頭部快消品牌如何用“貨帶貨”跑出20%-35%復(fù)購(gòu)新增？

過(guò)去兩年，很多快消品牌的增長(zhǎng)像被兩股力量同時(shí)拽?。?/p>

一邊是公域投流越來(lái)越貴，另一邊是線(xiàn)下份額還在掉，渠道越鋪越廣，卻越來(lái)越像“斷線(xiàn)風(fēng)箏”：貨發(fā)出去了，總部不知道誰(shuí)買(mǎi)了、在哪買(mǎi)、為什么復(fù)購(gòu)、為什么流失。

還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)矛盾是，品牌越想把用戶(hù)握回自己手里，經(jīng)銷(xiāo)商和門(mén)店越擔(dān)心被“去中心化”，導(dǎo)購(gòu)也怕把顧客掃進(jìn)私域后，未來(lái)訂單跑到線(xiàn)上，自己沒(méi)業(yè)績(jī)。于是，大多數(shù)品牌只能在“繼續(xù)交流量稅”和“自建私域后爛尾”之間來(lái)回?fù)u擺。

玩效互動(dòng)（PlayEffect）總裁閻大為把這場(chǎng)拉扯概括成一句話(huà)：傳統(tǒng)電商是在“租流量”，而物碼電商是在“造流量”，后者的核心入口不是搜索框、不是短視頻，而是你每天都在發(fā)出去的那一件件商品包裝上的二維碼。

在他看來(lái)，商品包裝本該是全網(wǎng)成本最低、觸達(dá)最高頻的原生入口，但現(xiàn)實(shí)是，80% 以上的碼還停留在防偽溯源、關(guān)注公眾號(hào)的“有碼無(wú)運(yùn)（營(yíng)）”狀態(tài)，大量資源在空轉(zhuǎn)和浪費(fèi)。玩效互動(dòng)（PlayEffect）試圖把這件事從“技術(shù)交付”變成可持續(xù)的“生意模型”：

讓每件商品在出廠(chǎng)那一刻就自帶一個(gè)“數(shù)字化貨架”，商品即入口，包裝即渠道，交付即連接。同時(shí)，也不再用“掃碼量”“關(guān)注量”自嗨，而是用一個(gè)核心指標(biāo)算賬：?jiǎn)未a產(chǎn)出價(jià)值。

同樣印 1 億枚碼，有的品牌一枚碼只帶回 0.1 元銷(xiāo)售額，但在他們的操盤(pán)里，有頭部品牌靠鏈路與電商優(yōu)化能做到 0.7 元甚至更高，這直接決定一物一碼是“成本中心”還是“利潤(rùn)中心”。在他們服務(wù)的某品牌案例里，掃碼率也能從傳統(tǒng)防偽碼的 <2% 拉升到 15%—40%；更反直覺(jué)的是，私域復(fù)購(gòu)率能穩(wěn)定在 20%—35%。

當(dāng)然，最難的從來(lái)不是“碼能不能掃”，而是“掃了能不能賺、誰(shuí)來(lái)賺”。為了解開(kāi)總部、經(jīng)銷(xiāo)商、門(mén)店之間那堵“利益墻”，他們還做了“bC 一體化分潤(rùn)”機(jī)制。

接下來(lái)，讓我們一起走進(jìn)和閻大為的對(duì)話(huà)中，也歡迎你加入見(jiàn)實(shí)會(huì)員獲取這次對(duì)話(huà)1.5萬(wàn)字完整版。對(duì)了，本周杭州的，閻大為也會(huì)來(lái)大會(huì)和夜話(huà)會(huì)分享更多物碼電商的增長(zhǎng)細(xì)節(jié)，歡迎下方掃碼報(bào)名面對(duì)面交流。

01

物碼電商的核心是“貨帶貨”

見(jiàn)實(shí)：現(xiàn)在很多快消/大健康品牌都遇到了難題：投流越來(lái)越貴、線(xiàn)下卻還在掉。目前來(lái)找你們的品牌是否也有這些難題？

