零售圈宋九亮：謹(jǐn)防超市自有品牌大面積滯銷和臨期

引言

在零售業(yè)同質(zhì)化競爭日趨激烈的當(dāng)下，自有品牌（PrivateBrand, PB）已從“補(bǔ)充品類”升級為超市構(gòu)建差異化壁壘的核心抓手。

從山姆會員店的Member’s Mark，到胖東來的“DL”系列，再到奧樂齊90%的自有品牌占比，似乎都在證明：自有品牌不僅是利潤的增長點(diǎn)，更是品牌差異化的核心武器。然而，在這片看似光鮮的“藍(lán)海”背后，卻隱藏著一系列不容忽視的風(fēng)險，尤其是對中小型超市而言，盲目跟風(fēng)開發(fā)自有品牌，極易導(dǎo)致滯銷、臨期、損耗乃至品牌受損。

西部省份某地級市商超負(fù)責(zé)人告訴《零售圈》，他們的億元店在開發(fā)自有品牌后，依然面臨“滯銷和臨期”的問題，最終這些大庫存的自有品牌在營銷活動中當(dāng)做贈品免費(fèi)送給顧客了，看似高毛利率的背后，是巨大的商品報損。

01

國內(nèi)外趨勢對比：

自有品牌的核心價值凸顯

自有品牌起源于歐美零售業(yè)，經(jīng)過百年發(fā)展已形成成熟的運(yùn)營體系，其市場滲透率與盈利能力均處于全球領(lǐng)先水平。

美國自有品牌協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2023年美國超市自有品牌銷售額占比達(dá)22.7%，歐洲部分國家如德國、英國更是超過30%，其中德國奧樂齊（ALDI）的自有品牌占比高達(dá)90%，憑借“精簡SKU、高周轉(zhuǎn)、強(qiáng)品控”的策略，毛利率比同類知名品牌高出12-15個百分點(diǎn)。以全球倉儲會員店標(biāo)桿開市客（Costco）為例，其自有品牌2024年創(chuàng)造了560億美元（約4093億元人民幣）的銷售額，占公司總業(yè)務(wù)的23%。如果將Kirkland視為獨(dú)立公司，其規(guī)模將超過耐克、可口可樂。通過直采代工、簡化包裝降低成本，售價較知名品牌低20%-30%，同時保持較高的毛利率，形成“高性價比-高復(fù)購-高周轉(zhuǎn)”的良性循環(huán)。

與歐美成熟市場相比，中國自有品牌仍處于快速成長期，但增長動能強(qiáng)勁。《2024年中國自有品牌發(fā)展白皮書》數(shù)據(jù)顯示，2023年中國超市自有品牌銷售額占比僅為5.8%，但近三年復(fù)合增長率達(dá)21.5%，預(yù)計2025年占比將突破8%。

本土龍頭企業(yè)已率先探索出適配中國市場的路徑，盒馬的“盒馬MAX”“日日鮮”系列、胖東來的“DL”、京東超市的“京造”等自有品牌，均憑借精準(zhǔn)定位實(shí)現(xiàn)突圍。盒馬“日日鮮”系列以“當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日售罄”為核心，覆蓋蔬菜、肉類、乳制品等12個品類，依托盒馬生鮮供應(yīng)鏈直采優(yōu)勢，將流通環(huán)節(jié)從傳統(tǒng)的5-6級壓縮至2級，既保證新鮮度又降低成本，毛利率較聯(lián)營品牌提升18個百分點(diǎn)。胖東來作為區(qū)域零售標(biāo)桿，憑借其強(qiáng)大的品牌信任背書，打造了酒鬼酒聯(lián)名白酒、網(wǎng)紅大月餅、DL精釀啤酒等自有品牌爆款，通過直接對接產(chǎn)地工廠剔除中間環(huán)節(jié)，價格較同類產(chǎn)品低30%，且憑借胖東來的口碑背書，上市即成為爆款，部分門店自有品牌銷售額占比達(dá)15%。

