西貝留在了牌桌上

巴菲特在伯克希爾的股東大會上曾說過這樣一句名言：“stay in the game”意思大致是：你要留在游戲中，不要下牌桌，下牌桌你就沒一點機會了，哪怕天上掉餡餅都砸不到你。

當西貝創(chuàng)始人賈國龍在25日的南周專訪里，說出“我認錯，我向顧客認錯，我向員工認錯，也向我自己認錯”的時候。老局可以說，西貝穩(wěn)了，已經(jīng)“stay in the game”了。

這位在餐飲江湖摸爬滾打37年的西北漢子，在采訪時模樣，臉上沒有了過往“不爭第一干什么？”的凌厲，反倒多了幾分來自“草原老登”特有的憨直。

可在老局看來，這份“認錯”背后，是一頭不服輸?shù)奈鞅崩牵诒P算著西貝的下一局——這局游戲，他要玩得更扎實。

跌倒了，就爬起來再戰(zhàn)

1988年，內(nèi)蒙古臨河的街頭，21歲的賈國龍揣著5500元退學創(chuàng)業(yè)，開了家“黃土坡小吃店”。沒人想到，這個愣頭青會在37年后，把“西貝莜面村”做成中國西北菜的標桿。

干餐飲的路上他也吃過不少虧，在深圳搞海鮮酒樓不符合當?shù)厝丝谖叮Y(jié)果虧得底朝天，1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，承包海鮮酒樓又虧了100多萬，直到聽顧客說“內(nèi)蒙古人賣海鮮怪得很”，才轉(zhuǎn)頭賣羊肉和莜面，讓西貝莜面村在北京活了下來。他就像個執(zhí)著的玩家，在餐飲這個游戲里不斷試錯、他卻從沒按過“退出鍵”。

“既然是玩游戲，我真不特別在乎某一局輸了還是贏了，因為游戲是連續(xù)的，反正要永遠玩下去，所以一定要全情投入。”

賈國龍在過往某次訪談里講過這樣的話，話里透露著草原人骨子里的韌性。

當今年9月一場由羅永浩微博吐槽引發(fā)的輿論風暴，讓西貝遭遇了成立以來的又一次危機——“高價”與“預(yù)制菜”的雙重質(zhì)疑，將它推上熱搜，隨即堂食客流下滑，近10家門店閉店調(diào)整。

沒人知道西貝公關(guān)是如何讓這個向來直來直去的創(chuàng)始人和西貝所有內(nèi)部賬號閉嘴的，但從那時起，西貝的涅槃就已悄然啟動。

沒有花哨的公關(guān)話術(shù)，只有實打?qū)嵉男袆樱捍罅坎似坊貧w現(xiàn)做現(xiàn)炒，從羊肉串現(xiàn)切現(xiàn)烤到兒童餐大黃魚現(xiàn)炸，更換非轉(zhuǎn)基因油等等，不符合"當日鮮"標準的食材堅決下架；近半數(shù)產(chǎn)品大幅降價，羊肉串從9元降至7元，降幅超20%。

如今西貝更是將全部門店升級為陽光廚房，將后廚烹飪?nèi)^程暴露在顧客視野中，用透明化解顧客的疑慮——認錯從不是靠嘴說，而是靠實打?qū)嵉母淖儭?/p>

就在前兩天的北京某西貝門店，老局我又去嘗試了一下，的確見到了西貝這種再戰(zhàn)一場的底氣來源。雖然過了晚餐飯點，但環(huán)顧全店，還是能有七成多的上座率。

甚至還有不少桌都是家長帶著孩子來的，有一桌孩子正好在過生日，西貝的魔術(shù)師在認真的表演魔術(shù)，一桌人都開心的看著。

服務(wù)員小李（化名）給我們上完餐具和水煮葵花瓜子，在點菜時候，我順便問了他一些問題，當聊到薪資情況時候，可以明顯感覺到他笑的更開心了。

“我們也沒想到這事之后還給大家都漲薪了，還能評津貼。俺老板蠻大氣咧。”小李說的時候面露自豪。

小李的話很樸實，卻戳中了餐飲的本質(zhì)——員工順心了，服務(wù)才會走心。后廚的一舉一動都能在陽光廚房的直播屏幕上，廚師們的動作一絲不茍,井井有條。

這就是賈國龍的“分錢哲學”。他給店長的分紅能到門店利潤的10%，更讓人意外的是，在營收承壓的情況下，西貝從9月起為一線員工平均漲薪500元，還新增了工匠精神、食安衛(wèi)士等多項津貼，最高可達800元/月。