閻大為：我們服務(wù)的品牌主要深耕大快消（食品飲料）、日化美妝、大健康三大賽道，核心客戶(hù)多為細(xì)分領(lǐng)域頭部大品牌。

他們目前核心訴求是“讓線(xiàn)上生意能彌補(bǔ)線(xiàn)下掉的份額”，尋找新增量。隨著平臺(tái)獲客成本逐年暴漲，品牌方開(kāi)始意識(shí)到“買(mǎi)量”已是死路，因此開(kāi)始“向內(nèi)求索，資產(chǎn)覺(jué)醒”。他們開(kāi)始主動(dòng)和我們盤(pán)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的存量資源：每一件包裝袋、每一張質(zhì)保單、每一家線(xiàn)下門(mén)店。

客戶(hù)把這些“沉睡的資源”交給我們，由我們通過(guò)“物碼+電商”的模式將其重構(gòu)為數(shù)以?xún)|計(jì)的流量入口，直接運(yùn)營(yíng)出 GMV。這種轉(zhuǎn)變，讓我們從某一單一環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)外包進(jìn)化為“全案操盤(pán)手”，我們現(xiàn)在對(duì)自己的定位為「中國(guó)物碼電商的開(kāi)創(chuàng)者/全案操盤(pán)手」。

見(jiàn)實(shí)：你們把“包裝掃碼”做成穩(wěn)定生意閉環(huán)，背后你們?cè)趺炊x和理解“物碼電商”？

閻大為：“物碼電商”是基于物理商品包裝建立的、不依賴(lài)公域平臺(tái)的“原生電商閉環(huán)”。

中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)每年售出數(shù)千億件包裝商品，這是全網(wǎng)成本最低、觸達(dá)最高頻的原生流量入口。然而，目前市場(chǎng)上80%以上的包裝二維碼仍停留在防偽、溯源或簡(jiǎn)單的公眾號(hào)關(guān)注階段。行業(yè)正處于“有碼無(wú)運(yùn)、資源空轉(zhuǎn)”的真空地帶。包裝“媒體化”，將是未來(lái)三年內(nèi)快消品實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的最大紅利。

過(guò)去二十年，中國(guó)電商經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代：一是天貓京東的“搜索電商”（人找貨），二是抖音快手的“內(nèi)容電商”（貨找人）。而玩效互動(dòng)（PlayEffect）開(kāi)創(chuàng)的“物碼電商”，核心邏輯是“貨帶貨”。

我們用“物碼+電商”的方式，讓每件商品在出廠(chǎng)那一刻，就自帶了一個(gè)“數(shù)字化貨架”。它直接把交易場(chǎng)搬到了消費(fèi)者的指尖。簡(jiǎn)單說(shuō)，商品即入口，包裝即渠道，交付即連接。

見(jiàn)實(shí)：“一物一碼”之前經(jīng)歷了哪些關(guān)鍵發(fā)展階段？現(xiàn)在是入場(chǎng)的好時(shí)機(jī)嗎？

閻大為：我認(rèn)為是3個(gè)階段，1.0 時(shí)代（防偽溯源），碼僅作為身份證。2.0 時(shí)代（營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)），開(kāi)始發(fā)紅包、抽獎(jiǎng)，屬于流量的粗放式收割。

當(dāng)前是3.0 時(shí)代（物碼電商），碼成為了全鏈路（F2B2b2C）的數(shù)字化入口，也是品牌入場(chǎng)的好時(shí)機(jī)。

當(dāng)然，我們并不滿(mǎn)足于讓用戶(hù)掃一下，領(lǐng)個(gè)錢(qián)就走，我們要的是“掃碼后的電商閉環(huán)”。它涵蓋了私域沉淀、會(huì)員分層、老帶新裂變、甚至反向指導(dǎo)生產(chǎn)。

