三方老師給銀行員工賦能，背后可不是形式主義那么簡單

每個月勤勤懇懇工作，周末頻繁加班，每天起早貪黑，最后到手收入卻僅有三五千元，這是無數銀行基層員工的真實寫照。

在他們為微薄薪水奔波勞碌的同時，銀行管理層為了提升“人均產能”，卻不惜重金聘請第三方培訓機構的“賦能老師”。

這些老師們的日薪，低廉者五六千，高昂者甚至達上萬元，一輪課程下來，銀行的培訓費支出大幾十萬。

諷刺的是，這些從未在銀行柜臺坐過一天、未曾辦理過一筆業務的老師們，正堂而皇之地教導天天浸潤在銀行業務中的員工如何工作。

如此一幕荒誕劇，正在全國各地的銀行機構中不斷上演。

一、精心編排的滑稽戲

當前第三方培訓機構主流的賦能模式，一般分為兩種，一種是駐點全流程跟進，與銀行員工并肩作戰在一線；另一種是大咖集中授課，以理論知識為主。

駐點培訓尚算“溫和”，老師們至少在正常工作時段出現在銀行廳堂，表面上多了個幫手，代價則是員工午休時間的被占用，以及下班時間的無限延長。

而那些被冠以“大咖”頭銜的導師，則通常占據員工寶貴的周末時光，迫使全員加班聽課。

可令人哭笑不得的是，老員工在參加了幾次培訓以后，意外發現各家培訓機構的內容千篇一律，幾乎每個銀行的授課教材都如出一轍。

所謂的“賦能專家”們，對銀行業務的實際困境知之甚少，卻擅長提出所謂的“靈魂三拷問”，對實質性問題卻提不出任何有建設性的意見。

在某銀行的客戶邀約攻堅活動中，第三方老師親自上陣洽談客戶，結果談一個崩一個，事后在復盤的時候，責任卻被轉嫁給基層員工，說他們沒有“好好篩選意向客戶”。

營銷成功了，是老師們的功勞，他們可以在銀行領導面前邀功請賞；業績未達預期，則是員工的問題，羅列出一長串需要整改和提升的條目。

二、形式主義背后的深層邏輯

銀行頻繁開展相關的賦能培訓，除了顯而易見的形式主義，背后還隱藏著更為復雜的動機。

首當其沖的是費用列支問題，銀行每年都有固定的培訓預算，這些預算必須被充分使用，否則可能影響下一年度的預算審批。

至于這些三方培訓機構如何被選中，培訓費用是否合理，背后是否存在利益關聯，這些問題往往被華麗的培訓方案所掩蓋。

一位業內人士直言：“銀行這點事誰都能拎清楚，套用公式以后也很簡單，但絕不是靠三言兩語就能把頑疾給徹底解決。”

領導手中拿著厚厚的培訓報告，他們可以向更高層證明已經采取了措施，至于這些措施是否真正有效，則往往被忽視。

在這場賦能的游戲中，三方老師獲得了豐厚的報酬，銀行完成了培訓目標，管理層拿到了漂亮的匯報材料。

唯獨基層員工，除了增加的工作負擔和被浪費的休息時間，什么也沒有得到。

三、負擔遠大于賦能

對銀行員工而言，這些培訓已經演變成一種沉重的負擔。

他們辛辛苦苦工作一個月，收入可能還不及培訓老師一天的薪水，卻要接受這些“專家”的指手畫腳。

指標通關了是老師們的付出，業績沒達預期就是員工的問題，此般不公平的責任分配機制，嚴重打擊了員工的工作積極性。

更不用說那些被占用的休息時間，使得本已疲憊不堪的銀行員工雪上加霜。

培訓內容與實際工作脫節，則是另一個突出的問題，員工們真正需要的業務技能提升、客戶溝通技巧、產品知識深度學習等內容，反而在這些培訓中缺席。

賦能本應是通過培訓和資源支持，提升員工能力和工作效率的過程。

然而，當下銀行的三方培訓已經偏離了這一初衷，演變為一種形式主義的表演。

要改變這一現狀，首先需要重新審視培訓的目的和方式，培訓師資的選擇應當注重其實戰經驗和專業能力。

其次，應當建立科學的培訓效果評估機制，而非僅僅依靠華麗的匯報材料。

最后，銀行管理層應當更多地傾聽基層員工的聲音，他們才是銀行業務的真正執行者，最了解業務中的痛點和難點。

銀行的競爭，歸根結底是人才的競爭。

只有真正重視員工的成長和發展，而不是沉迷于形式主義的賦能表演，銀行才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

賦能不該是負擔，而是真正的提升；培訓不應是形式，而是實質的改變。

期待有一天，銀行員工能夠發自內心地說：“培訓真的讓我收獲滿滿”，而不是在背后吐槽：“又是一場浪費時間的表演”。