泡泡瑪特王寧：慢有時是最快，笨有時是最聰明的

泡泡瑪特（POPMART）2025年上半年的財務報告，呈現出令人咋舌的超高速增長指標：營收飆升204.4%，達到138.8億元人民幣；經調整凈利潤猛增362.8%，高達47.1億元人民幣。

而創(chuàng)始人王寧長期以來所信奉的“慢公司”哲學，則是致力于將泡泡瑪特打造成一棵根深葉茂的“樹”，而非一歲一枯榮的“草”。

這種爆炸性的增長并非對其“慢”哲學的背離，而是對其最深刻的驗證。這是過去十余年間，一系列“笨拙”、逆共識且極具耐心的戰(zhàn)略決策累積而成的必然結果。

今天這篇文章，我們就通過拆解泡泡瑪特的經營模式，為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者提供一些借鑒經驗。

01

“尊重時間”與“笨拙”決策的力量

2025年上半年，當大多數消費品牌還在為增長焦慮時，泡泡瑪特交出了一份令人瞠目的成績單：營收138.8億元，同比增長204.4%，凈利潤已超過2024年全年水平。更令人驚訝的是，美洲市場增速達到1142.3%，歐洲市場實現超三位數增長。

在充滿不確定性的市場環(huán)境中，一家賣“無用之物”的公司，為何能實現如此爆發(fā)式增長？

1.逆流而上的直營模式

在追求輕資產、平臺化的時代，泡泡瑪特的選擇顯得格外“笨拙”。從2016年開始聚焦潮玩品類，這家公司堅持走最重的路——全球直營。

王寧曾在三里屯太古里的一家50平方米小店里，驗證了一個重要假設：精準的品類聚焦能帶來超越規(guī)模的效益。這家小店的銷售額，竟然超過了之前500平方米的雜貨店。但他并沒有急于擴張，而是花了數年時間，一點點摸索最佳的門店模型。

“呼吸感”是王寧多次強調的一個概念。在他看來，門店不僅是銷售場所，更是IP與消費者互動的空間。有些柜子什么用都沒有，就是擺放IP供人拍照；有些空間專門用來讓顧客坐下休息。這種看似“浪費”的設計，實際上是在構建品牌與消費者之間的情感連接。

截至2025年上半年，泡泡瑪特在全球運營571家直營門店，每一家都經過精心選址和設計。這種“重”模式的好處在于，公司能夠直接掌握一手消費者數據，快速響應市場變化，這正是DTC（Direct to Consumer）模式的精髓。

2.“七分飽”的經營哲學

在商業(yè)世界里，多多益善似乎是不變的真理。但泡泡瑪特偏偏反其道而行之，提出了“七分飽”理論。

這個理論的核心是：即使面對爆款產品，也要保持克制。王寧解釋道，限量不是營銷噱頭，而是基于對市場的精準判斷。對于一個新品牌的運動鞋，做1萬雙可能大部分都會成為庫存；但對于耐克，1萬雙就是超級限量款。限量的本質，是找到供需之間的微妙平衡點。

MEGA系列的每個產品都是限量的，這種稀缺性不僅維護了產品的價值感，更重要的是，它在藝術性之外，又疊加了一層獨特性。正如王寧所說：“我們的成功不是盲盒的成功，而是商業(yè)和藝術平衡的成功。”

3.10年視角看1年

“該10年做成的事情就不要著急，別想著1到2年就做成。”這是王寧經常掛在嘴邊的話。在他看來，任何事情到最后其實都是”柴米油鹽醬醋茶”，是對人、對事、對錢、對無數個細節(jié)的優(yōu)化管理。

這種長期主義的堅守，體現在公司的每一個決策中。從2018年正式啟動全球化戰(zhàn)略，到2025年海外市場爆發(fā)，泡泡瑪特用了7年時間。

當初負責海外業(yè)務的文德一入職時，王寧提出“3到5年內海外業(yè)務占公司營收50%”的目標，文德一以為是開玩笑。如今，這個曾經的“玩笑”正在變成現實。

02

以IP為引擎，

鑄就全球現象的“唱片公司”

1.像發(fā)掘明星一樣發(fā)掘IP

如果把泡泡瑪特比作一家娛樂公司，那它就是潮玩界的“唱片公司”。這家公司建立了一套完整的IP發(fā)掘、孵化和運營體系，就像唱片公司發(fā)掘和培養(yǎng)歌手一樣。

王寧將公司的IP分為S、A、B、C四個等級，根據等級調配資源。一個B級IP，可能一年只開發(fā)一個系列，做幾千到1萬套試水。如果市場反響好，下一代就不是幾千套，而是幾萬套，同時配套更多營銷資源——更好的宣傳片、更多的廣告投放、藝術家簽售會。

