加盟佑禾、梅果等當紅餐飲品牌，天津超級合伙人兩年多開出30+門店 | 共贏合伙人

做任何一個品類，都是先學習、建團隊，而后再做覆蓋。

編者按

見時代之風，論經營之禾。繁華的商業舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第25位訪談對象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源：梅果大眾點評

本期訪談對象：

天津盛通餐飲集團總經理 王世偉

當前的餐飲市場，挑戰與機遇并存。當許多人感受到前所未有的壓力時，總有人能從中找到破局之路。

從外企高管轉型而來的“跨界者”王世偉，便是一個生動的例子：在疫情后的短短幾年間，她和團隊在天津開出了30余家門店，覆蓋了14個不同的餐飲品牌。

在消費電子領域工作十幾年后，王世偉判斷后疫情時代，人們對“吃”這一剛需且帶有社交屬性的需求會更加凸顯，于是毅然進入餐飲行業。她沒有選擇單打獨斗，而是從一開始就采取了系統化的打法。

她的第一步并非直接開店，而是先投資了一家線上代運營公司，以此作為學習和了解行業的窗口。這段經歷為她后續的快速擴張打下了堅實的基礎，也讓她建立起自己最核心的壁壘之一，一個擁有二十多名線上運營人員的強大“中臺”團隊。

與許多加盟商不同，她的投資決策不以金額為限，而是深度依賴于對單店盈利模型的測算。從投資幾十萬的茶飲、烘焙店，到投資四百多萬的正餐大店，她的選擇標準始終圍繞著市場需求、團隊匹配度和未來的成長性。

她會在進入一個新領域前，先儲備好專業人才，比如為做烘焙而專門吸納了諸多來自頭部品牌成員組建團隊。她也坦言自己曾因“憑愛好開咖啡館”而踩坑，這段經歷讓她深刻認識到，餐飲最終是一門需要用數據和邏輯說話的生意。

在許多人感嘆“生意難做”的當下，王世偉旗下超過95%的門店都實現了盈利。她是如何做到的？她所強調的“中臺能力”和團隊培養又具體指什么？在與品牌數讀的交談中，她詳細分享了自己的創業歷程、經營理念以及對當下餐飲行業的見解。

1

從外企高管到餐飲“新兵”

品牌數讀：您好，請先介紹一下您是怎樣進入餐飲這個行業的，以及目前公司的整體規模是怎樣的？

王世偉：我之前是在外企做了十幾年高管，疫情之后才出來創業，進入了餐飲賽道。目前我們一共做了14個品牌，共34家門店，涵蓋了茶飲、單品烘焙、綜合烘焙以及大小正餐，算是一個全領域的覆蓋。

比如有大家可能比較熟悉的裕蓮茶樓、Ameigo梅果·云貴川bistro，甜品里比較火的汕心，茶飲做了茉莉奶白，烘焙做了佑禾等等，基本上當紅的頭部品牌都有涉及。

品牌數讀：您之前在外企的經歷，對現在做餐飲有什么具體的幫助嗎？

王世偉：肯定是有幫助的，管理其實是相通的。之前的經驗主要體現在兩方面：一是在做判斷、數據分析和把控門店盈利平衡點上，能起到關鍵作用。

二是在團隊梯隊的培養和管理上幫助比較多。不過餐飲畢竟是新領域，我們也是扎根到門店里，把所有環節都了解清楚了才開始做的。

品牌數讀：您之前是做電子數碼相關的品類，為什么最終選擇了餐飲這個賽道？

王世偉：主要有兩個原因。第一，疫情剛結束時我們分析市場，覺得電子數碼這類零售業會走下坡路，因為大家消費會降級，手機換機周期變長，生意不好做大規模。

第二，我們覺得疫情后大家對餐飲這種有社交需求的、和民生相關的剛需產業受影響會最小，而且當時很多老的餐飲人可能退出了，我們覺得賽道里有新機會，比較容易出圈。

品牌數讀：您的門店主要開在天津嗎？未來有沒有向外擴張的計劃？

王世偉：目前主要開在天津，但會開始往華北地區輻射，現在我們在北京和河北省都已經選過址了。接下來主要在京津冀這邊發展，因為還是想離得近一點，管理半徑短一些。

2

做加盟先建中臺、養團隊

品牌數讀：您在選擇加盟品牌時，具體的思路和標準是怎樣的？能結合實例談談嗎？

王世偉：我們選品牌，首先會做很多學習和調研。比如我們最開始是通過投資一家線上代運營公司來深入了解品牌真實的經營狀況。對于新手，我建議選難度低的，比如投入成本小、試錯成本低的 飲品或小吃店 。

但對我們自己而言，我們會綜合考慮。舉個例子，當初選茶飲品牌時，我們考慮過某頭部品牌，但最終選了茉莉奶白。因為某頭部品牌投資太重，一個店要一兩百萬，風險高。而茉莉奶白的投資大概只有它的一半，風險小，而且我們看中了它的IP和聯名能力，市場部很強大。

