什么是東風(fēng)本田要的“結(jié)硬寨、打呆仗”？

1月20日，正值二十四節(jié)氣中的“大寒”。

在江城武漢，歲末的清冷尚未褪去，但東風(fēng)本田商務(wù)大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)卻透著一種極為罕見(jiàn)的肅穆與坦誠(chéng)。

作為東風(fēng)本田的“老兵”，回歸數(shù)月的執(zhí)行副總經(jīng)理曹東杰走上講臺(tái)，他的開(kāi)場(chǎng)白不是宏大的行業(yè)愿景，而是一句極具親和力的“我是東本老曹”。談及接下來(lái)在行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)“深水區(qū)”的突圍策略，他祭出了極具分量的六個(gè)字：

“結(jié)硬寨，打呆仗”。

這六個(gè)字是曾國(guó)藩著眼于長(zhǎng)期主義的笨功夫哲學(xué)，其思想內(nèi)核可追溯至《孫子兵法·形篇》所云的“先為不可勝，以待敵之可勝”。

放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，就是說(shuō)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)首先要確保自己的產(chǎn)品和服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。同時(shí)，還要注重內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力。只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)變化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)失誤時(shí)，企業(yè)要抓住時(shí)機(jī)，迅速出擊，取得勝利。這種勝利不是靠奇兵或運(yùn)氣取得的，而是靠長(zhǎng)期的積累和準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)于東風(fēng)本田來(lái)說(shuō)，這種“結(jié)硬寨，打呆仗”的策略，說(shuō)到底就是一句話(huà)：

打贏才能活下去！

當(dāng)我們?cè)谟懻摉|風(fēng)本田的變革時(shí)，往往容易陷入冰冷的管理術(shù)語(yǔ)，但曹東杰卻用一種極具“老派”拼搏精神的方式，為信心找回了溫潤(rùn)的落腳點(diǎn)。這種精神的核心，就是他口中的“躍出戰(zhàn)壕”——不是坐在辦公室里聽(tīng)匯報(bào)，而是親自下沉到一線(xiàn)的“毛細(xì)血管”中去。

重回東本的幾個(gè)月里，曹東杰的足跡遍布20個(gè)城市、30家特約店，這種幾乎是以身作則的“指揮部前移”，本身就是一種強(qiáng)烈的戰(zhàn)斗信號(hào)。

在這些走訪(fǎng)中，信心不再是一個(gè)抽象的詞匯，而是化作了一個(gè)個(gè)鮮活的生存戰(zhàn)例：

東莞升匯集團(tuán)的鄧總，一輩子以賣(mài)車(chē)為愛(ài)好，那種純粹的“狼性意識(shí)”讓銷(xiāo)售充滿(mǎn)了生命力；烏魯木齊恒信中意店的盛總，在偏遠(yuǎn)且競(jìng)爭(zhēng)極度激烈的新疆市場(chǎng)，硬是憑借“開(kāi)CR-V游新疆”的創(chuàng)意視頻贏得了20萬(wàn)點(diǎn)贊，活出了自己的精彩。

這種“老派”的韌性，還源于對(duì)用戶(hù)情感的深度挖掘。曹東杰在商務(wù)大會(huì)上分享了他在廣州增城遇到的一位擁有20年車(chē)齡的思域（參數(shù)丨圖片）用戶(hù)，這位車(chē)主甚至連給孩子買(mǎi)車(chē)首選也是本田。這種跨越代際的信賴(lài)，才是東風(fēng)本田最堅(jiān)硬的戰(zhàn)壕。

目前，東風(fēng)本田在國(guó)內(nèi)擁有860萬(wàn)保有客戶(hù)，僅CR-V一款車(chē)型就有320萬(wàn)用戶(hù)。在存量博弈時(shí)代，這龐大的資產(chǎn)不僅是現(xiàn)金流的來(lái)源，更是品牌口碑裂變的原子彈。如果東風(fēng)本田回歸這種對(duì)用戶(hù)的“長(zhǎng)期承諾”，將服務(wù)做細(xì)、將口碑做實(shí)，實(shí)際上是有巨大的市場(chǎng)空間的。

比如，阿克蘇的鄭州華林店，通過(guò)下功夫經(jīng)營(yíng)二網(wǎng)和外展，讓偏遠(yuǎn)地區(qū)的銷(xiāo)量占到了總量的一半，這種“結(jié)硬寨”式的區(qū)域深耕，正是對(duì)抗市場(chǎng)波動(dòng)的最強(qiáng)武器。

