別再說“人多力量大”了：未來高效的公司，可能只需要1個人

AI帶來的真正顛覆，并非簡單替代人力，而是“解構職位，重組任務”。這正催生一種新物種：由“超級個體”驅動、被AI無限賦能的“一人公司”。傳統公司的金字塔結構正在松動，在此過程中，社會人才分布將從“正態”演變為殘酷的“圖釘型”。你，準備好迎接這場重塑了嗎？

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創始人）

前不久，長三角（無錫）國際人才港做出了一項引人注目的舉措——專門劃出1000平方米的物理空間，面向全球僅招募30家由人工智能驅動的“一人公司”入駐。這個被稱為“AI OPC創業港”的項目定位清晰：重點扶持那些只需1到3人便能啟動、以核心技術及產品為競爭力、且天生具備全球化基因的創新團隊。

這一動作并非偶然。在人工智能技術的持續催化下，“一人公司”正逐漸擺脫邊緣化的實驗角色，加速走向創業舞臺的中央。股權管理平臺Carta在2025年發布的最新數據顯示，由獨立創始人創立公司的比例已從2019年的23.7%顯著上升至2025年上半年的36.3%，六年增幅超過50%。換言之，如今每新成立三家公司，就有一家是名副其實的“單人戰隊”。

早在2024年初，OpenAI首席執行官山姆·奧特曼在接受采訪時就曾斷言：“在AI時代，一個人創辦一家估值十億美元的獨角獸公司將成為可能。”現實的發展正迅速印證這一預言。一份名為《TOP Lean AI Native Companies Leaderboard》的榜單顯示，其上所列的44家人工智能原生公司，平均員工數僅為27人，年度總營收卻高達38億美元。折算下來，人均創造營收超過1.4億美元，效率之高令人驚嘆。

更為震撼的個案不斷涌現：

美國AI初創公司Anysphere憑借約60人的團隊，支撐起99億美元估值；

AI繪畫工具Midjourney僅用約40名員工，實現年收入5億美元；

迅速走紅的AI搜索公司Perplexity，員工不足50人，估值已沖至600億美元；

就連OpenAI旗下的核心產品ChatGPT，其核心開發團隊最初也只有87人。

一組鮮明的對比足以引發深思：上述榜單中27人團隊的人均產出效率，達到國內某員工規模約5000人的SaaS巨頭（人均產值約20萬元人民幣）的700倍之多。

在這些冰冷而驚人的數字背后，一個根本性問題正在被重新審視：組織的規模優勢是否正在瓦解？“人多力量大”這一傳統認知是否依然成立？

當極小規模的團隊能夠撬動巨大的商業價值時，傳統的公司形態、人才定義與管理邏輯無疑正遭遇前所未有的沖擊。為此，我們專訪了“中國造隱形冠軍”評委、前華為全球招聘負責人、百森咨詢創始人冉濤，試圖深入解讀這場正在發生的組織范式變革：未來的公司究竟會演變成什么模樣？我們又究竟需要什么樣的人才？

組織規模優勢正在瓦解？

中外管理傳媒：從組織形式上看，如今流行的“一人公司”，似乎與過去常說的“個體戶”有相似之處。這兩者底層邏輯是否相同？

冉濤：AI時代的“一人公司”與傳統的“個體戶”存在本質區別。我們可以觀察一個典型的中小企業形態：例如一家專注于財稅培訓的公司。這類企業雖然業務聚焦，但其運營依賴于完整的組織架構——需要銷售團隊開拓市場，需要講師團隊負責授課，因此必須招募并管理大量員工，形成一套復雜的組織結構來支撐同一項核心業務。

而AI時代的“一人公司”實現了一種根本性的模式躍遷。其運作邏輯是：由創始人設計好核心業務邏輯與知識體系，然后借助人工智能技術完成過去需要多人協同的各個環節。例如，可將專業財稅知識訓練成AI模型，由AI承擔課程講授、內容營銷乃至客戶交付等工作。因此，創始人能夠聚焦于商業模式設計、產品迭代與AI調度，而無需構建龐大的實體團隊。

