星巴克中國進(jìn)入股權(quán)出售倒計(jì)時(shí)，“第三空間”會(huì)被“優(yōu)化”嗎？

??新博弈

文丨王也

去年11月，星巴克中國首次被傳考慮出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)的可能。近日，財(cái)聯(lián)社消息稱，星巴克已經(jīng)將博裕資本、凱雷集團(tuán)、EQT與紅杉中國列為中國業(yè)務(wù)出售的最終候選方，這項(xiàng)收購案已在最后一輪談判階段，將在10月底前敲定結(jié)果。也就說，星巴克中國進(jìn)入了股權(quán)出售倒計(jì)時(shí)。

路透報(bào)道稱，參與競(jìng)標(biāo)的機(jī)構(gòu)普遍將星巴克估值鎖定在約50億美元區(qū)間，不過7月初也有外媒報(bào)道稱星巴克中國估值達(dá)到100億美元。無論估值如何，顯然中國資本仍對(duì)星巴克中國有著濃厚興趣，畢竟星巴克中國雖然面臨著市場(chǎng)份額下跌、高單價(jià)產(chǎn)品銷量下降、同店銷售額下降等局面，但如今仍處于盈利狀態(tài)，且品牌影響力在國內(nèi)市場(chǎng)是數(shù)一數(shù)二的。

走向與本土資本深度合作的新模式，并不意味著星巴克中國的“賣身”，因?yàn)樾前涂酥袊鴮⒈Ａ?0%的股權(quán)，其余70%的股權(quán)出售給多個(gè)買家，也就是說，星巴克中國進(jìn)可攻退可守，未來仍可以通過股權(quán)回購實(shí)現(xiàn)全面掌控。

謀求與中國本土資本的合作，原因無外乎星巴克中國走到了不得不變革的重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)，當(dāng)品牌被消費(fèi)者祛魅，失去溢價(jià)能力后，星巴克已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時(shí)期。如今，中國市場(chǎng)也早已不是星巴克教育咖啡品牌的年代了，在多品牌與多種經(jīng)營模式“大混戰(zhàn)”的當(dāng)下，咖啡品牌的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。

品牌們?cè)诰韮r(jià)格，也在卷關(guān)乎供應(yīng)鏈、創(chuàng)新力、數(shù)字化運(yùn)營、資本實(shí)力等綜合競(jìng)爭(zhēng)力，在這一過程中，星巴克中國要重新回答“品牌如何平衡好高端品牌定位與市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪之間的關(guān)系”這一問題。而這一問題的答案，或許是星巴克標(biāo)志性的“第三空間”被改革。畢竟，消費(fèi)下行時(shí)代，格調(diào)是最先被放棄的存在。

咖啡賽道萬物皆可卷

星巴克中國自救無果

星巴克中國目前面臨的問題，簡(jiǎn)而言之就是品牌被消費(fèi)者祛魅后，逐漸失去了溢價(jià)能力，且這個(gè)過程如今仍在持續(xù)。

巔峰時(shí)期，星巴克中國在中國咖啡市場(chǎng)的份額一度達(dá)到60%，2017年開始，星巴克中國的市占率從42%斷崖式下跌至2024年的14%。而成立于2017年的瑞幸咖啡，2023年在中國市場(chǎng)的銷售總額達(dá)到248.6億元，首次超過星巴克中國，成為中國市場(chǎng)最大的咖啡連鎖品牌。如今，2017年在中國咖啡市場(chǎng)份額僅有2%的瑞幸咖啡，市占率來到了35%。

2025年Q2，瑞幸咖啡收入達(dá)到123.59億，是同時(shí)期星巴克中國56.7億的2.18倍。在門店擴(kuò)張速度上，2025年Q2瑞幸咖啡新增門店達(dá)到2085家，總店數(shù)量來到26117家，而星巴克中國新增門店70家，總店數(shù)量來到7828家。除了一路狂飆的瑞幸，庫迪咖啡的發(fā)展同樣迅猛，到2025年已經(jīng)是國內(nèi)第二家門店破萬的咖啡品牌。

如今的咖啡市場(chǎng)，已經(jīng)從星巴克教育市場(chǎng)進(jìn)化到了“雙強(qiáng)爭(zhēng)霸”與“大混戰(zhàn)”格局，“雙強(qiáng)”為瑞幸咖啡和星巴克中國，“大混戰(zhàn)”格局中的玩家包含庫迪、幸運(yùn)咖、Manner、滬咖、NOWWA挪瓦咖啡、Tims天好咖啡、肯悅咖啡等等。它們對(duì)曾經(jīng)的“咖啡品牌一哥”星巴克中國帶來的沖擊，不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又多了一個(gè)如此簡(jiǎn)單。