見(jiàn)實(shí)：物碼電商與傳統(tǒng)電商最大的區(qū)別和差異在哪？

閻大為：最大的差異在于“流量的歸屬權(quán)”和“獲客的成本結(jié)構(gòu)”。

傳統(tǒng)電商是“租流量”，品牌每年要交沉重的流量稅，一旦不投流，銷(xiāo)量就斷供。物碼電商是“造流量”，其獲客成本趨近于零。

公域流量（天貓/抖音）的獲客成本年均增長(zhǎng) 20%-30%，部分品類(lèi)高達(dá)200元/人。部分美妝/母嬰品類(lèi)甚至高達(dá) 400元/人。而通過(guò)“一物一碼”引導(dǎo)用戶(hù)關(guān)注公眾號(hào)/企微的成本（含紅包/獎(jiǎng)品成本），通常在1.5元-5元/人，成本相差 40-100 倍。

物碼電商也為企業(yè)帶來(lái)了3個(gè)確定性機(jī)會(huì)：一是獲客成本的確定性（極低且固定）；二是資產(chǎn)歸屬的確定性（數(shù)據(jù) 100% 私有）；三是連接的確定性（購(gòu)買(mǎi)即連接，跳過(guò)比價(jià)搜索框）。我們自身也對(duì)轉(zhuǎn)化率有極致的追求，鏈路必須在微信生態(tài)內(nèi)無(wú)縫閉環(huán)。

02

用單碼產(chǎn)出價(jià)值衡量ROI

見(jiàn)實(shí)：你們?nèi)绾魏饬俊拔锎a電商”項(xiàng)目的 ROI？

閻大為：主要看單碼產(chǎn)出價(jià)值，即RPC (Revenue Per Code) 。這是評(píng)判“有碼無(wú)人運(yùn)”的試金石。同樣印 1 億枚碼，別人一枚碼只能帶回 0.1 元的銷(xiāo)售額，我們通過(guò)電商優(yōu)化能做到 0.7 元甚至更高。這個(gè)指標(biāo)直接決定了物碼工程是“成本中心”還是“利潤(rùn)中心”。

見(jiàn)實(shí)：哪個(gè)指標(biāo)可作為“能規(guī)?；瘡?fù)制’的信號(hào)？

閻大為：“規(guī)模化復(fù)制”的信號(hào)：RPC ＞ 營(yíng)銷(xiāo)成本 ＋ 復(fù)掃率穩(wěn)定。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)單枚碼帶來(lái)的純利，能夠覆蓋它的生碼和獎(jiǎng)金支出，且用戶(hù)在 30 天內(nèi)的復(fù)掃率沒(méi)有衰減時(shí)，這就是最強(qiáng)烈的擴(kuò)量信號(hào)。此時(shí)，你每多發(fā)出一件貨，就是在全網(wǎng)多部署了一個(gè)盈利終端。

見(jiàn)實(shí)：你們服務(wù)的案例中，效果提升數(shù)據(jù)或區(qū)間范圍是？

閻大為：根據(jù)我們操盤(pán)的大健康、食飲及日化美妝案例，效果通常在以下區(qū)間跳躍：

掃碼率（連接效率）：從傳統(tǒng)防偽碼的 <2%，提升至深度運(yùn)營(yíng)后的15%-40%。這意味著同樣的包裝，我們幫品牌多抓回了10倍以上的精準(zhǔn)流量。

復(fù)購(gòu)貢獻(xiàn)（盈利效率）：傳統(tǒng)電商復(fù)購(gòu)率普遍低于 5%，我們操盤(pán)的品牌，私域復(fù)購(gòu)率能穩(wěn)定在 20%-35%，且私域客單價(jià)通常比天貓高。

見(jiàn)實(shí)：先說(shuō)掃碼率，用戶(hù)為什么愿意掃碼？是因?yàn)榧磿r(shí)利益、抽獎(jiǎng)、權(quán)益、內(nèi)容？

