外賣大戰升級，什么才叫“贏”？

7月19日，二次約談后的第一個周六。餓了么的1分錢奶茶出現在了微信用戶的信息流廣告里。補貼大戰的氣息，仿佛野火一樣在暗河里流淌。

上午，先是淘寶閃購官宣新代言人送免單上了熱搜，接著是淘寶閃購請用戶喝1分錢奶茶上了熱搜。用戶從各個渠道感受到的補貼大戰熱浪，似乎分毫未減。

商業模式有慣性，商業競爭也一樣有慣性。要讓一場史無前例的補貼突然剎車，顯然是誤解了阿里這樣的巨型機器。當機器啟動，500億的補貼上線之后，不觸達效率的邊界，機器很難真的停止下來。

但是，500億補貼就能帶來勝利嗎？我們將在本文里分析雙方競爭的優劣勢與著力點，并定義何為真正意義上的“贏”。

——導語

01

阿里的戰略決策力

從6月23日阿里巴巴集團CEO吳泳銘發布全員郵件，宣布餓了么和飛豬加入阿里中國電商事業群；到7月2日宣布500億投入和發起百日增長計劃；再到7月5日阿里、美團合并單量超過2億，使得本次外賣大戰升級為 “中國互聯網史上規模最大的補貼戰”。

其實也就12天的時間。

這里必須贊一波的是阿里的戰略決策力。

自去年阿里宣布厘清核心業務，戰略聚焦電商和AI云計算，徹底放棄以前的1+6+N規劃后，餓了么這樣的業務就處于步步驚心的階段。

如果按照阿里過去的劃分方法，餓了么勉強算是“電商核心業務圈“里的遠郊區；如果按成績來看，這個占外賣賽道份額20%的業務持續虧損，而且沒有明顯好轉跡象。

更有人認為這塊業務最好的歸宿是被打包出售。

阿里的了不起在于，由于京東掀起了外賣大戰，吳詠銘很快就發現——美團可能正處于最近若干年中承壓最大的階段。

換句話說，就是這是夾擊美團最好的時間窗口，十年不遇的那種。

500億的投入，淘寶閃購的夾擊，一下子讓餓了么從戰場的邊緣，變成了血肉搏殺的最核心區域。

能夠在如此短的時間里做出這樣一個戰略性的決策，不得不說阿里的核心班子的決策力和敏捷度都是一流的，可謂一掃頹風。

于是，我們就看到了，阿里用最短的時間、最高的效率，把美團拉進了一場看似無理性的瘋狂營銷大戰中。

02

歷史的天空下

今天我們看到的是，在餓了么強勢出手之外，阿里還升級了“淘寶閃購”這個子品牌。

其實，這個名字起的很糟糕。分眾創始人江南春有一個理論是，品牌一定要做到品類默認，也就是提及你的品牌，大家都知道代表什么意思——例如，百度一下就代表搜索一下，那百度就是搜索的品類默認。

起名“淘寶閃購”的好處，是用最簡單的方式講清了這是什么業務。缺點則是——承認了“閃購”是品類默認，也就是默認了美團才是閃購的發明人和心智詞。這樣，氣勢上已經輸了一頭。

我想講的一段業內密辛是，至少在十幾年前，阿里就對美團涉足電商、特別是實物電商有高度的戒備。

2011年是千團大戰中，大家打得都快沒有彈藥的一個時間段。擺在阿里面前的有兩個選項，投資當時的團購老大拉手網，或者新晉的PlanB——美團。

當時團購已經開始拼收入，大大小小的團購網站開始轉向實物電商。然而，拉手網拒絕接受“投資的前提條件是不做實物電商”，而美團的態度則相反，明確表示當時不會走入實物電商領域。