這種精細化的資源匹配機制，讓泡泡瑪特能夠高效地篩選和培育IP。2025年上半年的數據證明了這套體系的成功：The Monsters系列（Labubu所在系列）營收48.1億元，占比超三成；除此之外，Molly、Skullpanda、Crybaby、Dimoo四大IP營收均突破10億元；13個藝術家IP收入破億。

2.虛擬IP的永恒生命力

與迪士尼的對標，讓泡泡瑪特找到了自己的方向。王寧深刻理解虛擬IP的價值：“100年之后，MOLLY還是一個5歲的小朋友。”

這種非真人IP具有獨特的優(yōu)勢：長期性和延展性。真人IP需要本人親臨現場才能產生價值，而虛擬IP可以同時出現在多個場景。更重要的是，虛擬IP不會老去、不會有丑聞、不會退出舞臺。

正如喬布斯曾對皮克斯導演所說：“可能過幾十年就已經沒有人知道iPhone是什么了，但到時候還會有人看你的電影。”王寧深諳此道，他將泡泡瑪特定位為“本質上是一家做藝術的公司，但是用商業(yè)的手段去做推廣”。

3.平臺化的虹吸效應

隨著泡泡瑪特的成功，公司對優(yōu)秀藝術家的吸引力越來越強。頭部藝術家會優(yōu)先選擇與頭部公司合作，這是一種雙向選擇。

公司的平臺化能力——包括產品開發(fā)的工業(yè)能力、渠道能力和市場能力，使其能夠與世界上最流行的IP合作。而一個IP的生命周期，取決于公司對它的持續(xù)投入和喚醒，讓它反復在用戶面前出現和活躍。

在泰國，泡泡瑪特成功孵化了當地國民IP CRYBABY，設計師是一位泰國本土藝術家。這種本土化IP策略，展現了公司全球化運營的成熟度。

03

品類進化：

“減寬加深”的戰(zhàn)略性勝利

1.毛絨品類的異軍突起

2025年上半年，泡泡瑪特經營品類的一個結構性變化引起了市場關注：毛絨品類營收61.4億元，同比增長1276.2%，首次超越手辦成為收入第一大品類。

這個變化并非偶然。它是泡泡瑪特“減寬加深”戰(zhàn)略的集中體現。從2015年開始，公司砍掉了大量品類，聚焦潮玩。但聚焦并不意味著狹隘，而是在核心品類上做深做透。

王寧有一個重要觀點：“做減法不是減虧錢的產品。”真正的減法，是減去那些偏離核心、分散精力的業(yè)務，然后在核心領域內尋找新的增長點。毛絨品類的成功，正是這種策略的最佳詮釋。

2.供應鏈的隱形支撐

爆發(fā)式增長的背后，是強大供應鏈體系的支撐。泡泡瑪特通過精益生產和自動化改造，使產能實現了超過10倍的提升。

2023年，公司在越南建立了第一個海外生產基地。越南工廠有其獨特優(yōu)勢：工人都來自方圓幾十里內，不需要管吃住，成本大幅下降；春節(jié)只放5到6天假，到崗率達98%，生產不會中斷。

王寧認為：“全球化的企業(yè)一定是全球化的生產制造。”這種全球化的供應鏈布局，不僅降低了成本，更重要的是提高了應對市場變化的靈活性。

3.盲盒之外的價值創(chuàng)造

外界常常將泡泡瑪特的成功歸因于“盲盒”，但王寧一直在糾正這個誤解。在他看來，盲盒就像打折一樣簡單，誰都可以用。關鍵不是形式，而是內容。

“零售娛樂化”是泡泡瑪特提出的核心理念。公司不只是銷售產品，還在銷售娛樂，更在跟消費者建立情感聯結。這種理念的背后，是對消費升級大趨勢的準確把握——在馬斯洛需求層次中，人們正在向更高層次的精神需求邁進。

王寧曾在朋友家看到其父親收藏的世界各地石雕頭像，突然意識到：“這不就是古代人的MOLLY嗎？”這個需求一直存在，只是形式在演化。無用的藝術留存的時間比有用的東西更長，因為有用的東西先天就代表著會被迭代。

04

全球化策略實踐：

以“笨拙”的方式輸出文化

1.先啃最難啃的骨頭

泡泡瑪特的全球化策略可以用四個字概括：高舉高打。在英國先開倫敦，在法國先開巴黎，而且都是從核心商圈開始。2024年6月，公司在巴黎盧浮宮開店，就在著名的倒三角旁邊。

