小象、沃爾瑪奧樂齊的幕后推手賦比興如何賦能新酒飲零售渠道破局

導語：

新酒飲賽道，正在進行著一場貨架革命。

無論是商超還是連鎖便利店，越來越多的新酒飲產品開始占據貨架C位，它們不屬于傳統大牌，而是源于零售渠道的定制化探索，憑借著性價比和爆款口碑，吸引了一波又一波的擁躉。

數據表示，新酒飲賽道規模已經從2020 年的 200 億元躍升至如今的570 億元。新酒飲正在以年復合增長率 28.6%的快速增長表現，成為零售貨架新的增長極。

巨大的市場機遇面前，零售渠道將新酒飲視為破局關鍵，紛紛深入供應鏈布局，但隔行如隔山，理想和現實中總有差距。

新酒飲要兼顧品質穩定和柔性創新，但零售渠道卻因為缺乏專業度和行業視角,被攔在了研產和品控的門口;傳統的供應鏈能造出好產品,卻迭代緩慢，跟不上時代變化。

技窮思變，零售渠道的自有品牌之路，不僅需要走輕資產路徑，更需要一個既懂市場，又精制造，更有行業視角的共生伙伴。

而賦比興，這個擁有陜、川、浙四大分布式工廠和柔性供應鏈的新酒飲品類增長架構師，無疑是零售渠道突破新酒飲困局的關鍵所在。

01 品質和成本，到底哪個更重要？

“這都收到第四次投訴了，說是又爆罐了，什么鬼啊……”，某商超采購一邊吃著面，一邊盯著群消息吐槽道。

對于很多新入局者，這樣的場景并不少見，產品批次口味不穩定、產品爆罐、甚至出現食品安全問題，這是品質紅線，一旦出現此類問題，不僅會陷入品質危機，產能不足引發的旺季斷供、產品迭代滯后導致前期投入付諸東流等連鎖問題都會接踵而至。

追根溯源，是零售渠道在選擇供應商的時候，缺乏對產品品質、穩定交付的判斷，同時也沒有對供應鏈進行深入考察，只根據成本指標，選擇更具“性價比”的供應鏈。其結果不僅會加劇成本壓力，還可能因產品問題導致市場表現疲軟、最終損害品牌名譽。

事實證明，只有聚焦品質，先保證產品能夠做出來且能夠穩定交付，以此為基，再考慮質價比，才是供應鏈選擇的正確方式。

能夠為渠道解決生產端的品質、產能、柔性生產等核心問題，需要供應鏈具備系統化品控標準，同時也擁有高產能與敏捷響應能力，這些正是賦比興深耕多年的核心優勢。

為了讓這份“優勢”最大化釋放，賦比興打造了獨有的柔性供應鏈，并以此為核心樞紐，搭建了分布式工廠。

我們可以從賦比興的供應鏈布局里窺見端倪：

賦比興的分布式工廠并非簡單的堆產能，而是分區協同。寶雞、雅安、衢州四大工廠，每一個工廠都具有獨立完備的生產鏈條，柔性供應鏈把四大工廠串聯在一起，形成協同效應：在旺季訂單激增或是加急時，四廠聯動能夠極大程度擴大產能，保證供應。

值得一提的是，作為目前國內最大的新酒飲綜合工廠，“年產20萬噸精釀啤酒和5萬噸果酒”的賦比興四川雅安工廠已在2025年12月底正式投產，通過輻射西南核心客群，能夠實打實的進行降本增效，預計滿產狀態下工廠年產值將超過10億元。

從質量品控角度，賦比興把“好喝”用指標量化，嵌入到生產管理中，核心項目都依托生產標準來定級，同時區分易拉罐、馬口鐵等不同類型，把生產指標內控精細到每一個環節；此外還建立了國內首家集配方創新、工藝改良、質量控制、底層研究、第三方檢測為一體的新酒飲實驗中心，對味道、外觀、口感、香氣等維度進行指標明確，也要對相對應的理化指標進行核準，構建了“從風味實驗室到放心貨架”的系統化創新品控體系。