這決定了2011年7月阿里巴巴投資美團B輪（持股約10–15%），幫助了美團在團購大戰中生存和壯大?？上?，后來兩者反目，不然也許沒了今天的大戰。

事實上，阿里有高人，對美團涉及實物團購后的商業潛力是有預感的。一個細節是，“聚劃算”的創始人閆利珉參與了對投資美團的盡職調查，他和美團創始人有一次深談，當時這個人就開誠布公的談到了“團購的本質不是團購，而是生活服務類的電商”。

這個認知很可能很快就傳導到阿里的決策層，最終在投資協議里，美團接受了“不進入實物團購”的投資條件。

今天再找到這些細節令人感慨——如果美團和阿里此后沒有反目，今天我們是否就見不到美團外賣和美團閃購？阿里如此早的意識到團購模式是本地生活服務的電商化，卻為什么在實操中把這塊做成了自己的最短板？

只能說，美團是聚焦型的企業，喜歡把一個業務做到極致通透；阿里是散射型的企業，喜歡宏觀布局、交錯撒網。

從全局來看，阿里的布局沒有錯；從微觀來看，美團的聚焦讓它很難輸，即使阿里來干也不行。

03

有多大碗 吃多少飯

大家都說打仗打出來的訂單量是沒意義的，從宏觀來講，這么認為沒有錯。

但是就此認為打仗是沒意義的，則謬矣。

大戰之前，雙方的單量差不多穩定在美團6000多萬單，餓了么2000萬單左右。

大戰之中，美團增長了150%的單量，而餓了么因為基數小，所以增長了300%。

考慮到這些訂單大部分都是水飲和零元購，屬于“公開的作弊”，所以對預測未來的市場天花板意義不大。

但我倒回去研究了過去幾年的數據，發現美團外賣的年平均增長率在20%-30%區間，這才是常態；餓了么則因為基數小，所以過去幾年的增長率高于美團，如2024年比2023年增加了67%，但因為含有21%的非餐訂單，所以實際仍在50%左右。

在數據中，我發現了一個可能被忽略的事實——那就是掀起一場外賣大戰是非常有意義的，對于美團、阿里、京東，這個結論都成立。

數據是最有說服力的，雖然20%-30%左右的增量比不上150%、300%這樣的數字，但它是可持續的。

而你看看，在中國的現有互聯網賽道里，還有幾個賽道能達到2位數的增長？

特別是這種增長越來越由美團閃購、餓了么生鮮和后來的淘寶閃購、京東閃送等非餐訂單貢獻的時候，我們就不難得出一個結論——外賣+即時零售賽道，仍然是目前中國移動互聯網江湖中最具成長性的一個細分賽道，這才是巨頭們紛紛下場的原因——大家都苦增長放緩久矣。

不過，打仗是有意義的，但最后勝利的關鍵，還是看真正的持續的號召力和基礎設施的承載力，而不是看峰值數，也就是老話說的“有多大碗，吃多少飯”。

雙方打到爆單，客觀上是非理性的，本質上都是在燒錢，產生的天量的單量都是補貼催生出來的，可以說沒有太大的實際意義，最終還是會回落到本質上的商業能力的比拼。

而過去比拼的結果，就是7:3或者8:2，這是雙方都很努力的結果。

所以，從阿里這一側來講，做這么大的戰略動作，積極意義不能說沒有。因為客觀講，這是一個已經邊緣化、做的非常痛苦的業務。大家都知道，最絕望的市場格局就是8:2或者7:2:1。在這種格局下，頭部玩家可以充分享受馬太效應帶來的種種好處，而緊隨其后但市占率只有20%的這一方，絕對是在苦熬歲月，會活的很痛苦。

對極度痛苦的餓了么來說，現在老板的注意力轉過來了，隨著而來的就是戰略優先級、補貼都提升上來了，相當于強行給這個業務續了一波命。

而且客觀上說，這一波就算是純燒錢，但把單量拉高到300%的峰值，餓了么多少也能趁機補進一些留存，我估計可以拿下差不多10%的市場份額，池子比以前大一點了，算是一個比較實在的收獲。

