海川品車|放棄內(nèi)卷，堅(jiān)持長期價(jià)值，2024林肯做對了什么

11月份，豪華車市場零售總量為26萬輛，同比降4%，占全市場份額10.6%。而今年豪華車市場總量預(yù)計(jì)下降達(dá)12%。

2024年的市場壓力，對豪華品牌構(gòu)成越來越明顯的擠壓效應(yīng)，在過去的一年中，豪華車市場籠罩在一片肅殺之中。

而林肯的市占率，則從年初的2.0%，提升到年中的2.2%，下半年進(jìn)一步提升到2.6%，漲幅達(dá)30%，與所屬板塊逆勢而行。

同時(shí)，林肯車型的終端折扣率在18%左右（而一線豪華品牌的平均折扣率約為25%），同時(shí)對比市場，林肯的經(jīng)銷商也都處于健康盈利狀態(tài)，與對手的慘烈相比，林肯顯得淡定從容。當(dāng)然，在成功的表象背后，林肯究竟做對了哪些事情。

短期利益和長期價(jià)值的選擇

2024年，市場壓力已經(jīng)從無形壓力蛻變成近乎有形的實(shí)體，壓迫感日益明顯。要不要無條件傳導(dǎo)市場壓力，對大多數(shù)品牌而言，已經(jīng)不再是選擇題，只是傳遞多少而已。

這一問題的背后，實(shí)際上是短期利益和品牌長期利益背離的矛盾。這無疑在拷問經(jīng)營者的智慧，有任期的管理層，有沒有必要為任期之外的品牌利益做長遠(yuǎn)謀劃？更何況，短期KPI就足以決定管理層的去留。

選擇傳導(dǎo)壓力，貌似順勢而為，將壓力更多轉(zhuǎn)移給分屬上下游的供應(yīng)商、營銷團(tuán)隊(duì)、渠道經(jīng)銷商，爭取守住當(dāng)前份額，包含著短期利己的行為內(nèi)核。

這么做當(dāng)然有明顯的弊端，即劣化了價(jià)值鏈。以壓榨上下游利潤為主要手段“卷”業(yè)績，難免以伙伴、員工、客戶們的離心離德為代價(jià)。很明顯，竭澤而漁的短期利益手段，將不利于品牌長期價(jià)值。

只是價(jià)格手段來得直接，見效快，雖然大家都知道這是一把雙刃劍，屬于很難持續(xù)的短期行為。但在今年諸多因素的加持下，很多品牌卻也不得不飲鴆止渴，用降價(jià)替代品牌價(jià)值打磨。

而在這樣浮躁的市場中，林肯獨(dú)樹一幟，成為“君子不器”的典范，主動放棄了打價(jià)格戰(zhàn)，這讓筆者不得不為其捏了一把汗。

但最終都成績證明，林肯能頂住短期利益的誘惑，不卷價(jià)格，也不卷渠道和份額，雖有點(diǎn)“與世無爭”的味道，但結(jié)果反而是2024年的市場份額和上下游利潤都維持住了。

更重要的是，品牌價(jià)值得到了持續(xù)上升。伙伴和經(jīng)銷商也覺得跟著林肯團(tuán)隊(duì)干，會得到像一家人似的照顧。

客戶覺得選擇林肯品牌，不但產(chǎn)品保值率在豪華品牌中名列前茅（其中林肯冒險(xiǎn)家（參數(shù)丨圖片）（參數(shù)丨圖片）一年保值率在細(xì)分市場排名第一），間接幫助客戶省了錢，關(guān)鍵是服務(wù)的確到心坎里了。

這份受到尊崇和禮遇，但又平等親切如知己般的感覺，當(dāng)下的市場，似乎也只有林肯能做到了。也正是林肯的這些貌似不爭搶、不流俗的做法，實(shí)際上回答了一個(gè)長期經(jīng)營的問題，即林肯作為豪華品牌，與其他競品的品牌價(jià)值不同之處在哪里。

以真誠換真心

林肯守護(hù)和經(jīng)營的品牌價(jià)值，就是跟品牌跟客戶雙向選擇和認(rèn)同。在客戶眼里，則體現(xiàn)為私享、尊崇、氛圍和情懷的屬性傳遞。俗一點(diǎn)說，就是搞氣氛，講待遇。雅一點(diǎn)說，即君子之禮，于敬于誠，虛情假意來不得，豪華品牌的客戶，智商都非常在線。

為此，林肯需要更精確的用戶畫像。泛在地講，林肯的客戶是一群高知高職的精英群體。他們作為商業(yè)中堅(jiān)、行業(yè)翹楚，往往喜愛傳統(tǒng)文化，同時(shí)又對數(shù)字化有著較高的要求。林肯中國CEO賈鳴鏑博士認(rèn)為，這是一群“老錢”的風(fēng)范群體。

