彭永東“二次創業”，貝殼何時才能告別“左暉光環”

當中國房地產行業告別高歌猛進的“黃金時代”，步入以效率和生態為核心的存量競爭深水區，其風向標企業貝殼交出的三季度成績單，呈現出一幅復雜的戰略轉型圖景。

表面看，貝殼單季總營收達到了231億元，微增2.1%；肌體里，凈利潤卻大幅下滑36.1%。很明顯，貝殼正遭遇其發展史上最嚴峻的“規模不經濟”挑戰。

而營收的增長主要得益于總交易額（GTV）的提升，以及家裝家居與房屋租賃業務的持續擴張。從業務結構看，貝殼的多元化布局正在顯現成效，"非房產交易業務"凈收入占比已提升至45%，家裝家居與房屋租賃兩項新興業務貢獻了超過38%的凈收入。

這些業務的崛起，標志著貝殼正從一家單純的交易平臺，向更廣闊的居住服務生態商演進。

自彭永東執掌帥印以來，“降本增效”與培育“第二增長曲線”便成為貝殼的戰略主軸。從外部視角審視，部分投入雖帶有鞏固基本盤的防守意味，但客觀上已構建起二手房、新房、租賃、家裝家居四大業務板塊協同發展的生態格局。其中，非交易服務板塊的異軍突起，無疑是本季度財報中最富活力的亮色。

然而，一個關乎未來的核心議題也隨之浮出水面：新興業務的高增長動能，是否足以對沖傳統核心業務周期性下行所帶來的巨大勢能？

在行業整體步入深度調整的當下，貝殼正站在一個關鍵的平衡點上，它既需守住房產交易的基本盤，又要為未來的生態之戰開辟新戰場。這道戰略選擇題的答案，將深刻影響這家居住服務平臺在未來十年的行業站位與想象空間。

01、“大而不壯”的隱憂

貝殼的三季度財報，恰是觀察其核心困境的一個窗口：在看似穩固的規模壁壘之下，利潤的流失已成為無法回避的挑戰。這一現象背后，實則是其高成本構筑的品質護城河，正被規模擴張所帶來的邊際效益遞減所逐漸侵蝕。

從具體業務表現來看，各條線呈現出冷熱不均的態勢。存量房業務總交易額（GTV）同比增長5.8%至5056億元，然而營收并未能同步增長，背后是加盟模式占比提升所帶來的綜合變現率持續承壓。

與之形成對比的是租賃業務，本季度營收實現45%的同比大幅增長，顯著超出市場預期，這主要得益于“省心租”模式下管理房源規模的快速擴張。

新房業務則延續了疲軟態勢。第三季度總交易額為1963億元，同比下降13.7%；凈收入從去年同期的77億元下滑14.1%至66億元，綜合變現率亦同比微降。

更值得關注的是來自產業鏈上游的挑戰——萬科、碧桂園等大型開發商紛紛自建銷售渠道，推動“去中介化”進程。這不僅是為了降低營銷成本，從長遠來看，更是對貝殼這類平臺企業議價能力與核心價值的直接挑戰。這一趨勢，正倒逼貝殼的新房業務從過往依賴流量的“特權模式”，轉向更加依賴專業能力的“價值服務”競爭。

面對行業的深度調整，貝殼采取了必要的成本控制措施。第三季度經營費用為43億元，同比下降1.8%，環比下降6.7%。然而一個耐人尋味的細節是，在營銷與管理費用雙雙收縮的同時，研發支出卻逆勢保持了13.2%的同比增長。

這一方面彰顯了公司向技術驅動轉型的決心，另一方面也引出一個關鍵問題：當核心業務的“造血”能力減弱時，面對高昂的、面向未來的戰略性投入，貝殼必須在“投資明天”與“活在今天”之間，找到一個平衡點。

在此背景下，非房產交易業務的崛起成為財報中的一抹亮色。得益于“一體三翼”戰略的持續推進，該業務營收占比已歷史性地攀升至45%。其中，家裝家居業務表現尤為突出，三季度凈收入43億元，貢獻利潤率提升至32%。北京試點的“產品化樣板間”模式有效提升了客戶轉化率，同時集采品類從4種擴展至13種，通過規模效應實現了采購成本的優化。