但僅此而已了嗎？可能也就僅此而已了。因為餓了么缺少改變終局的能力，這個我們后面講。

04

對于美團來講，1.5億有很多意義

最近美團的王莆中接受晚點采訪后放出的采訪記錄引發了很多輿情，我仔細看了看，邏輯上沒有錯誤，事實上也沒有錯誤。如果說缺點，那就是有些話說的太直了、太傲了。

不過，王莆中有一句話值得注意，他說：“戰爭剛開打的時候只能先打好這個仗再說，但我相信，現在的環境，肯定是不支持這種非理性戰爭的?！?/p>

換言之，美團對被“拉”進戰局，似有不爽，但無可奈何。

但實際上，我們必須得承認，打完1.5億單這一仗后，美團是有實在的戰略收獲的。

比較顯性的，是秀了一波肌肉，展示了一下美團基礎設施和承載能力的存在感，這種能力讓對手壓力會很大。

值得注意的另一點是，美團是面不改色的搞定了這1.5億單——從外賣的兩次破峰來看，美團外賣的真正護城河是體驗穩定性和運行機制的無比絲滑。它展現了，美團擁有一個能夠承擔1億單以上即時配送訂單的穩定履約體系、商家供給體系，和與之匹配的精細化運營的能力。

舉個細節，比如這次有很多單子表面上是自提，但實際上是用茶飲店的低價爆品成功引爆了用戶。這一招用出來，對手就很難跟，因為沒有足夠的心智支持。而美團操作起來就很輕松，不僅補貼成本可控，而且由于社交分享功能的加入，也進一步利用一把微信的流量池，居然有點“社交電商”那味兒了。

一個很少被提及的是，兩次達峰不僅炫了肌肉，而且極大的消耗了對手的資源——用王莆中的原話就是：“大家在猛發券的時候，券型、券量、發給誰，這些都是有方法的，統稱為打補貼的能力——這是我們近十年時間鍛煉出來的”。

也就是說，同為補貼，美團的1塊錢差不多可以當對手的3塊錢來用——淘寶周六真實補貼金額在10億元左右，單均虧損10元以上；而據透露，美團的單日補貼金額在4億元左右，仍然是補貼比例最低的。

而如果這種能力是持續在使用，那么意味著美團的對手將總是以高得多的成本和低得多的規模效應在和美團打，這樣何時才能贏？

05

什么才叫贏？

美團的精細化能力和善于把錢的價值發揮到極致，其實是刻在骨子里的。我可以補充兩個小例子。

當年的“千團大戰”中，各團購網站都急于擴大規模，在各地開設分站。當時有一個標準叫“五頁站”，也就是一個地方分站只要湊齊5個網頁的商家就可以上線了。

但美團的地方站就是遲遲跟不上來，最后尋根究底，發現是當時美團已經成立了品質管理部門，對上線的商家嚴格把關。標準十分嚴格以至于遲遲湊不足五頁，當時負責這事的人姓郭。

另一個體現美團創始人能力的是打流量廣告，很多人覺得打流量就是純燒錢，但美團創始人認為燒錢也不能白燒。他做社交產品出身，對SNS的流量價值很看重，就在這方面重點投入?！兑脩粼鲩L》的作者黃天文做過一個調查，各大團購網站的獨立訪客（消費者），在美團的轉化率高達30%，在大眾點評是15%，在糯米網只有5%。

換句話說就是，美團以第三名6倍的效率在花錢，美團內部的說法是：“把買來的流量的價值榨干、再榨干；優化，再優化”。

這種傳統沉淀了15年后，刻在了美團的價值觀里，流淌在美團的系統里，最后變成了王莆中說的“打補貼的能力”。

故此，從更長期的視角來看，外賣，是最苦的一門生意，極度考驗精細化運營，從薄如刀鋒的利潤中賺錢，一點點波動就可能虧。

事實上，阿里對餓了么十分上心，蔣凡親自坐鎮，處端負責產品，又有500億的預算，這在阿里已經是最高的配置。

但是，我必須承認，當我確認阿里的500億是主要用來“補貼用戶和商家”時，我還是嘆了一口氣。不是說補貼給用戶和商家沒有效果，但總有一點沒有抓對重點的感覺。

寫到這里的時候我才豁然開朗，為什么500億用來補貼我總覺得有點不太對，是因為忽視（或至少在對外表達上）了一個要素——建立一套和美團一樣強大的基礎設施，哪怕軟件層一時間無法復刻，硬件層也要做到同配置。