在柔性生產方面，賦比興“靈活多變”的柔性生產體系，能夠像拼積木一樣，對生產線進行自由組合和拼裝，選品類、酒體設計、生產、包裝、物流輸送，全鏈環節都可以單獨拎出來進行操作。再配合成熟的風味研發體系，助力產品快速迭代，縮短產品落地時間，能夠為客戶快速上新、小批量試錯、爆款補貨提供極致支持，降低客戶庫存風險。

這些，共同構成了賦比興的品質密碼。“好喝且穩定”已經成為賦比興供應鏈出品的行業共識。

02 差異化，是擺脫內卷的唯一途徑

光有品質還不夠。

無數市場競爭證明，品質不等于貨架就暢銷。越來越多的零售渠道已經邁過了品質關，走出新手村。

這就意味著，貨架上的酒會越來越像，比如德式小麥、茶啤等產品，幾乎所有的零售渠道都在布局相似的品類，滿貨架都是“復制粘貼”，同質化內卷已經趨于白熱。

零售渠道商想要綁住消費者，就只能不斷壓縮毛利，但同時供應鏈也會拉價，導致成本縮減，最終影響生產，成為品質變動的不確定因素。

究其原因，是零售渠道專注市場爭奪而忽略差異化競爭。唯有在基礎款保持良好毛利的前提下，從內卷競爭中走出來，通過構建差異化產品與心智，建立競爭優勢，才能在“內卷”紅海中找到生存空間。

但是構建差異化產品與心智，對于零售渠道來說，是知易行難的事情，它們需要一個“智者”來實現這一目標。

在與小象超市的合作中，部分消費者反饋桂花米露口味偏甜，賦比興則圍繞“清爽，低甜”的消費需求進行差異創品；根據客戶需求，新品氣泡米露需要采用250ml罐型，因為原本產線無法匹配需求，賦比興就主動進行灌裝線改造，在持續測試跑量過程中，銷量逐漸增大，又再次對灌裝線進行了升級，提高了生產效率。清爽型氣泡米露作為獨創品類，推出即爆火，創下了日銷20000罐的旺季記錄，該產品也成為了小象超市2025年度千萬級大單品。

聚焦差異化進行創品，又為差異化需求進行自我調改，賦比興不只是高品質產品的輸出者，更是零售渠道的“CPO外腦”。

在提供貨架解決方案的初期，賦比興深入調研客戶現有貨架，通過“研究場景轉化需求——需求實際落地——落地產品上架營銷”的全鏈路能力來進行精準補位，打造有著渠道標簽、高毛利，高認可度的結構性產品，而不是盲目跟風加SKU。

此外，賦比興還提供內容營銷全案服務。從產品設計時就鎖定人群和場景，連貨架怎么擺、怎么打卡營銷都提前想到，讓產品自帶“爆款基因”。

鮮風生活超市的冬季啤酒爆火就是例子。當行業內還在把“啤酒=夏季專屬”當作共識時，賦比興敏銳地洞察到了年輕人的“冬日儀式感”，打造了“冬日物語夢幻圣誕”的主題貨架，紅藍撞色的吸睛貨架、對哈利·波特黃油啤酒的情感共鳴，在小紅書進行種草，直接把淡季貨架變成了流量中心。

無論是賦比興為小象的差異化需求自我調改，還是為鮮風生活超市定制的營銷方案，其本質上都是賦比興“品牌顧問”思維的體現。

這種思維，使得賦比興在提供品類貨架解決方案上，是站在一個品牌長久發展打造的角度上去思考，所搭成的框架也在解決利潤增長這個基礎上，兼具了長期使用，長效輸出、健康平衡的特點。