這種“先啃最難啃的骨頭”的策略，看似冒險，實則深思熟慮。頭部城市和頭部商圈雖然成本高、競爭激烈，但它們能夠快速建立品牌影響力，形成向下輻射的勢能。

美洲市場1142.3%的增長率，歐洲市場超三位數的增長，都證明了這種策略的有效性。更重要的是，這些成熟市場的成功，為品牌贏得了全球認可，讓后續(xù)的市場拓展變得更加順暢。

2.DTC模式的全球復制

在海外市場，泡泡瑪特依然堅持DTC模式。公司在全球運營571家直營門店，機器人商店凈增105臺。這種直接觸達消費者的模式，讓公司能夠快速了解不同文化背景下的消費偏好。

文德一剛加入公司時，海外部門只有他一個人，從發(fā)郵件推銷產品開始。如今，海外團隊已經發(fā)展到500-600人，其中絕大多數是當地員工。這種本土化的團隊構成，確保了公司能夠真正理解和服務當地市場。

To B業(yè)務的比例從5%縮減到1%，但絕對值反而增加了。公司更加挑剔地選擇合作伙伴，比如哈利·波特這樣的大版權IP適合做To B，而核心的藝術家IP則堅持自營。

3.“From the World,To the World”

王寧在東京國際機場看到的這句話，成為了泡泡瑪特全球化的座右銘。要走向世界，首先要來自世界。

這不僅體現在產品和IP的多元化上，更體現在公司的人才結構和文化理念上。泡泡瑪特正在歐洲、北美、東南亞建立更多的區(qū)域總部，招募更多優(yōu)秀的國際人才。

作為中國品牌出海的排頭兵，泡泡瑪特沒有太多可借鑒的經驗。之前中國公司出海更多是滿足海外華人需求，真正服務全球用戶的品牌不多。公司更多參照樂高、耐克、優(yōu)衣庫等國際品牌的經驗，學習它們的國際化路徑。

05

讓故事繼續(xù)：

一家“做藝術”公司的無限游戲

即使面對如此亮眼的成績，王寧依然保持著清醒：“當滿世界都是好消息的時候，一定要提醒自己，不能被這些好消息沖昏頭腦。”

他喜歡用“逆風飛翔”來形容企業(yè)成長。逆風說明還在飛，說明在長肌肉。順風雖好，但可能增加不必要的肥肉。高增長可以解決問題，但也會滋生問題、掩蓋問題。

這種警醒，或許正是泡泡瑪特能夠持續(xù)成功的關鍵。在一個充斥著速成故事的時代，這家公司選擇了最“笨”的方法——扎扎實實做產品、認認真真開店、一步一步全球化。

1.藝術公司的商業(yè)邏輯

泡泡瑪特的故事，本質上是一個關于“無用之用”的故事。幾百年前，沒人能想象會為聽一首歌付錢；今天，音樂產業(yè)已經成為生活的一部分。同樣，很多人不理解為什么要花錢買一個沒有實用功能的玩偶，但這恰恰是精神消費時代的特征。

王寧將公司定位為“一家做藝術的公司，用商業(yè)的手段去做推廣”。這種定位決定了泡泡瑪特永遠不會只是一家玩具公司。它創(chuàng)造的不是產品，而是情感連接；它銷售的不是玩偶，而是陪伴和快樂。

2.每個小品類都可以誕生偉大的公司

從雜貨鋪到全球IP帝國，泡泡瑪特用自己的故事證明：在一個看似狹小的賽道里，也能跑出一家偉大的公司。關鍵不在于賽道的寬窄，而在于能否找到正確的方法，并堅持足夠長的時間。

“尊重時間，尊重經營”這八個字，既是泡泡瑪特成功的密碼，也是給所有創(chuàng)業(yè)者的啟示。在一個追求快速變現的時代，選擇做一棵慢慢生長的樹，或許才是通向基業(yè)長青的正確道路。

總而言之，泡泡瑪特的成功并非因為踩中了風口，而是因為它選擇了一條更難但更正確的路。這條路上沒有捷徑，只有日復一日的精進；沒有奇跡，只有水滴石穿的堅持。

當2025年的半年報展現出204.4%的增長奇跡時，人們終于明白：慢，有時候就是最快的；笨，有時候就是最聰明的。

9月10-12日，我們特邀中國上市公司協會會長宋志平總帶隊，帶領大家走進泡泡瑪特總部與小米汽車超級工廠參訪考察學習，解析新消費企業(yè)的破局路徑，構建企業(yè)獨特的護城河！

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