林肯的經(jīng)營哲學(xué)想必是受到了林肯創(chuàng)始人埃德塞爾·福特的影響，他說過，“成功無需迎合所有人，但要為鐘愛的人所深愛”。

長情和積淀，自省自信不內(nèi)耗，亂局中有定力。這一認(rèn)知再次暗合林肯的經(jīng)營思路。多重默契之下，目標(biāo)客戶認(rèn)同品牌，進(jìn)而深愛品牌，也就成了必然。

客戶接受林肯，前提就是其獨(dú)特的品牌調(diào)性和在中國的長期布局。據(jù)筆者所知，林肯在華業(yè)務(wù)是長期戰(zhàn)略性的，不會動搖，而對客戶的長期承諾，也構(gòu)成了林肯的品牌基調(diào)之一。林肯中國行穩(wěn)致遠(yuǎn)，不是一句空話，而由長期的重資產(chǎn)布局和長治久安的穩(wěn)健經(jīng)營來支撐。

價(jià)值營銷，三善合一

客戶直接接觸品牌，觸及到的第一層就是營銷調(diào)性。眾所周知，林肯倡導(dǎo)價(jià)值營銷，只是喊口號很容易，關(guān)鍵是如何做，做到什么程度。2024年，林肯管理層提出“網(wǎng)絡(luò)輕量化”策略，即渠道沒有一份投資、一份人力，用于和客戶無關(guān)的業(yè)務(wù)。這不只是高度聚焦服務(wù)，服務(wù)團(tuán)隊(duì)自身要前移貼近客戶，也意味著渠道要做精簡。

一提“精簡”，大家想到的就是砍渠道節(jié)點(diǎn)。林肯的確這樣做了，4S店從初的150家，到年底縮減到115家，而接下來，1S、2S店還會增，提升覆蓋率，做到“既要精，還要全”的效果。同時(shí)，四大區(qū)和區(qū)域“三劍客”管理模式，所有一線團(tuán)隊(duì)（銷售+市場+售后）必須賦能經(jīng)銷商。

對于有些區(qū)域，傳統(tǒng)4S的功能是有些笨重了，需要拆解一部分4S的功能。林肯推出用戶中心、交付中心、體驗(yàn)中心、服務(wù)中心輕量化設(shè)施類型，即打造1S和2S的內(nèi)容。這些新服務(wù)節(jié)點(diǎn)，功能走向?qū)Ｒ唬行┎灰誀I業(yè)額為重點(diǎn)，而更多從客戶需求的角度出發(fā)。對于體量不同的城市，圍繞8公里、5公里生活圈打造。

目前，林肯中國服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已增加至176家，加上門取送車業(yè)務(wù)，為消費(fèi)者帶來升級版無憂用車體驗(yàn)。銷售網(wǎng)點(diǎn)縮減，但服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)卻增加，林肯是真正做到了讓客戶便利地享受相對高頻的服務(wù)，也規(guī)避了動輒4S的高昂投資費(fèi)用，提升了渠道的盈利能力。

這恐怕也是經(jīng)銷商盈利比例高于豪車品牌均值的重要因素。有了這樣的成功經(jīng)驗(yàn)，2025年，林肯的輕量化服務(wù)將推向深入。縮減經(jīng)銷商商渠道不是只出不進(jìn)，盈利上來了，自然會有新經(jīng)銷商試圖加入林肯陣營，從而實(shí)現(xiàn)渠道投資格局的煥新。

價(jià)值營銷最終要靠：產(chǎn)品力

業(yè)內(nèi)的印象，林肯很善于做“大車”。這可能是領(lǐng)航員的氣勢帶來的印象加成。中國消費(fèi)者也更傾向于寬敞的車內(nèi)空間。

林肯的確聚焦于更能代表美式豪華的中大車型上。航海家、飛行家、領(lǐng)航員成為主要發(fā)力方向。以航海家為起點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注30萬以上的中高端車型，同時(shí)，冒險(xiǎn)家、林肯Z也成功吸引到年輕客戶群體的關(guān)注。

此外，林肯將新能源化的重點(diǎn)放在電混家族上，像電混航海家的銷量同比去年增長4倍，而電混冒險(xiǎn)家的銷量占比高達(dá)35%，林肯Z的電混銷量占比也超過30%。