造貨架而不堆貨架，創爆款而不猜爆款，賦比興用框架式的系統性思維，為零售渠道帶來了全新的貨架打造邏輯，更為行業帶來了“新酒飲品類增長架構”的戰略思考。

03 品類結構，永遠是穩定增長的核心

為什么一定要做品類結構？

對于已經拿下品質關，把握住差異化的零售渠道而言，它們需要的是自有品牌新酒飲的“快速增長”。

但從現狀來看，有不少零售渠道高玩，對于“快速增長”仍寄望于“單品爆款”，但爆款的形成需要天時地利人和，差異化只能給產品附上爆款基因，卻不能讓每一款產品都成為爆款。

對于這種不穩定性，單純依靠“爆款”，缺乏健康的品類結構，只會進入更深層次的內卷——爆款內卷，重蹈低價競爭的覆轍。

渠道基因決定產品結構，創新差異決定利潤空間，要想長久發展，讓自有品牌新酒飲能夠為零售渠道帶來“戰略價值”。就需要從“爆款思維”轉到“結構思維”，搭建渠道專屬的健康品類結構，讓“爆款”成為產品體系中的“亮點”而非“重點”。

但如何搭建，同樣是個難題。這不僅需要廣度和深度兼具的行業洞察視角，更需要懂得如何定位有生命力的產品矩陣。受限于專業度，零售渠道很容易陷入盲目，或是一味創新，空耗成本，或是在短期內看不到成效，過早地砍掉了有潛力的產品。

零售渠道需要的，是一個更懂行業、更懂市場、更懂消費的共生伙伴。而賦比興也正因其“品類增長架構師”的戰略定位，成為了其關鍵破局者。

作為“品類增長架構師”，賦比興通過長期服務不同的零售系統，擁有各個系統對產品的多元反饋，能夠依托數據洞察，精準分析產品、競品、預判趨勢，給客戶提供品類調整的最優解，這也為賦比興帶來了有著前瞻性和專業性的洞察視角。

這份洞察成為了產品矩陣搭建的核心。賦比興基于數據洞察和全鏈賦能，給零售渠道搭建了完整的“燈塔產品+核心銷量產品+趨勢試探產品”的產品矩陣。

其中燈塔產品作為心智產品來樹立品質和調性標桿，不追求銷量，屬于“露臉”；核心銷量產品作為基礎產品構建新酒飲品類的塔基，貢獻穩定的現金流和復購率，旨在“夯實”；而趨勢試探產品則作為結構產品，在提供高毛利的同時，參與爆款打造，也不懼怕快速迭代或市場淘汰。

最主要的，在這樣的品類結構規劃下，爆品也不是曇花一現，而是能夠在產品矩陣體系下不斷穩定增長，最終過渡到“核心銷量產品”板塊，成為新的利潤增長極。

這些，都是賦比興行業洞察力的外化體現，也是賦比興作為“新酒飲品類增長架構師”的核心競爭力。

賦比興搭建起的“心智款+基礎款+結構款”的框架體系，已經在市場中得到驗證：小象超市、叮咚買菜、奧樂齊、鳴鳴很忙、711……，這些零售渠道在賦比興的全鏈路賦能下，都實現了新酒飲品類的利潤增長。對于零售渠道而言，選擇賦比興就意味著更低的試錯成本、更高的利潤空間、更清晰的增長路徑。

更具備行業意義的是，賦比興的“品類增長架構”實踐正在為快消行業的供應鏈升級帶來新的范式。它所探索的“增長共同體”——零售渠道與新型供應鏈服務商各展所長、深度融合，正是未來新酒飲產業價值重構的核心方向。

當未來的市場機遇擺在面前，真正的贏家，從來不是那些盲目堆砌 SKU 的玩家，而是懂得 “協同共生” 的智者。“不謀全局者，不足某一域”這或許才是賦比興在“品類增長架構”的實踐中，留給我們最深刻的啟示。