訂單分布。

（五）激活存量，提升粘性。依托現有會員基礎，構建“線下門店+前置倉”的會員協同體系。將線下會員權益延伸至線上，例如會員價、積分兌換、專屬客服等，提升會員活躍度；通過前置倉的高頻配送服務，將線下會員的周購1次提升至2-3次，強化品牌認同，進而提升續費率。同時，利用前置倉數據反哺門店，通過線上訂單引導用戶到店體驗，形成“線上引流+線下體驗”的良性循環，避免線上線下相互分流。

結語：

山姆的前置倉成功并非偶然，而是“會員制基因+供應鏈能力+數字化效率”的綜合結果，其核心可復制，但路徑需適配。2026年的即時零售進入精細化競爭階段，萬億藍海雖誘人，但唯有突破傳統基因桎梏，聚焦高價值區域、精選SKU、強化技術賦能、重構組織架構，才能破解盈利魔咒。

未來1-2年，將是傳統商超前置倉的生死考驗期，那些能夠快速迭代、精準落地的企業，將在即時零售的競爭中占據一席之地；而固守傳統模式者，終將被市場淘汰。零售的本質從未改變，唯有順應消費趨勢，持續優化效率與體驗，才能在變革中屹立不倒。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業有獨特的見解和認知。