全球車企前五，必須有一個中國名字

豐田、大眾、斯特蘭蒂斯……全球汽車產(chǎn)業(yè)的權(quán)力殿堂里，巨頭們的名字鐫刻了半個世紀（參數(shù)丨圖片）。如今，一個來自東方的闖入者正叩響大門，它帶來的不僅是一份650萬輛的銷量藍圖，更是一場關(guān)于未來全球汽車工業(yè)敘事的深刻挑戰(zhàn)。

當全球車企的目標仍是“賣更多車”時，吉利已悄然將棋局升級——它的2030年目標不僅是650萬輛銷量，更是在逆全球化浪潮中，完成從汽車制造商向移動生態(tài)定義者的轉(zhuǎn)身。

2025年初，當多家跨國車企因貿(mào)易壁壘和供應鏈重組而收縮全球戰(zhàn)線時，吉利控股集團卻發(fā)布了雄心勃勃的2030戰(zhàn)略：全球銷量前五、營收超萬億、新能源占比75%。

與數(shù)字相比，其“一個吉利，全面領(lǐng)先”的核心綱領(lǐng)更值得玩味。這并非一次尋常的規(guī)模擴張宣言，而是一套應對時代劇變的系統(tǒng)解法。面對全球化逆風、技術(shù)路線紛爭與地緣政治不確定性，吉利的回應是構(gòu)建一個前所未有的生態(tài)型體系。

01 頂層設(shè)計：“一個吉利”的體系革命

汽車產(chǎn)業(yè)的競爭維度已徹底改變。電動化、智能化、低碳化浪潮下，單一產(chǎn)品的優(yōu)勢生命周期急劇縮短，行業(yè)正演變?yōu)榧夹g(shù)、成本、品牌與供應鏈韌性的長期綜合較量。吉利“一個吉利”戰(zhàn)略的本質(zhì)，正是將旗下多品牌、多業(yè)務的“規(guī)模優(yōu)勢”，通過頂層統(tǒng)籌轉(zhuǎn)化為“體系優(yōu)勢”。其“六位一體”能力模型涵蓋品牌、技術(shù)、整車、生態(tài)、人才與可持續(xù)發(fā)展，形成了一套閉環(huán)的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

這意味著，吉利中國星的燃油車市場深耕、吉利銀河的主流新能源攻勢、極氪的豪華科技探索與領(lǐng)克的潮流個性，不再是各自為戰(zhàn)。它們將在統(tǒng)一的技術(shù)平臺、供應鏈體系和全球策略下協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)研發(fā)周期縮短、單車型成本降低與市場覆蓋最大化。

這種“集團軍”模式，旨在應對全球市場在政策、偏好與供應鏈上的“三重碎片化”，將不可避免的內(nèi)部消耗，轉(zhuǎn)化為指向明確的核心突破。

02 戰(zhàn)略奇兵：醇氫生態(tài)的縱深布局

當行業(yè)聚焦于電池能量密度與充電速度時，吉利在另一條隱形的戰(zhàn)線上已布局二十余年——醇氫電動。這步棋，看似偏離主流，實則構(gòu)建了難以復制的戰(zhàn)略縱深。

醇氫路線的根本優(yōu)勢，在于其與中國“富煤、少氣、貧油”資源稟賦的深度契合。它利用煤炭、天然氣甚至二氧化碳加氫制備綠色甲醇，為能源安全提供了自主可控的“中國方案”。商業(yè)上，這條路徑已跑通閉環(huán)。

超過5萬臺車輛、230億公里的運營數(shù)據(jù)證明，其在重型商用車領(lǐng)域的經(jīng)濟性碾壓優(yōu)勢：燃料成本較柴油車降低32%-52%，且無純電動車的續(xù)航焦慮和補能瓶頸。更為關(guān)鍵的是，吉利構(gòu)建了從甲醇制備、運輸、加注到車輛制造、運營的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。這已非單純的車企競爭，而是升級為能源生態(tài)的競爭。國家超過70項支持政策與甲醇燃料的合法化，正推動這個潛在萬億級產(chǎn)業(yè)進入爆發(fā)前夜。