閻大為：我們認(rèn)為掃碼動(dòng)機(jī)分為“即時(shí)爽感”與“長(zhǎng)期利好”兩個(gè)層級(jí)：

即時(shí)利益（鉤子）：這是入場(chǎng)券。紅包、再來(lái)一桶、或者1元換購(gòu)。人性是貪婪且懶惰的，如果前 3 秒沒(méi)有明確的“獲利感”，用戶(hù)絕不會(huì)多停留 0.1 秒。

權(quán)益與內(nèi)容（紐帶）：這是留存的關(guān)鍵。單純發(fā)錢(qián)會(huì)產(chǎn)生“審美疲勞”，我們通過(guò)“游戲化機(jī)制”（集卡、勛章、積分等級(jí)）將用戶(hù)的“獲利感”轉(zhuǎn)化為“成就感”。

我們發(fā)現(xiàn)，用戶(hù)愿意掃碼，往往是因?yàn)椤昂闷嫘摹?“損失厭惡”。你告訴他包裝里有獎(jiǎng)，他不掃，就等于丟了這筆錢(qián)，具體細(xì)節(jié)我也會(huì)在杭州大會(huì)上詳細(xì)聊。

見(jiàn)實(shí)：在復(fù)購(gòu)率的提升上，一物一碼如何與私域“企微+社群+小程序會(huì)員”打通？如何把掃碼真正導(dǎo)向“交易和復(fù)購(gòu)”？

閻大為：打通的本質(zhì)不是鏈路的跳轉(zhuǎn)，而是數(shù)據(jù)的無(wú)損流轉(zhuǎn)。比如碼是入口，每一枚碼都帶有地理位置（LBS）和產(chǎn)品批次信息。

SCRM 是大腦，用戶(hù)掃碼的一瞬間，后臺(tái)通過(guò)接口自動(dòng)判定：他是哪個(gè)導(dǎo)購(gòu)引流的？他是在哪家店買(mǎi)的？他領(lǐng)過(guò)幾次獎(jiǎng)？系統(tǒng)會(huì)根據(jù)用戶(hù)畫(huà)像決策老客推什么頁(yè)面內(nèi)容，新客推什么頁(yè)面內(nèi)容。

要把“掃碼”真正導(dǎo)向“交易/復(fù)購(gòu)”，核心就在于：制造損失感。用戶(hù)掃碼中獎(jiǎng)后，我們發(fā)放的不是全場(chǎng)通用券，而是精準(zhǔn)的“單品定向復(fù)購(gòu)紅包”，且有效期僅設(shè)為 7 天。

03

渠道上實(shí)現(xiàn)“bC一體化分潤(rùn)”

見(jiàn)實(shí)：“多渠道+經(jīng)銷(xiāo)體系”的品牌里，一物一碼怎么處理渠道利益與總部會(huì)員資產(chǎn)沉淀之間的矛盾？

閻大為：經(jīng)銷(xiāo)商（B）和零售商（b）擔(dān)心總部建立私域后，客戶(hù)直接向廠(chǎng)家下單，導(dǎo)致渠道商淪為“配送工”甚至被“去中心化”。

因此，我們不搞“F2C”的單線(xiàn)收割，而搞“BbC”的利益錨定。消費(fèi)者（C）掃碼領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，系統(tǒng)必須設(shè)計(jì)“反向紅包”或“核銷(xiāo)傭金”。例如：消費(fèi)者中了一瓶獎(jiǎng)品，必須去零售店（b）核銷(xiāo)，總部給零售店結(jié)轉(zhuǎn)貨款+額外補(bǔ)貼。

渠道商發(fā)現(xiàn)，總部沉淀會(huì)員不僅沒(méi)搶生意，反而通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作精準(zhǔn)地把人流往店里帶（引流到店）。此時(shí)，零售商不再是阻力，而是最積極的“地推員”。

