某些產(chǎn)品熱衷于對標(biāo)保時捷或蘋果,本質(zhì)上是一種混合了市場策略、消費者心理和品牌焦慮的復(fù)雜行為。
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其底層邏輯在于:保時捷和蘋果已經(jīng)成為各自領(lǐng)域具有絕對符號意義的標(biāo)桿,它們代表著頂級品質(zhì)、身份認同和文化溢價。
對標(biāo)行為本質(zhì)上是一種“借勢定位”——通過強行綁定行業(yè)巨頭,新品牌或弱勢品牌可以快速建立認知參照系,在消費者心智中搶占高端位置,同時規(guī)避自身從零建立認知的高成本。
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從心態(tài)來看,這暴露了品牌方的兩種矛盾心理:
一方面是急于證明自身的“捷徑心態(tài)”,試圖用最直接的方式宣稱“我和最好的在同一梯隊”,掩蓋品牌歷史或技術(shù)積累的不足;
另一方面則是對市場教育成本的恐懼——直接做原創(chuàng)概念需要更長的市場培育時間,而對標(biāo)成熟符號能立即引發(fā)消費者共鳴(哪怕是爭議性共鳴)。
但深層問題在于,這種策略往往陷入“符號借貸”陷阱:
短期雖能賺取關(guān)注,長期卻可能削弱品牌獨特性。
當(dāng)品牌不斷強調(diào)“像誰”而非“是誰”時,實際上是在強化對手的權(quán)威性,而非自身價值。
真正的品牌建設(shè)需要完成從“借勢”到“造勢”的跨越——蘋果早期也曾對標(biāo)IBM(1984年廣告),但最終通過顛覆式創(chuàng)新重新定義行業(yè)。
對標(biāo)行為本身無可厚非,但若僅停留在營銷話術(shù)而非實質(zhì)超越,則永遠無法擺脫“追隨者”的標(biāo)簽。
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