比如基于上海本土COFFEE文化向全國輻射的Manner，不僅大多數(shù)門店在選址上緊挨星巴克，普遍在20元左右的單品定價(jià)，更是在精準(zhǔn)撬星巴克中國的墻角，這一定價(jià)瞄準(zhǔn)的便是那些對(duì)咖啡品質(zhì)有一定追求，但又認(rèn)為星巴克溢價(jià)較高的咖啡消費(fèi)者。可以說，星巴克中國如今真正進(jìn)入了前有狼后有虎，高不成低不就的階段。

對(duì)此，星巴克中國不是沒有嘗試過自救。比如近一兩年，當(dāng)一二線城市門店數(shù)量漸趨飽和且單店業(yè)績(jī)無法突破后，星巴克中國加速在三四線城市開店，但星巴克中國的“第三空間”門店模式和直營的經(jīng)營模式，導(dǎo)致其在三四線城市始終難以解決“重資產(chǎn)但低回報(bào)”這一問題，受成本限制，星巴克中國的下沉速度和下沉效果遠(yuǎn)不及本土咖啡品牌。

其次是降價(jià)策略，一直死守價(jià)格線的星巴克中國，在2025年加入了咖啡市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)，全線產(chǎn)品降價(jià)5元，這是星巴克進(jìn)入中國市場(chǎng)后首次公開降價(jià)，同時(shí)星巴克中國還通過各種優(yōu)惠活動(dòng)“隱形降價(jià)”，將部分飲品價(jià)格控制到了20元左右。但2025年Q2星巴克中國營收同比增長僅5%，同店交易量提升僅4%。

阻礙星巴克中國續(xù)寫增長故事的，不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變多了，也在于國內(nèi)咖啡市場(chǎng)進(jìn)入多種經(jīng)營模式“大混戰(zhàn)”階段后，爆品打造、低價(jià)策略、營銷手段、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、數(shù)字化運(yùn)營能力等都在影響咖啡品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

比如爆品打造能力。比如去年瑞幸咖啡與黃油小熊聯(lián)名發(fā)布了全新產(chǎn)品黃油系列咖啡，其中小黃油拿鐵首周實(shí)現(xiàn)1333萬杯的銷量，去年第四季度銷量?jī)H次于瑞幸經(jīng)典單品生椰拿鐵。可以說，如今的咖啡市場(chǎng)正在進(jìn)入一個(gè)爆品市場(chǎng)，消費(fèi)者注意力會(huì)不斷跟隨爆品轉(zhuǎn)移，但星巴克中國星近幾年的創(chuàng)新速度顯然較慢，獨(dú)家招牌仍是老派的星冰樂系列。

再來看營銷手段，比如從上海走出的Manner，近幾年品牌為打造高端形象屢次聯(lián)動(dòng)國際大牌，先后與Louis Vuitton、赫蓮娜等國際大牌展開過合作，此外，同為上海精品咖啡連鎖品牌的M Stand在去年與奧黛麗·赫本聯(lián)名，推出了“赫本風(fēng)”系列咖啡單品與周邊，以此提升品牌調(diào)性。

誠然，如今星巴克中國仍處于盈利階段，但在國內(nèi)咖啡市場(chǎng)卷價(jià)格、卷爆品、卷營銷、卷供應(yīng)鏈等的當(dāng)下，星巴克中國已經(jīng)來到了必須做出改變的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，因?yàn)榭Х仁袌?chǎng)的戰(zhàn)火與硝煙仍在繼續(xù)，也因?yàn)橹袊Х仁袌?chǎng)仍有增量可尋。

《2024年中國青年咖啡消費(fèi)洞察報(bào)告》顯示，2023年國內(nèi)咖啡賽道融資總額近20億，諸如雷力咖啡、虎聞咖啡、幸貓咖啡等新銳品牌接連獲得融資，資本押注熱情高漲，同時(shí)預(yù)計(jì)2025年中國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模將從2022年的2007億增長到3693億，產(chǎn)業(yè)規(guī)模處于快速擴(kuò)大過程中。在咖啡賽道的下半場(chǎng)戰(zhàn)事中，想要笑到最后，就必然要謀求變局。

與本土資本深度合作后

最先被放棄的或許是“第三空間”

中國早已成為星巴克在全球的第二大市場(chǎng)，星巴克官方多次強(qiáng)調(diào)中國市場(chǎng)的重要性，去年接任星巴克董事長兼首席執(zhí)行官的Brian Niccol也一度公開表示：“我們想明確重申，中國市場(chǎng)擁有巨大的增長潛力，我們將繼續(xù)長期致力于中國市場(chǎng)的深耕和發(fā)展。”因此，星巴克中國的出售僅是謀求變局，而非賣身。