非房業務的快速增長，確實為貝殼描繪出了一條清晰的“第二增長曲線”。然而，這條曲線能否真正支撐起公司的未來，仍需通過三重關鍵的考驗：

首先是盈利質量的考驗。家裝家居32%的貢獻利潤率固然可觀，但其當前的利潤規模，能否有效對沖核心中介業務數以億計的下滑？

其次面臨協同效應的考驗。貝殼構想的“居住服務生態”藍圖宏大，但現實中，房產交易與家裝業務之間的流量轉化、服務標準統一，仍面臨著巨大的組織與業務壁壘。生態的真正價值在于協同，而協同的難度往往超乎預期。

最后是模式復制的考驗。租賃業務的成功，部分得益于“省心租”模式的快速規模化。然而，這種強運營、重資產的管理模式，在跨區域復制時是否會面臨效率衰減？其邊際成本是否會隨著規模擴張而攀升？

這些問題，仍需更多時間與數據來驗證。

02、基業越大，責任越大

左暉為中國房產中介行業建立了規矩與范式，這也使得任何繼任者都難以避免地處于其光環之下。對于彭永東而言，他所面臨的，是幾乎所有“接班人”的共同課題：如何在尊重遺產與開創未來之間，找到屬于自己時代的敘事。

因此，相較于公司，彭永東本人或許更需要貝殼的“再次偉大”來證明一種新的可能性，即一家由創始人奠定靈魂的企業，能否通過系統性的戰略與技術創新，而非個人魅力，實現基業長青？

在最近的業績電話會上，彭永東描繪了一幅人機協同的演進圖景：“一線人員的作業能力和AI智能可以同步的螺旋式發展，通過AI科技組織和流程重構，我們在試圖走出一條極致效率提升和經濟模型改善的路徑，我們已經看到了經營結果的改善。”

顯而易見的是，貝殼正試圖以AI的“柔性”能力，對沖房地產交易的“剛性”風險。

這種嘗試值得肯定，例如在多個智能體（Agent）的協同推進下，貝殼正從交易平臺向生態型服務商轉型，AI逐步打破房產開發、找房、交易、裝修、居住等環節之間的壁壘。在核心的交易領域，截至三季度末，經紀人AI助手“來客”已覆蓋41.4萬經紀人，借助AI選房、智能摘要與聊天輔助等功能，有效提升客戶委托及維護轉化率。

更具代表性的是AI智能助手“好客”，其所識別的高質量商機雖僅占平臺總商機個位數比例，卻貢獻了超過50%的實際成交。租賃業務則已基本實現全流程智能化運營。在收房端，AI完成人、店、房源的網格化高效匹配，并主導定價、洽談、審核等環節。

此外，貝殼還將AI能力延伸至開發前端。貝好家嘗試將AI與大數據應用于住宅開發前期，通過分析客戶需求，預測目標客群偏好的產品類型與價格區間，以數據反饋指導產品設計。

然而，在為技術喝彩的同時，我們同樣也需要一份對 “技術邊界”的清醒認知。房地產交易的本質，是一個基于重度信任的非標服務流程。AI作為工具，擅長提升“信息匹配”和“流程標準化”的效率是顯而易見的，但對于交易中最重要的 “情感共鳴”、“復雜談判”和“信任構建” 等非標環節，AI能做的，終究有限。

貝殼的挑戰在于，如何避免將工具理性凌駕于價值理性之上，防止在追求極致效率的過程中，稀釋了其服務品質與人文關懷。

房地產行業的調整周期仍在持續，AI作為長周期投資，與即時的市場壓力形成鮮明對比。貝殼面臨的不僅是短期業績的考驗，更是對業務模式重構能力的全面檢驗。長期主義固然值得堅守，但真正的智慧或許在于：在正確的時間，用正確的方式，做正確的事。對當下的貝殼而言，在技術賦能與服務本質之間找到那個微妙的平衡點，或許正是這個時代“難而正確”的事。

03、寫在最后

左暉留給貝殼最寶貴的遺產，除了賬上557億元的現金儲備，還有“做難而正確的事”這一企業哲學。

在行業高歌猛進的年代，這是一種遠見；而在行業整體承壓的今天，很難說他不會成為一種沉重的成本。

當下的貝殼，正站在一個十字路口。它左手是必須守護但正在“失血”的核心業務，右手是充滿希望卻仍需哺育的新興業務。而彭永東所挑戰的“大型組織以效率換規模的悖論”，實質是在回答一個更根核心的問題，那就是當“難而正確”的事變得過于昂貴時，企業如何智慧地定義這個“正確”？

畢竟真正的長期主義，永遠不是在風暴中緊握舊日的羅盤。

*題圖及文中配圖來源于網絡。