知名民族品牌 再陷家族內斗

2026年元旦剛過，一則落款為“汪海”的手寫聲明在商界引發震動——84歲的雙星名人集團創始人，以近乎決裂的姿態，宣布與兒子汪軍、兒媳徐英斷絕父子及姻親關系。

聲明里羅列的“十宗罪”字字扎心：從“美籍身份不配接班民族品牌”，到“三次有組織搶公章、盜證件”，再到“停發工資、裝定位器限制人身自由”，甚至“偷偷過戶3套住房、侵占200萬養老錢”。

這場撕破臉的家族內斗，早已埋下伏筆。

2022年，兒媳徐英通過控股的青島星邁達工貿公司增資，拿下雙星名人56.96%的股份，成為第一大股東；而汪海雖退居第二大股東，卻死死攥著“法定代表人”的頭銜，還讓孫子汪子棟擔任總經理掌管日常經營。

資本層面“兒媳說了算”，治理層面“公公掌印”，運營層面“孫子操盤”——三權錯位的畸形結構，終于在2025年爆發為“公章爭奪戰”：12月2日徐英登報稱“罷免汪海、原公章作廢”，6天后汪海反擊“董事會程序違法、公章在我手上”，直到新年伊始的“斷絕聲明”，將百年鞋企的體面撕得粉碎。

雙星的鬧劇并非孤例。當我們把目光投向更廣闊的商業版圖，會發現家族企業的傳承困境早已成為一場集體焦慮：

娃哈哈創始人宗慶后2024年離世后，三名非婚生子女將“獨生女”宗馥莉告上法庭，爭奪21億美元離岸信托與29.4%的集團股權；

杉杉集團創始人鄭永剛猝然離世未留遺囑，34.5%的股權被法定繼承稀釋給12個主體，長子鄭駒與繼母的控制權之爭最終拖垮企業，市值蒸發數百億后走向破產重整；

就連新加坡房地產巨頭CDL，也在2025年上演“父子反目”——郭令明公開指責兒子郭益智“繞過監管任命董事奪權”，導致公司股價暴跌6%創16年新低，雖半月后和解，裂痕卻已難彌合。

這些案例共同指向一個殘酷現實：中國家族企業正深陷“富不過三代”的魔咒，而傳承的痛點，遠比想象中更復雜。

01

傳承之困：血緣與商業的撕裂，制度與人情的碰撞

雙星名人的內斗，本質上是中國家族企業傳承困境的縮影——當“家”的情感邏輯與“企”的商業邏輯正面碰撞，當“血緣接班”的傳統思維遇上“能力適配”的現代需求，當“人治”的慣性對抗“法治”的規則，矛盾的爆發只是時間問題。

建信信托與京都律所聯合發布的《2024-2025中國家族財富可持續發展報告》（以下簡稱《報告》），用一組組數據揭開了這場困境的底層邏輯。

首當其沖的，是所有權與經營權的“錯位魔咒”。 《報告》顯示，超60%的受訪家族企業中，家族持股比例超過50%，90.4%的企業主堅定認為“家族應擁有至少50%股權”。這種“控股權執念”，在企業初創期能凝聚力量，卻在傳承階段成為枷鎖。

雙星的困境正是如此：2022年股權變更后，徐英掌握了56.96%的“所有權”，卻無法撼動汪海作為“法定代表人”的“經營權”；汪海雖股權稀釋至22%，卻能以“創始人”身份否決決策、保管公章。

這種“名實分離”的狀態，在家族企業中并不少見——娃哈哈宗慶后生前通過代持掌控股權，死后代持關系曝光引發爭奪；杉杉鄭永剛未做股權設計，34.5%的股份在法定繼承中被拆分成8.33%、20.17%等零散份額，直接導致決策僵局。

更致命的，是“血緣優先”與“能力缺位”的矛盾。《報告》指出，75%的企業主期望后代接管企業，但全球范圍內僅30%的家族企業能完成二代傳承，三代傳承率不足13%。這種“高期望與低成功率”的反差，根源在于“血緣綁架能力”的錯誤認知。

雙星中，汪海的孫子汪子棟被推上總經理崗位，卻未能扭轉“奪權后銷量下滑、人心渙散”的局面；娃哈哈宗馥莉雖有海外留學背景和管理經驗，卻因突然卷入遺產訴訟，不得不分心應對同父異母弟妹的股權訴求；

杉杉鄭駒未經過系統接班培養，在與繼母的博弈中，不僅失去控制權，還因關聯擔保導致股權被司法強制執行。這些案例印證了一個道理：企業需要的是“合格的接班人”，而非“有血緣的繼承人”。

最隱蔽的，是家族與企業邊界的“模糊陷阱”。《報告》披露了一組耐人尋味的數據：59.56%的受訪企業主認為“有義務為家族成員提供就業機會”，83.09%的人堅持“企業關鍵崗位應由家族成員擔任”。這種“家族涉入”的思維，讓企業逐漸淪為“家族養老院”，也為矛盾埋下伏筆。

雙星中，兒媳徐英從銀行跳槽后直接掌管財務，兒子汪軍擔任董事卻未展現經營能力，這種“任人唯親”的布局，不僅讓專業人才流失，更讓利益沖突從“企業決策”蔓延到“家庭倫理”——汪海控訴的“停發工資”“侵占養老錢”，本質上是家族成員將企業資源當作私人財產分割；