我們想利用自身的運營優勢，選一個新品牌把它推起來，而不是在最火的品牌里錦上添花。做更大的投資，比如我們花了四百多萬投Ameigo梅果·云貴川bistro，那就要考慮品牌的迭代能力和創始人情況，看它能不能做長線。

品牌數讀：看您也開了很多烘焙品牌，很多人覺得它人工很重不好做，您的考量是怎樣的？

王世偉：我們投每一個賽道前，都會先儲備人才。做烘焙是因為我們有了足夠的管理梯隊，團隊里的人基本都是從天津 頭部品牌 出來的，有了團隊，剩下的就是判斷模型。

烘焙分兩種，一種是單品類的網紅打法，投資輕但周期短；另一種是綜合類的剛需打法，我們兩種都做。短周期的項目，利用我們的線上能力讓它有一個大的爆發期，快速回本，同時還能鍛煉團隊。

品牌數讀：了解到您也曾參與投資像 “ 拾柴手作 ” 這樣的初創品牌，這段從 0 到 1 的經歷帶給您怎樣的感受？這是否會影響您未來創立自有品牌的計劃？

王世偉：拾柴手作不算是加盟，是我們和品牌方一起投資做的，當時可能有點 “ 膨脹 ” ，想體驗一下做初創品牌的感覺。整體坐下來最大的感受就是，從 0 到 1 對創始人來講真的很難，比我們以前做那種從 10 到 100 、給品牌錦上添花的事情要困難和瑣碎得多。

所以關于未來創品牌這個事，我覺得要水到渠成，不能為了創而創。經歷過這次之后，我更傾向于“聯創”，發揮我的運營和線上優勢，去找一個有匠人精神、在研發和審美上很強的創始人合作。但短時間內，還是以培養團隊和在行業內沉淀為主。

品牌數讀：您反復提到團隊和 “ 中臺 ” ，能具體講講公司的架構和線上運營的優勢嗎？

王世偉：我們可能屬于那種 “ 中臺 ” 比較重的加盟商，需要一定的規模來養活這個團隊。 我們的中臺有 30 多個人，其中有 20 來個是線上運營人員，負責投流、直播間運營這些。這個線上團隊是我們的一大壁壘 ，很多品牌愿意和我們合作，也是看中我們能把品牌做好的能力。

這個團隊除了服務我們自己的門店，也給五六十家其他客戶做代運營，只要能養活團隊就行，我的重心還是在線下運營團隊的打造上。

3

不限制投資金額，更看重盈利模型

品牌數讀：聽起來都挺順利，您入行以來踩過坑嗎？

王世偉：肯定踩過。最早的時候有點盲目自信，覺得自己什么都行。因為自己比較小資，就憑愛好先做了咖啡，結果發現不能拿愛好當生意去做，咖啡館不是一個好的盈利模型,那時候正好趕上瑞幸和庫迪打價格戰，根本沒法做。

所以得到的經驗教訓就是，不要拿愛好開店，一定要拿數據說話，而且要少聽多看，自己去門店數單量、嘗口味，而不是只看網上的信息。

品牌數讀：現在很多加盟商會嚴控單店投資，比如只投 50 萬以下的項目。但您單店最高能投到四百多萬，您在投資決策上是怎么考量的？

王世偉：我們不拿具體的金額去限定自己，而是更看重單店的盈利模型。我比較會算賬，其實一個店的租金、裝修、品牌費用這些都相對固定，最關鍵的變量就是“它到底能做多少業績”，所以我們決策前會花很大力氣去判斷這一點。比如分析商圈的消費者畫像、周邊競品的業績，再結合我們自己的線上運營能力，去預估一個相對準確的營收，只要模型算得過賬，我們就會投。

品牌數讀：作為經驗豐富的加盟商，您認為加盟商和品牌之間，最理想的關系是怎樣的？

王世偉：我個人覺得可以分三個階段。初期一定是“取長補短”，品牌方有好的產品和研發，我們有本地的資源和運營能力。中期會進入“互相成就”的階段，我們幫品牌在區域內打出漂亮的業績標桿，品牌的勢能高了，也讓我們在行業里得到更多認可。

而最理想的長期關系，一定是“共同成長”，我們能像愛護自己孩子一樣經營品牌，品牌也愿意把未來的新項目繼續交給我們，最終實現1+1>2。

品牌數讀：結合您對未來餐飲趨勢的判斷，您對公司接下來的發展有什么具體的戰略規劃？

王世偉：從市場趨勢來看，甜品糖水今年開始火了，大餐賽道里江西菜熱度很高。但我個人接下來比較看好“平價漂亮飯”，就是那種便宜、有社交打卡屬性、適合一人食的快餐，比如客單價50-80元的韓餐、泰餐、日料等。

我們除了在布局這些之外，我們下半年還有兩個比較重點的規劃，一個是在烘焙領域做深，利用合伙人的供應鏈資源去做To B的業務，比如機構的蛋糕券采購，這就需要我們繼續開店，完成網絡布點。

另一個重點是做私域。我們現在品類多了，服務的是同一類客群，所以想建自己的小程序，把所有品牌的會員體系打通，給顧客提供更多選擇，增強他們對我們的依賴。

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