同時(shí)，星巴克中國最早傳出股權(quán)出售消息時(shí)，星巴克全球發(fā)言人也表示：“我們?nèi)娜庵铝τ谥袊鴺I(yè)務(wù)、伙伴以及在中國市場(chǎng)的長遠(yuǎn)發(fā)展。正如在第四季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上所說的那樣，星巴克正在花時(shí)間更深入地了解我們?cè)谥袊臉I(yè)務(wù)運(yùn)營以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。”

當(dāng)年，星巴克進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)由統(tǒng)一集團(tuán)引入并負(fù)責(zé)運(yùn)營，后來星巴克中國斥資約13億美元，收購了星巴克華東市場(chǎng)合資企業(yè)上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司剩余的50%股份，實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國大陸所有門店的100%直營。這與星巴克在美國本土市場(chǎng)采取直營為主、特許經(jīng)營為輔的擴(kuò)張模式是不同的。公開數(shù)據(jù)顯示，星巴克全球門店中約60%為直營店。

星巴克中國的直營模式，一度象征著品牌全面掌控中國業(yè)務(wù)，并深耕中國市場(chǎng)的決心，但如今品牌在中國市場(chǎng)的經(jīng)營現(xiàn)狀已經(jīng)不允許自身繼續(xù)孤傲下去。聯(lián)手中國本土合作伙伴，一者意在降低成本并回籠資金，二者則在于品牌本土化進(jìn)程的加速，這也意味著星巴克在中國市場(chǎng)的運(yùn)營模式將從傳統(tǒng)的直營轉(zhuǎn)向與資本深度合作的新模式。

當(dāng)然，這條路外界并不陌生，因?yàn)檫@是肯德基與麥當(dāng)勞走過的老路，且對(duì)品牌自身而言，結(jié)果都是成功的。當(dāng)年，肯德基和麥當(dāng)勞同樣面臨著“成本居高不下”和“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多”兩大難題，二者也都借助本土化重新建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如肯德基通過高速擴(kuò)張和系統(tǒng)化開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品等策略，在中國市場(chǎng)建立了核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

這是相當(dāng)優(yōu)秀的外企本土化運(yùn)營示范案例，但問題在于，如今星巴克中國本土化時(shí)的時(shí)代大背景，已經(jīng)和肯德基本土化時(shí)的時(shí)代大背景截然不同。起碼，高速擴(kuò)張這條路現(xiàn)階段來看并沒有多少想象力，肯德基高速擴(kuò)張時(shí)，諸如華萊士、斯塔汀等本土品牌要么尚未成氣候，要么還未誕生，對(duì)比之下，如今星巴克中國已經(jīng)處于瑞幸、庫迪等品牌的包圍圈中。

走向與國內(nèi)資本深度合作的新模式后，星巴克中國勢(shì)必要進(jìn)行深度改革，理論上來看，這場(chǎng)尚未到來的改革最大的切入點(diǎn)，一個(gè)是價(jià)格，一個(gè)則是星巴克中國引以為傲的“第三空間”，理想結(jié)果是在守住“高端體驗(yàn)”基本盤的同時(shí)，成功觸達(dá)更廣泛的大眾消費(fèi)者，但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的難度可想而知。

今年，星巴克中國將不少飲品的價(jià)格降到了20元左右，但對(duì)比瑞幸與庫迪的9.9，它顯然仍是高昂的，9.9元對(duì)咖啡來說意味著成本底線與生死線，站在這一角度看，星巴克20元的價(jià)格并不貴，但只要有9.9元咖啡存在，它就會(huì)與高昂掛鉤，這是難以改變的。而放棄品牌價(jià)格底線，就意味著放棄“高端消費(fèi)品牌”這一標(biāo)簽，擊潰自身多年來建立的品牌溢價(jià)。

因此，在價(jià)格與“第三空間”中，最有可能被改革的還是“第三空間”，此前星巴克中國也已經(jīng)明確表示未來打造咖啡館時(shí)建設(shè)成本將降低30%。如今，咖啡消費(fèi)正在從“社交體驗(yàn)”向“日常飲品”轉(zhuǎn)變，大多數(shù)咖啡消費(fèi)者不再需要能提供身份標(biāo)識(shí)、氛圍感、穩(wěn)定社交性的“第三空間”。因?yàn)槿绻芜@一空間的是高溢價(jià)，那他們自然更傾向于選擇“買完即走”的品牌。

如今，中國咖啡的市場(chǎng)遠(yuǎn)未到終局，且市場(chǎng)容量足夠大，容得下多種經(jīng)營模式共存。未來，咖啡市場(chǎng)也自然不會(huì)是一家通吃的格局，高端品牌、大眾品牌、下沉品牌都會(huì)有屬于自己的消費(fèi)者群體，問題在于，星巴克中國要在其中謀求何種生態(tài)位并如何朝此方向努力，走向與本土資本深度合作的新模式又是否能助力星巴克中國逆風(fēng)翻盤。

新博弈（ID：newgametheory）原創(chuàng)

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