在坊間，一直流傳一句話(huà)，“一日本田，終身本田”，這在當(dāng)前紛亂的汽車(chē)市場(chǎng)中更像是一種信仰的重構(gòu)。

對(duì)于東風(fēng)本田而言，當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入到了你搶我?jiàn)Z的市場(chǎng)肉搏階段。這種戰(zhàn)斗意志，不是為了擴(kuò)張而擴(kuò)張，而是為了在那860萬(wàn)份托付面前，保住品牌尊嚴(yán)并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)對(duì)佛山時(shí)利和店扭虧為盈案例的剖析，曹東杰向所有經(jīng)銷(xiāo)商傳遞了一個(gè)核心邏輯：只要信心不滑坡，方法總比困難多。

這種從泥土里、從店端、從老用戶(hù)笑容中生長(zhǎng)出來(lái)的信心，比任何PPT上的戰(zhàn)略藍(lán)圖都更加堅(jiān)固。它證明了東風(fēng)本田的體系依然充滿(mǎn)活力，只要指揮官敢于帶頭沖鋒，這支擁有深厚積淀的隊(duì)伍就能在任何惡劣環(huán)境下“打贏”。

在明確了態(tài)度與精神之后，東風(fēng)本田的2026年被設(shè)定為一場(chǎng)關(guān)于“結(jié)硬寨、打呆仗”的系統(tǒng)工程。

這里的“硬寨”，不再是傳統(tǒng)的物理防御，而是通過(guò)效率體系、管理體系、營(yíng)銷(xiāo)模式的三大變革，徹底重構(gòu)這家合資巨頭的“反應(yīng)神經(jīng)”。曹東杰深知，在一個(gè)沒(méi)有重磅新品爆發(fā)力的年份，企業(yè)必須向內(nèi)求索，通過(guò)“管理溢價(jià)”來(lái)抵消市場(chǎng)波動(dòng)的外部風(fēng)險(xiǎn)。

效率變革的刀尖直接指向了經(jīng)銷(xiāo)商最關(guān)心的生存命脈。東風(fēng)本田通過(guò)創(chuàng)新數(shù)字驅(qū)動(dòng)，試圖實(shí)現(xiàn)資源與市場(chǎng)的精準(zhǔn)匹配，將有限的彈藥打在最關(guān)鍵的戰(zhàn)位上。更為務(wù)實(shí)的舉措在于商務(wù)政策的“降壓”：通過(guò)前置商務(wù)政策、縮短返利周期，東風(fēng)本田正努力疏通長(zhǎng)期困擾店端的現(xiàn)金流“堰塞湖”。

在存量博弈的深水區(qū)，資金的周轉(zhuǎn)速率往往決定了戰(zhàn)壕的穩(wěn)固程度。這種對(duì)一線(xiàn)痛點(diǎn)的直接響應(yīng)，正是“結(jié)硬寨”的第一步——固本培元，確保合作伙伴在最冷的時(shí)節(jié)里依然保有出擊的底氣。

更具深遠(yuǎn)意義的還要數(shù)管理體系的“代際躍遷”。

過(guò)去的2025年，東風(fēng)本田在合資陣營(yíng)中率先系統(tǒng)性地引入華為的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）與IPMS（集成營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系），這標(biāo)志著其正試圖徹底拆除合資車(chē)企內(nèi)部長(zhǎng)期存在的“部門(mén)墻”。通過(guò)導(dǎo)入NPS（用戶(hù)凈推薦值）作為衡量一切工作成效的核心標(biāo)尺，東風(fēng)本田正在完成從“以制造為中心”向“以用戶(hù)為中心”的基因重組。這不僅是管理工具的更替，更是一場(chǎng)關(guān)于敏捷性的革命：將每一個(gè)業(yè)務(wù)流程置于用戶(hù)的真實(shí)反饋之下，讓組織變得更扁平、更透明。

在營(yíng)銷(xiāo)模式的重構(gòu)上，東風(fēng)本田正以“用戶(hù)用車(chē)全生命周期”為邏輯基點(diǎn)進(jìn)行體制設(shè)置，這意味著品牌不再僅僅關(guān)注賣(mài)車(chē)那一刻的成交，而是要貫穿用戶(hù)從購(gòu)車(chē)、用車(chē)到換車(chē)的每一個(gè)微小觸點(diǎn)。