那么本節的答案也就十分明確——和美團打，什么才算打贏？不是訂單數也不是日活，是什么時候你的體系化能力超過了美團，你的效率超過了美團，你的凈利潤超過了美團，你才能稱為贏。

美團已經把自己的體系運作的太完美?？陀^一點說，如果對手在效率、成本，特別是體系化能力上上無法超過美團，其實就永遠無法戰勝美團。不完成這個層面的追平或趕超，錢越多、拖的越久，其實就是付出更多的資源而看不到勝利的希望，窟窿會越來越大。

所以（理論上）戰勝美團的希望，是重構基礎設施，是重寫軟件特別是每個運營者腦中的“軟件”，而不僅僅是補貼。

但是，不補貼同樣是不行的，客戶是沒有忠誠度的，市場是要看到希望的，員工是需要士氣的，用戶是需要在反復的補貼中才能建立起信賴、感情和留存的，這是唯一可以做的事。

所以，對餓了么來說，這種兩難的噩夢，會伴隨始終。

06

pk電商，都有希望

如果單說外賣這件事，那上一段可以看作一種結論了，但是，隨著越來越多的非餐外賣也就是即時零售單量的增長，美團的對手們多了一份勝算。

如果仔細分析一下即時零售的三個要素，會發現是第一：速度；第二：價格；第三，sku豐富度。

如果從這個維度來看，美團在速度上沒問題，但價格力沒有足夠的優勢，sku的豐富度在引進自營體系（如小象超市）之外，也有差距。

簡單說，美團擅長的事叫“即時”，而“零售”這件事還在惡補；而阿里和京東都有豐富的電商基因，但在“即時”上遠未達到美團的效率和成本控制。

這也是我和諸位業內人士談論的一個結論——用戶選擇即時零售，意味著首先重視的是“時效”，這種情況下，價格貴一點、品類少一點都不重要。

但是，上述這種即時零售長不大、走不遠，最多只能算一個電商的垂類，只有在這三者中至少有兩點很突出、第三點也不成為短板時，即時零售才能算真正的發揚光大。

事實上，這三者本身就是互斥的，一定做不到三者俱全，一定要放棄一部分。目前來看，阿里、京東都有比較全面的供應鏈體系，如果即時零售不僅僅打速度，在未來也考驗價格力和sku豐富度，這兩家對美團的劣勢就會轉為某種優勢，甚至是轉機。

結語

不要試圖用成功者的成功之道打敗它

在互聯網這個行業待久了，就會發現一種現象——你很難用成功者的成功之道擊敗它。

比如攜程，攜程的優勢是資本運作，把對手都變成自己的獵物買到手，你就很難用類似的辦法，因為最優秀的OTA資產都在攜程手上，你只有換個角度降維打擊，比如當年去哪兒用小代理競爭的方式，擊潰了攜程的價格體系，攜程就得到了11年來的第一次虧損。

同理，微信起來后，再去做一個微信就是愚蠢的，結果是釘釘在微信不擅長覆蓋的企業級協同市場上擊敗了微信……這樣的例子還有很多。

故此，我坦率的認為，阿里如果試圖以補貼和模仿的方式去趕超美團，仗打的越久，虧的就會越厲害。阿里只有以美團做不到、想不到的方式，換一個角度降維打擊，才有可能出奇制勝。

這會出現嗎？我認為它的概率不太高，但如果真的成了，那將是一次里程碑式的勝利。