關鍵在于，這種模式下的“一人公司”并非真靠一人之力。其核心在于，通過AI技術將那些需批量復制、重復執行的標準化任務進行拆解與自動化替代。AI在此扮演了“可無限擴展的虛擬團隊”角色。這使得業務能在無需大規模招募實體員工、極大降低管理復雜度的前提下，沿專業方向實現高效、規模化的復制與擴張。

愈演愈烈的“帕累托效應”

中外管理傳媒：未來衡量公司成功的關鍵指標，是否會從“營收規模、員工數量”轉向“人均效能、網絡化協作能力”等新維度？公司有沒有可能演變為“連接個體”的算法平臺？

冉濤：未來公司的形態將因AI而發生深刻重構。傳統組織遵循“戰略─流程─組織─職位”的層級邏輯：公司由具體職位構成，員工在固定崗位上完成任務，再通過流程實現協同，這是工業時代以來組織架構的基石。

AI帶來的顛覆性變化在于，它正在擊穿“職位”這一基本單元。AI并非替代某個職位的員工，而是能夠將職位解構為一系列具體、可自動化處理的任務。這些任務由不同的AI工具或智能體分別完成，再經由系統重新整合為完整的業務流。

以招聘專員為例。其工作包含理解需求、搜尋簡歷、初步篩選、安排面試、辦理入職等多個環節。在AI賦能模式下，這些環節可被分解，并由不同的專用AI智能體接管。

由此，過去需要一個百人團隊完成的招聘工作量，未來可能僅需一位負責最終深度面試與綜合決策的人類員工，協同一組AI即可完成。AI由此成為連接與賦能個體的核心樞紐。

組織形態也將隨之演變：未來的公司可能越來越不依賴固定職位與龐大編制，而是逐漸演化為一個基于任務流進行動態編排與智能調度的算法平臺。該平臺的核心功能在于將業務目標穿透分解為具體任務，并高效連接、調度AI工具與人類專家（個體）去執行。因此，組織的構建邏輯將從“為固定職位配置人員”，轉向“為動態任務配置最合適的智能體或人力”。

可以預見，由“超級智能體”賦能的新型“一人公司”將在服務業、科技創新等領域不斷涌現。這并非意味著現有巨頭會立即消失，但其內部必將發生深刻演變：越來越多標準化、重復性乃至部分復雜的認知任務——例如醫藥研發中的分子篩選、智能駕駛的算法優化——將被AI或AI智能體高效替代。

其結果是人類員工將主要聚焦于兩類工作：一是必須依靠人類動手操作的實體性工作；二是需要突破性創新、復雜判斷與深度同理心的創造性工作。組織形態會因此呈現更極致的“帕累托效應”——組織的核心價值與競爭力將由極少數頂尖人才（如戰略家、尖端研發者、核心創意者）所定義，而大多數執行性崗位則被AI任務流替代或重構。

這場變革將催生兩種主流組織模式：高度靈活、由AI賦能的“小型化精英組織”，以及經過AI化改造、內部高度協同的“大型高敏捷組織”。這勢必對傳統人才發展體系產生根本性沖擊。工業時代建立的、基于固定職位與按部就班晉升的“職業階梯”觀念可能逐步失效。在許多領域，人類個體僅依靠傳統學習與經驗積累，或許終身難以超越AI在該領域專業能力的天花板。

你的位置在哪：圖釘尖，還是圖釘帽？

中外管理傳媒：如果“一人公司”成為未來高效的商業單元，那么其創始人最核心的競爭力顯然不再是傳統的“專業技能”。應如何定義這類人才的核心特質？

冉濤：AI時代正在重塑整個社會的人才結構。過去，社會人才結構大致呈“正態分布”——絕大多數人的能力居于中等水平，頂尖者與落后者的比例皆較低。在這種結構下，頂尖人才的優勢不易被極度放大，社會運轉主要依賴龐大而堅實的“中間層”專業群體。

AI帶來的顛覆在于，它正將這種結構“壓扁”并“拉長”，使之轉變為一種“圖釘型分布”：

頂尖的“釘尖”：代表極少數真正的精英領袖型人才。他們是能夠定義方向、整合資源、洞察本質、進行復雜決策與創造的人。他們是AI的駕馭者與指揮者，是“一人公司”的靈魂所在。