簡(jiǎn)化考核體系、取消模糊返利、新增區(qū)域運(yùn)營(yíng)補(bǔ)貼，這一系列“組合拳”的本質(zhì)，是東風(fēng)本田在重新定義廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商的“利益共同體”關(guān)系。這種刀刃向內(nèi)的自我革命，是東風(fēng)本田能夠在這場(chǎng)造車(chē)馬拉松中保持“持久力”的關(guān)鍵所在，也是其能夠“先為不可勝”的制度保障。

在明確了體系的“硬寨”之后，東風(fēng)本田在產(chǎn)品與目標(biāo)的推演上展現(xiàn)出了一種“打呆仗”式的務(wù)實(shí)。

2026年?yáng)|風(fēng)本田設(shè)定國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量為34.8萬(wàn)輛，相比去年僅約10%的增長(zhǎng)，這在一個(gè)習(xí)慣了“大開(kāi)大合”的行業(yè)里顯得極其克制。但這種克制背后，蘊(yùn)含著一種基于精細(xì)化管理的戰(zhàn)略自洽。

曹東杰認(rèn)為，這10%的增量并非難事，它來(lái)自于主力車(chē)型HR-V的完整銷(xiāo)售年貢獻(xiàn)，更來(lái)自于渠道端在精細(xì)化管理上巨大的提升空間。

作為銷(xiāo)量的“壓艙石”，“4+2”產(chǎn)品矩陣構(gòu)成了東風(fēng)本田穿越周期的最強(qiáng)防線(xiàn)。“4”即CR-V、HR-V、思域、英仕派四款王牌全球車(chē)型，它們?cè)诟髯缘募?xì)分市場(chǎng)中均有深厚的口碑積淀，承載著主流家用市場(chǎng)的基本盤(pán)；“2”則是UR-V與艾力紳兩款旗艦，負(fù)責(zé)在高端全場(chǎng)景訴求中滿(mǎn)足用戶(hù)的情緒價(jià)值。這套矩陣的邏輯在于“油電同進(jìn)”：在捍衛(wèi)燃油車(chē)積淀與領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，以前所未有的決心推進(jìn)電動(dòng)化與智能化轉(zhuǎn)型。這種“兩條腿走路”的策略，是東風(fēng)本田對(duì)行業(yè)規(guī)律的敬畏，也是其在激進(jìn)與保守之間找到的最佳平衡點(diǎn)。

為了進(jìn)一步降低經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)成本，東風(fēng)本田正在2026年積極推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的“輕量化”改造，并大膽探索售后直營(yíng)店等新模式。這種“輕量化”不僅是物理規(guī)模的縮減，更是服務(wù)質(zhì)量與響應(yīng)速度的“升重”。

這種看似走得慢、走得穩(wěn)的“打呆仗”方式，實(shí)則是為了在存量市場(chǎng)的貼身肉搏中保持最高的戰(zhàn)術(shù)靈活性。曹東杰將2026年定位為“蓄勢(shì)期”，所有的體系重構(gòu)、成本優(yōu)化與渠道修復(fù)，都是在為2027年的“產(chǎn)品大年”修筑最深的戰(zhàn)壕。

2027年，隨著以NX系列為代表的全新新能源產(chǎn)品矩陣密集亮相，以及CR-V、英仕派等燃油標(biāo)桿的全面煥新，東風(fēng)本田將迎來(lái)真正意義上的“全面反擊”。這種節(jié)奏感——2026固本強(qiáng)基，2027全面進(jìn)攻——清晰地勾勒出了一家合資巨頭在變局中的長(zhǎng)期策略。當(dāng)所有的冗余被剔除，所有的神經(jīng)被接通，東風(fēng)本田這套“老派”的生存算式，終將在冬深寒盡之時(shí)，推演出一個(gè)關(guān)于“向上”的、極其確定的未來(lái)。這不僅是東風(fēng)本田的生存之道，更為所有身處轉(zhuǎn)型十字路口的企業(yè)，提供了一個(gè)如何在行業(yè)凜冬中“躍出戰(zhàn)壕”、找回節(jié)奏的生動(dòng)樣本。