新加坡CDL的郭益智，因重用自己的盟友任命董事，繞過父親和提名委員會，最終引發父子反目。當家族情感、私人利益與企業經營混為一談，企業就成了矛盾的“角斗場”。

02

破局之路：從“人治”到“制治”，用規則守護基業長青

雙星的內斗尚未落幕，汪海提出的“能人接班、職業經理人接班”，或許是他晚年最清醒的認知。

事實上，中國家族企業并非沒有打破“富不過三代”的先例——方太集團從“茅理翔時代”到“茅忠群時代”的平穩過渡，龍湖集團吳亞軍通過信托工具實現“控制權穩定與職業經理人共治”，這些案例都證明：傳承的核心不是“傳血緣”，而是“傳制度”。結合《報告》的建議與成功實踐，家族企業的破局之道，藏在三個維度的變革里。

工具層面：用法律與金融工具，筑牢“控制權防火墻”。很多家族企業的悲劇，源于“未提前鎖定控制權”。

龍湖集團創始人吳亞軍的做法極具借鑒意義：她通過設立家族信托持有龍湖股權，并設計“AB股”機制——自己持有的B類股每股擁有10倍投票權，即使股權比例不高，也能牢牢掌控公司決策；同時，她引入職業經理人團隊，將經營權交給專業人士，避免“家族成員扎堆管理層”。

這種“控制權與經營權分離”的模式，既保障了家族對企業的核心影響力，又避免了“血緣內斗”拖累企業。《報告》也強調，家族企業可通過“股東協議、家族信托、遺囑公證”等工具，提前明確股權分配、決策規則和繼承方案——比如曹德旺通過嚴謹的遺囑公證，清晰劃分資產歸屬，避免子女爭產；建信信托服務的某家族企業，通過家族信托約定“非核心成員僅享有收益權，無表決權”，既平衡了家族利益，又保障了企業決策效率。

制度層面：建立現代企業治理，打破“一言堂”慣性。家族企業最大的隱患，是創始人的“人治”思維——汪海在雙星一言九鼎數十年，即使股權稀釋后仍不愿放權；宗慶后在娃哈哈掌握絕對決策權，死后因未明確傳承方案引發混亂。

要破解這一問題，必須建立“權責清晰、制衡有效的現代治理結構”。《報告》提出的“三三制”董事會模式值得參考：家族成員、職業經理人、獨立董事各占三分之一，既保障家族利益，又引入專業視角，還能通過獨立董事制衡權力。

方太集團的做法更具溫度：茅理翔在培養兒子茅忠群時，沒有直接放權，而是讓他從基層輪崗做起，歷經2年車間鍛煉、3年核心崗位歷練，再輔以外部專家團指導；同時，方太建立“家族委員會”，明確“家族成員進入企業需通過考核，關鍵崗位必須有能力證明”，用制度杜絕“任人唯親”。

這種“系統培養+制度約束”的模式，讓茅忠群不僅接掌了企業，還帶領方太從“廚具制造商”升級為“高端生活方式品牌”。

文化層面：制定家族憲章，凝聚“共識大于血緣”的理念。家族企業的長久發展，需要超越血緣的“共同價值觀”。《報告》指出，“家族憲章”是凝聚共識的關鍵工具——它不僅要約定“接班人選拔標準”（能力優先于血緣）、“決策機制”（避免個人獨斷），還要明確“家族成員行為邊界”（比如禁止侵占企業資源）、“爭議解決途徑”（引入第三方仲裁）。

江蘇某家族企業的“家族年會”制度頗具代表性：每年春節后，家族成員與企業高管共同召開會議，既討論企業戰略，也重溫家族傳統（如“誠信經營”“回報社會”），還會對家族成員在企業的表現進行評估。

這種“規則與情感并重”的模式，讓家族成員明白：自己首先是“企業的參與者”，其次才是“家族的一份子”。新加坡CDL的郭氏父子最終能和解，也得益于董事會介入后制定的“新決策規則”——明確提名董事需經提名委員會審核，父子雙方不得繞過程序，這才讓矛盾回歸制度框架內解決。

03

結語：百年品牌的啟示，不止于“傳承”

雙星名人從1921年的維新織帶廠，到上世紀90年代的“中國鞋王”，再到如今的內斗漩渦，它的起伏不僅是一個家族的故事，更是中國家族企業的縮影。據統計，中國家族企業貢獻了50%以上的GDP和60%的就業，它們的存續與發展，不僅關乎一個家族的興衰，更影響著中國經濟的活力。

建信信托的《報告》中提到，2025年中辦、國辦發布的《關于完善中國特色現代企業制度的意見》，已明確“鼓勵家族企業建立現代企業制度”。這意味著，家族企業的傳承不再是“私人事務”，而是與“中國經濟高質量發展”綁定的命題。

汪海在斷絕聲明中說：“雙星是中國人的民族品牌，絕不能讓美國人接班。”這份對民族品牌的執念，值得尊重；但他或許忘了：真正能守護品牌的，不是血緣，而是讓品牌持續發展的制度與人才。

當家族企業放下“血緣執念”，擁抱“現代治理”，當創始人從“掌控者”轉變為“制度設計者”，“富不過三代”的魔咒才能被打破，百年品牌才能真正實現“基業長青”。

畢竟，企業傳承的終極目標，不是讓家族永遠掌控企業，而是讓企業永遠活下去——這，才是對創始人心血、對民族品牌最好的守護。

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