廣闊的“釘帽”：代表絕大多數人。在AI替代大量程式化、標準化工作的背景下，中間層級的專業崗位需求會急劇萎縮。這一龐大群體更多將從事執行AI分配的具體任務、提供基礎服務或進行日常維護等工作，角色的可替代性較高，差異化價值相對減弱。

AI的作用，正是“消滅”或極大壓縮了原來那個龐大的專業“中間層”，促使人才價值迅速向兩極聚集：一極是價值被高度放大的頂尖創造者與整合者；另一極則是從事輔助性、支持性工作的廣大群體。

因此，那些真正適合并能夠成功運營“一人公司”的人，必然是位于“圖釘尖”上的人。他們不僅需要某一領域的深厚專業知識，更需具備強大的商業頭腦、戰略眼光、資源鏈接能力、產品化思維以及領導AI“虛擬團隊”的協同能力。他們不再是傳統的“個體戶”，而是能以自身為支點，撬動AI與全球協作網絡、實現超線性增長的“一人企業家”。而身處廣闊“釘帽”上的大多數人，則更可能成為這個新生態中的參與者、服務提供者或消費者。

對個體而言，未來的關鍵在于精準的自我定位：

如果你是執行型人才，核心是駕馭好AI工具，高效、可靠地完成人機協同的具體任務；

如果你志在成為定義行業的“超級個體”或頂尖人才，則必須專注于發展AI難以替代的人類獨有能力——例如提出顛覆性假設、進行價值判斷、跨領域整合、建立深度信任與情感連接等。

HR的終局：從“事務官”到“架構師”

中外管理傳媒：如果未來公司形態極度扁平，人才高度自治且通過平臺匹配，傳統的招聘、培訓、績效管理等職能被AI與算法大幅替代。人力資源部門本身是否會消失？其必須保留、不可被替代的核心價值是什么？

冉濤：人力資源部門的大部分傳統事務性工作會被AI接管，但這一職能的核心價值將發生轉移與升華，而非完全消失。

具體而言，AI將高效承擔HR領域中標準化、流程化與事務性的工作環節：

AI招聘：完成初步篩選、人崗匹配乃至初步溝通；

AI訓戰：提供個性化學習路徑與模擬訓練；

AI計算：自動處理薪酬核算、考勤統計等數據運算。

這些“中臺”或“后臺”工作的自動化，將使HR從業者從大量重復性事務中解放出來。

那么，什么是HR不可替代的核心價值？我認為主要集中在三大層面：

處理“人”的復雜性與情緒價值：只要組織由人構成，就存在AI難以完全模擬的領域。例如：

文化與氛圍塑造：構建并維護組織文化，營造具有歸屬感的工作環境；

深度激勵與關懷：理解員工的深層需求，提供有溫度的非物質激勵與情緒支持；

社交與關系促進：組織促進團隊融合、信任建立的文化活動與社交連接。這些根植于人的社會屬性，難以被技術完全替代。

扮演“賦能教練”與戰略伙伴角色：從事務管理者轉型為業務部門及高管團隊的賦能者。這意味著HR需：

提供專家級解決方案，處理AI與業務管理者無法應對的復雜人才與組織發展難題（如核心團隊融合、組織變革、領導力發展等）；基于對人與組織的深刻理解，提供戰略層面的人才洞察與決策支持。

成為“組織架構師”與“規則設計者”：在人才高度自治、通過平臺匹配的未來組織中，HR的核心職責可能更多轉向：設計并維護人與AI協同工作的組織規則與協作機制；規劃平臺化組織的治理模式與價值分配體系。

因此，未來的HR部門可能呈現明顯的“兩極分化”形態：一端是高度智能化的AI運營平臺，處理所有標準化流程；另一端則是高度專業化的HR專家團隊，聚焦于處理人的復雜問題、組織戰略與文化等高階工作。換言之，傳統意義上的“人事行政”職能會大幅萎縮或轉型，而聚焦于“組織能力與人的復雜性”的戰略性HR職能，其重要性將更加凸顯。其不可替代的價值，正源于對“人性”的深刻理解、對“組織”的頂層設計，以及在高度技術化環境中充當關鍵的“連接器”與“賦能者”。