03 破壁之道：全球化進入“本地共生”時代

面對日益高筑的貿(mào)易壁壘與“去風險”敘事，吉利的全球化戰(zhàn)略進行了根本性重塑：從“產(chǎn)品出海”轉(zhuǎn)向“生態(tài)落地”，從“中國制造”轉(zhuǎn)向“本地共生”。

在東南亞，吉利推進的是“根據(jù)地”模式。在馬來西亞，其打造的汽車高科技谷是一個涵蓋研發(fā)、制造、供應商集群與人才培養(yǎng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，帶動28家中國核心供應商共同落地。

目標直指65%的零部件本地化率，這使其不再是外來者，而是深度融入本地經(jīng)濟的關(guān)鍵角色。在歐美發(fā)達市場，吉利則善用“高端朋友圈”與“技術(shù)授權(quán)”模式。依托沃爾沃的渠道與品牌認知站穩(wěn)腳跟，同時通過將純電架構(gòu)技術(shù)授權(quán)給雷諾等本土巨頭，以極低的政治風險和資本投入，實現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)的市場滲透。

吉利的全球化3.0版本，核心在于“價值共享”。它輸出技術(shù)、管理和供應鏈能力，與本地伙伴共享利益，將可能的地緣沖突轉(zhuǎn)化為堅實的本地聯(lián)盟。

04 未來基石：從用戶服務到ESG的核心能力重構(gòu)

在競爭的下半場，吉利將兩大“軟實力”提升至核心戰(zhàn)略高度：用戶服務生態(tài)與ESG治理。

“吉利無界”生態(tài)的啟動，標志著其從“造車”到“運營用戶全生命周期”的轉(zhuǎn)變。通過打通多品牌用戶權(quán)益，協(xié)同曹操出行等業(yè)務，吉利旨在構(gòu)建一個覆蓋用車、出行、生活的服務閉環(huán)。這背后的邏輯是，當硬件利潤攤薄，持續(xù)的用戶運營與生態(tài)服務將成為新的利潤源泉和競爭壁壘。

與此同時，ESG已從合規(guī)成本轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺龊Ｍㄐ凶C”和“增長新引擎”。面對歐盟碳關(guān)稅等硬性約束，吉利自研“吉碳云”平臺，對全產(chǎn)業(yè)鏈進行碳足跡管理，并推動上千家供應商制定減碳路線圖。17家國家級綠色工廠與4家零碳工廠，不僅是為了應對監(jiān)管，更是為了樹立“可驗證、可信賴”的全球品牌形象。ESG成為吉利在國際市場上贏得尊重、獲得溢價的核心能力。

05 協(xié)同網(wǎng)絡(luò)：生態(tài)化反的化學反應

“一個吉利”體系的最高境界，是引發(fā)跨生態(tài)的“化學反應”。醇氫生態(tài)的綠色甲醇，可為ESG目標提供可測量的減碳貢獻；ESG構(gòu)建的合規(guī)與信任，為全球化品牌矩陣鋪平道路；全球化的本地化數(shù)據(jù)與用戶洞察，反哺技術(shù)的迭代與服務的優(yōu)化。

例如，醇氫重卡的運營數(shù)據(jù)可優(yōu)化動力系統(tǒng)，這些經(jīng)驗可遷移至工程機械或船舶，拓展生態(tài)邊界。而全球不同市場的多元化能源需求，又反過來驗證并強化了其技術(shù)多元路線的正確性。這個不斷自我強化、相互賦能的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了吉利最深的護城河。它讓對手難以通過單一技術(shù)突破或價格戰(zhàn)進行顛覆，因為競爭已升維為生態(tài)體系對生態(tài)體系的對抗。結(jié)語吉利2030年的宏大目標，本質(zhì)上是一場自我實現(xiàn)的預言。650萬輛銷量與萬億營收，將是其生態(tài)體系健康運行的必然結(jié)果，而非追逐的單一終點。

在全球產(chǎn)業(yè)格局重塑的十字路口，吉利提供的不僅是一家企業(yè)的成長故事，更是一種應對復雜時代的中國方案：以體系對抗碎片化，以生態(tài)穿越逆風，以技術(shù)自主擁抱開放。

這場轉(zhuǎn)型如若成功，吉利將書寫的，不再只是汽車工業(yè)的銷量排名，而是一個科技生態(tài)定義未來出行的新范式。