用賈國龍在專訪中的話來說就是“老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意常來，商業(yè)模式就能跑通。”

給我們表演魔術(shù)的小張（化名）坦言：“賈老板雖然看起來有點兇的樣子，但從不虧待我們員工，我們在西貝干，包吃包住，不用考慮房租啥的壓力，自己再努力一點，給顧客帶去更多一點歡樂，每月還能拿不少津貼。”

道歉背后：餐飲的“內(nèi)功”是口碑，不是聲量

賈國龍的道歉，也許在有些人眼里是“老登服軟”，但在懂行的人看來，這是他再次找回了餐飲的“內(nèi)功心法”，回到自己該有的戰(zhàn)場。

餐飲這行，從來不是比誰嗓門大、誰故事多。誰的營銷如何如何牛，有些廣告乍一聽挺燃，可消費者進餐廳不是來聽故事的，是來吃飯的。

賈國龍這次算是徹底醒了：他在南周的專訪里說到“我長期忽視了顧客的聲音。如果再選擇一次，“堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見。以后我也不再做個人IP，退回來認真干活。在管理企業(yè)方面，我還是有心得、有興趣。好好把菜做好、服務(wù)好顧客，這才是我擅長的。”

老局也覺得與其在網(wǎng)上跟人爭“到底是不是預(yù)制”，不如把顧客有意見的地方好好整改，把每一碗莜面的麥香做得更濃，把服務(wù)員的微笑弄得更真，讓顧客有更好的用餐體驗。顧客怕你是預(yù)制，你就直播后廚現(xiàn)烤現(xiàn)炒，顧客覺得你貴，那你就調(diào)整價格，打消顧客的疑慮，慢慢的信任自然回來了。

據(jù)騰訊新聞報道9月西貝的輿論風波發(fā)生后，西貝被持續(xù)舉報，從9月至今，西貝全國累計接受各級監(jiān)管部門檢查高達八十多次，結(jié)果沒有一起違法違規(guī)的處罰。

老局在和西貝店長的聊天中也得知，如今來店的客流中老客的占比還是挺高的，還是挺信任西貝的，更有意思的是，甚至某種程度上，很多新客也是在從這回的事件中了解西貝，這些新客的心態(tài)大多是，聽說被舉報了很多次，一次都沒被抽查出食品安全問題，所以來看看他們改了之后好不好吃。

在我們用餐時，店長也特意過來問，今天的菜品如何，有沒有不滿意的地方，如果有可以真實的跟他們反饋，他們會認真記錄下來，甚至退菜重做。

在我們買單時店長坦言自己感覺元氣爆棚，每天都“怕顧客吃不好，怕口碑砸在自己手里”。基本每桌都會親自去了解顧客的反饋。

西貝的貢獻：在餐飲工業(yè)化與煙火氣間找平衡

把時間拉遠看，賈國龍和西貝對中國餐飲行業(yè)的貢獻，藏在那些被人忽略的細節(jié)里。

早在2008年，西貝就開始搞食材產(chǎn)地直采。內(nèi)蒙古的莜面、錫林郭勒的羊肉，都是直接從農(nóng)戶手里收上來的。這在當時的餐飲行業(yè)，算是“超前操作”。他想的是，既要讓全國門店的菜口味統(tǒng)一，又不能丟了西北食材的原汁原味。這種“標準化+煙火氣”的平衡，后來成了很多連鎖餐飲學習的范本。

2014年西貝率先推行明廚亮灶引領(lǐng)了行業(yè)變革，到打造12萬畝有機莜麥基地構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)；帶動上下游數(shù)萬就業(yè)崗位，它對中國餐飲行業(yè)的貢獻是實實在在的。

作為一名行業(yè)觀察者，老局當然知道，西貝也有西貝的難處。餐飲連鎖的擴張從來繞不開工業(yè)化與標準化的命題——當一家臨河小館成長為遍布全國的連鎖品牌，從西北到華南，從東北到西南，如何保證每一碗莜面的筋道、每一塊手把肉的品質(zhì)都始終如一？如何在跨越幾千公里的供應(yīng)鏈中控制損耗、穩(wěn)定成本？