見(jiàn)實(shí)：這部分你們具體怎么做歸因？

閻大為：一級(jí)歸因（經(jīng)銷(xiāo)商——零售店 b）：這是最難的一環(huán)。我們通過(guò) “箱內(nèi)碼”解決，當(dāng)零售店老板打開(kāi)紙箱掃碼領(lǐng)獎(jiǎng)的一瞬間，這箱貨里的幾十個(gè)瓶碼就自動(dòng)與該店的 LBS 信息及老板賬號(hào)“綁定”。

二級(jí)歸因（消費(fèi)者 C）：當(dāng)消費(fèi)者掃開(kāi)瓶碼時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)此前建立的關(guān)聯(lián)鏈條，自動(dòng)將該訂單/行為歸因?yàn)橛山?jīng)銷(xiāo)商甲供貨、零售店乙售出。

這種歸因不依賴(lài)導(dǎo)購(gòu)的人肉登記，而是基于碼的物理關(guān)聯(lián)。我們做到了 “人在掃，碼在看，賬在算”，徹底解決了渠道歸因的黑盒問(wèn)題。

見(jiàn)實(shí)：權(quán)益成本通常由誰(shuí)承擔(dān)？

閻大為：權(quán)益設(shè)計(jì)的底層邏輯是：誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)；誰(shuí)發(fā)號(hào)，誰(shuí)買(mǎi)單。

總部（F端）：承擔(dān)“品牌溢價(jià)成本”和“流量基建成本”。例如：全國(guó)性的掃碼中獎(jiǎng)（紅包/實(shí)物大獎(jiǎng)）由總部出資。

經(jīng)銷(xiāo)商（B端）：承擔(dān)“區(qū)域動(dòng)銷(xiāo)激勵(lì)”。經(jīng)銷(xiāo)商可以根據(jù)本地市場(chǎng)行情，在玩效互動(dòng)（PlayEffect） SaaS 系統(tǒng)中針對(duì)特定區(qū)域、特定批次加碼（例如：上海地區(qū)掃碼多送 1 元）。這部分錢(qián)從經(jīng)銷(xiāo)商原本的“促銷(xiāo)費(fèi)”中扣除，但變得精準(zhǔn)可見(jiàn)。

零售店（b端）：通常不承擔(dān)資金成本，但承擔(dān)“核銷(xiāo)服務(wù)動(dòng)作”。他們通過(guò)付出服務(wù)來(lái)?yè)Q取總部的核銷(xiāo)返利和進(jìn)店人流。

04

碼是軀殼，電商是魂

見(jiàn)實(shí)：你們一直強(qiáng)調(diào)，“碼是軀殼，電商是魂”，那么決定成敗的“電商魂”分別是什么？

閻大為：第一個(gè)“魂”是把掃碼“獎(jiǎng)勵(lì)”變成了“資產(chǎn)”。

很多品牌覺(jué)得發(fā)券就是權(quán)益，結(jié)果用戶(hù)拿了券不買(mǎi)，因?yàn)槟銢](méi)有設(shè)計(jì)“鉤子”。我們告訴用戶(hù)，你中了一份價(jià)值 5 元的“免費(fèi)面”，但必須在 7 天內(nèi)去商城帶走。用戶(hù)如果不去復(fù)購(gòu)，就會(huì)覺(jué)得丟了這 5 塊錢(qián)。利用“損失厭惡”，我們將 7 天內(nèi)的激活率提升到了 51%。只有迎合人性的權(quán)益設(shè)計(jì)，才能讓碼“活”過(guò)來(lái)。

第二個(gè)“魂”是數(shù)據(jù)應(yīng)該解決決策的問(wèn)題。傳統(tǒng)電商的數(shù)據(jù)是“滯后”的，比如某知名快消品牌，之前品牌一直以為消費(fèi)者使用場(chǎng)景是下午，廣告費(fèi)全砸在“職場(chǎng)充能”場(chǎng)景。

