始祖鳥任命湯米·希爾費格前高管為首位首席品牌官

“一個做羽絨服的，突然要講故事了。”這是不少戶外論壇里網友對始祖鳥最新人事變動的第一反應。畢竟，在大多數人的記憶里，這個品牌只是掛在登山包上那枚骨頭鳥logo，高冷、耐造、貴，除此之外沒別的情緒波動。如今，它第一次把“首席品牌官”寫進了組織架構，而且找來的還是一位在美式休閑里泡了二十年的女高管——這就像是把一位米其林三星廚師空降到拉面館，鍋鏟還沒揮，圍觀的人已經排到了巷子口。

貝克的前東家Tommy Hilfiger擅長什么？紅藍白拼接、帆船、星條旗，把美式校園和街頭潮流攪成一杯好入口的奶昔。她本人最拿手的也是“把專業剪裁賣給不專業的人”。而始祖鳥，過去三十年都在做同一件事：把最極端環境下的生存需求壓進一條拉鏈、一塊面料里。兩邊的基因差異，比溫哥華海風與紐約地鐵味還大。

但始祖鳥不得不這么做。財報數字擺在那兒：技術服裝部門6.83億美元，聽著唬人，可占母公司大盤的38%，剩下的是Salomon、Wilson們。換句話說，光靠發燒友撐不起更大的舞臺。門店一年開275家，增量都砸在中國——這塊市場47%的增速，比歐洲、北美加起來還猛。可去年那場“喜馬拉雅煙花秀”留下的尷尬還在：品牌搭了個帳篷秀，結果現場像跨年演唱會，專業玩家嫌吵，路人嫌土，兩邊不討好。信任裂縫一旦產生，修復比重新貼膜還難。

貝克要做的，就是給這條裂縫打補丁，還得把補丁繡成一朵花。她的前任老板曾把一件牛津紡襯衫賣到200美元，秘訣不是面料，而是讓穿它的人相信“我也能去漢普頓度周末”。同理，始祖鳥現在需要的，是讓上海寫字樓里的金融男相信“我周末真能去雨崩徒步”，而不是“我買了件能進雨崩的殼”。

更難的是，她得防著本土對手抄后路。凱樂石、伯希和們已經把“國貨平替”三個字打在了公屏上，價格砍半、功能八成、營銷拉滿。始祖鳥如果一味講高端，就掉進“貴而無用”的陷阱；如果講性價比，又等于親手拆掉自己筑了半輩子的護城河。

于是，一切動作都變得微妙。新到任的EMEA總經理來自Celine，熟悉奢侈品節奏，能把“鳥”飛到迪拜mall的最顯眼櫥窗；商品官馬特·博爾特負責把Alpha SV做得更薄、更輕，好塞進城市通勤雙肩包；Veilance系列干脆直接對標極簡西裝外套，讓你在陸家嘴電梯里看起來像是要去開IPO，而不是去沖頂。就連鞋履部門35%的增長，也不過是把戶外鞋底偷梁換柱，塞進切爾西靴的殼里。

說到底，始祖鳥正在經歷所有成熟品牌都會碰到的中年危機：專業信仰和大眾生意之間，從來只有一條細鋼絲。往左，是北面那種全民校服；往右，是Patagonia那種永遠小眾的孤勇。貝克要做的，是讓始祖鳥穿著西裝在鋼絲上跳舞，還不能讓老粉覺得背叛，新粉覺得門檻太高。

有人調侃，以后走進始祖鳥門店，可能會聽見店員說：“這件沖鋒衣的袖口弧度，參考了東京銀座OL通勤握地鐵吊環的角度。”聽起來像段子，卻未必不是真的。畢竟，當一只鳥決定不再只飛雪山，而是落在城市屋頂，它得先學會收起羽毛，再學會張開錢包。