縱觀過去的兩年，林肯發(fā)車的節(jié)奏并不算快，但卻注重衍生和個(gè)性化版本更新。很多人將之理解為穩(wěn)健經(jīng)營，但個(gè)性化版本意味著SKU的增加，其實(shí)提升了同平臺開發(fā)成本。但豪華本身講究的就有一個(gè)稀缺性。賈鳴鏑分析說“注重豪華的人不希望撞衫，希望維持一種稀缺性的專屬”。

林肯Z 騎士特別版

林肯Z 騎士特別版

林肯透過SVP（特別版車型）實(shí)現(xiàn)品牌差異化，比如9月先后推出林肯冒險(xiǎn)家木蘭特別版、林肯Z騎士特別版，以及林肯領(lǐng)航員伯爵特別版等等。

這里要著重說的是，在剛剛過去的2024廣州車展上，林肯品牌不僅亮相了全新一代林肯領(lǐng)航員，更是帶來了為中國用戶專屬打造的全新一代領(lǐng)航員首發(fā)限量版。

這個(gè)首發(fā)限量版不僅配備一系列專屬套件，更值得一提的是林肯與上九楷攜手共創(chuàng)的“宋錦定制禮盒”，將有“錦繡之冠”美譽(yù)的中國絲制工藝巔峰之作--宋錦。巧妙融入扶手箱套、頸枕、腰枕、鑰匙套、安全帶等車載用品之中，于細(xì)微之處盡顯尊貴。同時(shí)，林肯為全新一代林肯領(lǐng)航員首發(fā)限量版車主提供價(jià)值超過十萬元的“十全十美”專屬預(yù)定權(quán)益，所以首發(fā)限量版推出后即受到市場追捧，僅一個(gè)月時(shí)間，自定義限量號已所剩無幾。

也正是這種尊重客戶獨(dú)特的眼光和自我認(rèn)同的情懷，讓林肯能針對目標(biāo)客戶喜好而制定產(chǎn)品策略，令品牌屬性變得更加“私享化”。畢竟，現(xiàn)如今的消費(fèi)者，誰不喜歡屬于自己的格調(diào)呢。

服務(wù)，早已升級到PRO

林肯之道，一直是林肯品牌在中國市場的一張“王牌”。而在剛剛過去的廣州車展上，林肯再次將其升級為林肯之道PRO。

而前者已經(jīng)是業(yè)內(nèi)服務(wù)的標(biāo)桿，那么林肯之道PRO還將如何升級？在我看來，其著眼點(diǎn)仍離不開圍繞用戶五感體驗(yàn)做文章。

說白了，就是讓客戶在感官上享受無微不至的細(xì)節(jié)服務(wù)。從香氛到衣物護(hù)理，從定制飲品到購車/售后服務(wù)的流程優(yōu)化，讓客戶“身心煥活”，離開時(shí)“儀表堂堂”。說實(shí)話幾乎沒有哪個(gè)品牌能將人性化服務(wù)做到這個(gè)份上，實(shí)際上就是將五星酒店行政級服務(wù)搬到服務(wù)前臺來。

讓客戶在每一個(gè)細(xì)節(jié)中體驗(yàn)到豪華的本質(zhì)在于氣度、在于優(yōu)雅從容、在于尊客之道。而林肯正是在今年，著力于品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的不同維度上，秉持“正善治、事善能、動善時(shí)”（善于治事、發(fā)揮比較優(yōu)勢、把握時(shí)機(jī)）的經(jīng)營哲學(xué)，再次聚焦于價(jià)值營銷，并且開始收效。

之前網(wǎng)上有傳言說林肯要并入福特，退出中國市場的消息，但我們在多方印證后確認(rèn)，林肯只是財(cái)務(wù)結(jié)算體系的變化，并入福特中國，目的是提高運(yùn)營效率，降低管理成本等。

而從全球來看，財(cái)務(wù)體系的協(xié)同也并非新鮮事，這是一種在市場下行期內(nèi)常見且必要的策略。合并后的林肯品牌和業(yè)務(wù)各方面均不受影響，且不會影響林肯中國的獨(dú)立性，用戶也不會有任何感知上的變化。財(cái)務(wù)結(jié)算并入福特中國后，其實(shí)更有利于林肯聚焦自身的核心業(yè)務(wù)。

縱觀過去的一年，即便市場壓力高到爆表的程度，林肯仍舊未選擇對競爭品牌采取盯防措施，只探索屬于自己的路。長期主義的目標(biāo)是品牌力塑造，長期主義是穿越市場周期而獨(dú)善其身的傍身技，長期主義是認(rèn)識自己、把握品牌調(diào)性的根基。

林肯不講究先敵制勝，而是始終堅(jiān)守長期主義陣地，保持住自己選定的航向和攻角，才能在風(fēng)亂如雨的市場環(huán)境中笑到最后。