但我們通過(guò)一物一碼的時(shí)間戳發(fā)現(xiàn)，掃碼高峰竟然是晚上 7-9 點(diǎn)，消費(fèi)者把這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)做餐后甜點(diǎn)使用。所以品牌應(yīng)該圍繞餐后甜點(diǎn)這個(gè)場(chǎng)景制定一系列的戰(zhàn)略動(dòng)作精準(zhǔn)推送。如果數(shù)據(jù)無(wú)法解決決策層面的問(wèn)題，數(shù)據(jù)就只是一個(gè)看板。

第三個(gè)電商魂是組織層面的。物碼電商最大的敵人不是競(jìng)對(duì)，而是內(nèi)部的“利益墻”。

90%的物碼項(xiàng)目爛尾，是因?yàn)殡娚滩肯胱鏊接?，但線(xiàn)下事業(yè)部和經(jīng)銷(xiāo)商怕被“搶生意”。門(mén)店導(dǎo)購(gòu)不愿意讓顧客掃碼進(jìn)私域，怕顧客以后在線(xiàn)上買(mǎi)，自己沒(méi)業(yè)績(jī)。

我們建議品牌實(shí)施“bC一體化分潤(rùn)”。利用碼的唯一歸屬權(quán)，實(shí)現(xiàn)“誰(shuí)引流，終身歸誰(shuí)”。哪怕顧客一年后在深夜直播間買(mǎi)了一對(duì)金耳環(huán)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給一年前那個(gè)引流的柜姐分潤(rùn)。當(dāng)柜姐發(fā)現(xiàn)掃碼能給她們?cè)黾印八笫杖搿睍r(shí)，她們才會(huì)拼命去推，物碼電商才有了真正的“地推引擎”。有時(shí)候線(xiàn)下 SKU 補(bǔ)貨不及時(shí)，經(jīng)常白白浪費(fèi)到店的顧客，物碼的數(shù)據(jù)也能加速商品在企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)效率。

見(jiàn)實(shí)：相比其他家，你們的差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘在哪？

閻大為：核心優(yōu)勢(shì)在于“策、技、運(yùn)”三位一體的深度電商閉環(huán)能力。

在方法論層：我們擁有獨(dú)家的 F2B2b2C 全鏈路利益重構(gòu)模型。我們不僅僅在幫品牌做 C 端營(yíng)銷(xiāo)，更是在用“碼”解決 B 端渠道的推力問(wèn)題。這種能夠穿透渠道利益鏈、實(shí)現(xiàn)‘全員銷(xiāo)售’的策略設(shè)計(jì)能力，是我們的核心壁壘。

在技術(shù)與數(shù)據(jù)層：我們的 SaaS 系統(tǒng)能與微信生態(tài)無(wú)縫銜接。在組織陪跑層：我們不做咨詢(xún)，我們深入客戶(hù)業(yè)務(wù)，做全案操盤(pán)手，敢于把收益建立在客戶(hù)的增量 GMV 之上。別人解決“碼能不能掃”的問(wèn)題，我們解決“掃了能不能賺”的問(wèn)題。

見(jiàn)實(shí)：在你們的觀察中，哪類(lèi)行業(yè)或品牌最適合做一物一碼？

閻大為：“三高”行業(yè)——高頻、高觸達(dá)、高存量。

高頻剛需：如食品飲料、日化美妝、大健康。用戶(hù)消費(fèi)頻次越高，碼的連接價(jià)值就越能通過(guò)復(fù)利釋放。

深耕線(xiàn)下：品牌擁有龐大的線(xiàn)下分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這類(lèi)品牌最需要，因?yàn)樨洶l(fā)出去就成了“斷線(xiàn)風(fēng)箏”，他們最渴求穿透渠道的“上帝視角”。

海量存量：年出貨量在千萬(wàn)級(jí)甚至億級(jí)以上的“沉默巨頭”。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，包裝就是全網(wǎng)最便宜的流量礦產(chǎn)，只要激活，獲客成本能降低 100倍。

簡(jiǎn)單說(shuō)：如果你每天發(fā)出數(shù)十萬(wàn)件商品，卻不知道是誰(shuí)買(mǎi)的、在哪買(mǎi)的，那就適合。

PS：

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