當流量退潮 民營銀行為何“消失”在TOP50？

作者 胡群

2025年的中國手機銀行市場，出現了一個值得玩味的現象：曾經被視為“鯰魚”的民營銀行，集體從主流視野中消失了。艾瑞咨詢最新發布的《2025年中國手機銀行APP監測報告》（下文簡稱“報告”）顯示，以微眾銀行、網商銀行為代表的民營銀行遭遇重挫，2025年集體淡出行業月活TOP50榜單。

這一“消失”并非偶然。當手機銀行用戶規模在7億量級筑頂，當單機單日有效使用時長從4.93分鐘驟降至2.70分鐘，當用戶行為從“長時瀏覽”轉向“即用即走”，曾經靠流量紅利和互聯網光環撐起的民營銀行故事，正迎來新局。

報告認為，當傳統銀行全面完成數字化補課后，民營銀行純線上模式在獲客、信任度和綜合服務能力上的短板暴露無遺，缺乏獨特生態場景和穩固根基成為其發展瓶頸。

從“雙子星”到“無人上榜”

根據報告，中國手機銀行月度總獨立設備數在6.48億至7.39億區間波動后企穩，市場正式進入存量深耕階段。在殘酷的存量博弈中，競爭格局呈現出顯著的結構性分化。然而，引人注目的并非頭部玩家的座次微調，而是一個曾經活躍的群體，民營銀行的集體退場。

民營銀行從TOP50榜單“消失”，并非一夜之間。

將時間撥回2021年，微眾銀行、網商銀行曾是手機銀行賽道的明星機構。彼時，市場談論的是“互聯網模式如何重構銀行”：純線上運營、輕資產模式、大數據風控、極致用戶體驗，這些標簽讓民營銀行一度被視為傳統銀行業的“顛覆者”。微眾銀行的“微粒貸”、網商銀行的“網商貸”，在短時間內積累了數千萬用戶，民營銀行的MAU一度逼近千萬量級。

報告將當前手機銀行競爭格局的核心總結為“生態與區域能力決定格局”。國有大行憑借“生態護城河”鞏固領先地位，將金融服務深度嵌入政務、社保、教育、醫療、養老等高頻剛需場景；區域銀行則依靠“本地化深耕”實現逆勢增長，深度綁定區域特色與本地民生。而民營銀行暫時在上述領域并為表現出競爭力。

流量邏輯失效

微眾銀行、網商銀行等民營銀行成立之初，核心商業模式是依托股東方的互聯網平臺流量，通過線上渠道低成本獲取長尾客戶。微眾銀行依托微信生態，網商銀行依托阿里電商生態，曾在增量市場時期實現了用戶規模的快速擴張。這種模式在移動互聯網流量紅利期是高效的。然而，報告指出，手機銀行用戶規模“已基本筑底企穩”，行業邏輯全面轉入存量提升。這意味著，外部流量池本身已停止擴張，獲客成本急劇攀升。

在存量市場中，用戶行為也從“長時瀏覽”轉向“高頻、短時、目的明確的功能型使用”。用戶打開手機銀行的目的性極強，通常是辦理具體的金融業務。此時，國有大行和深耕本地的區域銀行憑借其深厚的品牌認知、物理網點的可觸達性以及長期建立的綜合服務信任，成為用戶的自然首選。民營銀行盡管在體驗上可能仍有優勢，但在“信任”這一金融業的基石上，與傳統銀行，尤其是國有大行相比，存在難以逾越的鴻溝。當增量不再，其高成本換來的用戶留存率面臨嚴峻考驗，規模迅速萎縮。

生態壁壘高筑與場景嵌入缺失

手機銀行競爭的下半場，核心在于生態能力的構建。報告明確指出，國有大行之所以占據MAU榜單前六席中的五席（農行、工行、建行、中行、郵儲），核心在于其“全域場景融合”能力。它們將金融服務深度嵌入政務、社保、醫療、教育、交通等高頻生活場景，使得手機銀行成為用戶日常生活的必需品。例如，農業銀行通過手機銀行11.0版本將服務延伸至縣域鄉村，工商銀行依托“工小智”大模型實現對話式辦理，這些舉措構建了極高的用戶轉換成本。

民營銀行的短板在于場景嵌入能力的不足。由于沒有線下網點，民營銀行很難接入本地生活服務圈；由于缺乏集團生態的全面支撐，它們難以構建覆蓋用戶全生命周期的服務閉環。微眾銀行雖依托微信入口擁有龐大觸達能力，但其在微信生態內更多作為輕量級服務存在，難以引導用戶下載并高頻使用獨立APP。網商銀行主要服務淘寶天貓商家，場景相對單一。當用戶需要在短時間內完成復雜業務時，功能完備、場景豐富的國有大行和區域銀行APP成為首選，民營銀行APP則因功能單一、場景匱乏面臨用戶流失風險。

報告數據顯示，2025年MAU排名靠前的銀行，無一不是生態建設的高手。招商銀行憑借財富管理生態穩居股份行首位，江蘇銀行、北京銀行等城商行依托本地政務生態實現逆勢增長，福建農信、四川農信等農商行更是憑借深耕縣域農村，MAU突破450萬，超越多家全國性股份行。反觀民營銀行，既無國有行的全域生態，又無區域行的地緣生態，在用戶注意力極度稀缺的當下，其APP活躍度面臨挑戰，最終導致在TOP50榜單中集體消失。

民營銀行從TOP50榜單中“消失”，不應被簡單解讀為“互聯網+金融”模式的失敗，而應被視為一次必要的模式迭代。互聯網模式在金融領域的價值從未消失：它提升了服務效率，降低了交易成本，拓展了普惠邊界。但2025年的市場現實表明，金融服務的數字化轉型，絕非簡單的“線上化”或“互聯網化”。它是一場涉及生態構建能力、線下根基深度、綜合信任資產、專業服務厚度以及合規內功的全方位競爭。

當行業渡過野蠻生長期，進入精耕細作的存量時代時，競爭的本質從“流量獲取效率”回歸到“金融服務本身的價值創造能力”。這種能力是“重”的：它需要線下場景的深度融合，需要時間積淀的品牌信任，需要應對復雜監管的合規體系，需要服務實體經濟和多元客群的專業深度。純線上的、過于依賴單一流量源的“輕模式”，在金融這個強調穩健、信任和復雜性的領域，終究難以形成可持續的競爭壁壘。

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胡群

金融市場研究院院長 主要關注銀行、消費金融領域市場動態。