這幾乎是所有懷揣“國民品牌”野心的餐飲企業(yè)都要面對的必答題。過去十年，連鎖餐飲依靠中央廚房實現(xiàn)快速擴張：標準化半成品能降低30%以上人力成本，出餐速度提升50%，這是麥當勞、肯德基全球化的核心密碼，也是西貝曾相信的擴張路徑。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士描述，麥當勞、肯德基、薩莉亞等全球連鎖品牌通過自建農(nóng)場、中央工廠并與供應(yīng)商深度合作，實現(xiàn)原料標準化和成本極致控制，為低價高利奠定基礎(chǔ)。“薩莉亞從育種端就開始介入生產(chǎn)，其原材料成本長期控制在35%上下。”

像莜面這樣極為小眾的地域性美食，也正是因為西貝在武川縣的“種植生產(chǎn)基地”+“深度加工廠”的產(chǎn)業(yè)鏈布局，才得以走向全國門店的餐桌，并成為超級大單品，在全國范圍內(nèi)普及開來。

這幾年，中國消費者的需求變化是巨大的，很多人對預(yù)制菜的接受度也是完全不一樣。很顯然，西方連鎖餐飲企業(yè)所采用的那套供應(yīng)鏈體系雖然好，但不一定適合中國的餐飲企業(yè)。中央廚房的模式顯露弊端。

但有餐飲行業(yè)從業(yè)者也表示，完全拋棄中央廚房模式也不可行，因為一個品牌幾百家門店，再回到從各地批發(fā)市場采購食材，對整個食品安全的把控將是一場噩夢。

這就是一場由中國消費者倒逼的餐飲革命正在發(fā)生，過往連鎖餐飲品牌吃香的中央廚房模式顯然需要變革完善。

如今西貝標配的“陽光廚房”對餐飲行業(yè)來說也是個轉(zhuǎn)型標桿信號。當消費者越來越關(guān)注“吃的健康嗎”，西貝將中央廚房前置加工的工藝盡可能調(diào)整為門店現(xiàn)場加工，把后廚亮出來、播出去，逼著自己和行業(yè)更規(guī)范。

有餐飲界的朋友調(diào)侃說：“西貝這招狠，自己把自己放在顯微鏡下，其他企業(yè)不跟著做都不行。”

下一局挑戰(zhàn)：活更久，才是真贏家

如今網(wǎng)絡(luò)時代下，在中國餐飲界從不缺新玩家，很多網(wǎng)紅餐飲品牌迅速壯大，但是同樣也如曇花一現(xiàn)般消逝。

我們在新聞報道里看到了太多的品牌從“排隊王”淪為“關(guān)店潮主角”，究其原因大多死于“內(nèi)功缺失”：供應(yīng)鏈跟不上擴張速度，菜品口味不穩(wěn)定；服務(wù)質(zhì)量下滑；過度依賴營銷，缺乏產(chǎn)品與團隊運營沉淀。

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上。”這也是眾多餐飲人的共識。

西貝在37年發(fā)展歷史里，也經(jīng)歷過很多挫折、定位也曾多次搖擺，卻總能在試錯中修正方向。

現(xiàn)如今，我們看到了一個完成沉下心來的西北創(chuàng)業(yè)老登，賈國龍在專訪中說：“擴張放慢，把欲望收縮一下，把這300多家店穩(wěn)健的經(jīng)營好。”

我們看到西貝正在用扎實的產(chǎn)品和服進入下一個戰(zhàn)場，接下來的戰(zhàn)場，又將迎來什么挑戰(zhàn)也許并不重要，重要的是，消費者能看到，西貝找回到了“做好一頓飯”的初心。

即使賈國龍在專訪中正式道歉，將來仍會有人翻出過往的爭議，但市場已經(jīng)給出了最誠實的答案——客流回歸、顧客復(fù)購、員工穩(wěn)定，這些都在證明：消費者要的從不是無休止的追責，而是真誠的認錯與切實的改變。

西貝37年零重大食品安全事故的底線，賈國龍對員工的厚道、這些都為品牌筑牢了信任的根基。

賈國龍的這次道歉，是給過去的自己畫了個句號，也是給西貝的未來開了個頭。他就像個揣著新游戲策略的玩家，不再執(zhí)著于“這一局必須贏”，而是要在“餐飲長跑”里，跑得更久、更穩(wěn)。畢竟對他來說，餐飲不是一錘子買賣，是要“永遠玩下去”的熱愛。

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