無論是歐美巨頭還是本土龍頭，自有品牌的核心優(yōu)勢始終集中在三方面：一是利潤空間更高，剔除品牌方溢價與渠道費(fèi)用后，自有品牌毛利率普遍比知名品牌高10-20個百分點(diǎn)，上海自有品牌協(xié)會調(diào)研顯示，國內(nèi)頭部超市自有品牌平均毛利率達(dá)38%，而聯(lián)營品牌僅為22%；二是差異化顯著，可根據(jù)目標(biāo)客群需求定制產(chǎn)品，如奧樂齊進(jìn)入中國后推出“奧家廚房”系列烘焙，適配年輕消費(fèi)者快手烹飪需求；三是增強(qiáng)用戶粘性，自有品牌僅在自有渠道銷售，能形成“獨(dú)家供給-消費(fèi)依賴-品牌忠誠”的閉環(huán)，山姆會員店的數(shù)據(jù)顯示，購買過自有品牌“Member's Mark”的會員續(xù)卡率比未購買者高23%。

02

中小超市的困局：

盲目跟風(fēng)下的滯銷與損耗

自有品牌的高收益讓眾多中小超市趨之若鶩，調(diào)研數(shù)據(jù)卻揭示了殘酷的現(xiàn)實(shí)：國內(nèi)中小超市（門店數(shù)量≤10家）自有品牌成功率不足15%，近70%的中小超市存在自有品牌滯銷問題，臨期商品損耗率高達(dá)18%-25%，遠(yuǎn)超頭部企業(yè)5%以下的水平。究其原因，中小超市在自有品牌運(yùn)營中普遍陷入“三重誤區(qū)”，最終導(dǎo)致經(jīng)營失序。

同質(zhì)化競爭是中小超市自有品牌的首要痛點(diǎn)。與頭部企業(yè)“精準(zhǔn)定位、定制開發(fā)”不同，多數(shù)中小超市缺乏市場調(diào)研能力，盲目復(fù)制頭部品牌的熱門品類，比如精釀啤酒、果汁、白酒、濕巾紙、衛(wèi)生紙等，幾乎同樣的規(guī)格，同樣的價格，同樣的廠家，再次陷入“千人一面”的同質(zhì)化競爭格局。

調(diào)研顯示，68%的消費(fèi)者認(rèn)為中小超市自有品牌“沒有特色”“和普通品牌沒區(qū)別”，這直接導(dǎo)致其復(fù)購率不足10%，遠(yuǎn)低于頭部品牌的40%以上。

品控管理缺失則直接摧毀自有品牌的口碑根基。頭部企業(yè)往往通過自建供應(yīng)鏈、與大型代工廠合作實(shí)現(xiàn)品控閉環(huán)，如盒馬建立“自有工廠+第三方檢測”雙重體系，所有自有食品需通過38項指標(biāo)檢測；而中小超市為壓縮成本，多選擇小型代工廠代工，甚至忽視品控環(huán)節(jié)。2024年某縣級超市自有品牌醬油因菌落總數(shù)超標(biāo)被市場監(jiān)管部門通報，導(dǎo)致該超市整體銷售額下降12%，自有品牌系列全部下架。調(diào)研顯示，中小超市自有品牌的質(zhì)量投訴率達(dá)23%，是頭部企業(yè)的5倍之多，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅滯銷臨期商品無法消化，還會牽連超市整體信譽(yù)。

運(yùn)營能力不足則加劇了滯銷與臨期風(fēng)險。自有品牌的成功離不開“供應(yīng)鏈-庫存-營銷”的協(xié)同，而中小超市在這三方面均存在短板：供應(yīng)鏈上，缺乏直采議價能力，采購成本比頭部企業(yè)高15%-20%，導(dǎo)致定價無優(yōu)勢；庫存管理上，多數(shù)依賴人工經(jīng)驗訂貨，缺乏數(shù)據(jù)化預(yù)測能力，某社區(qū)超市自有品牌牛奶因訂貨量過大，每月臨期損耗達(dá)2萬元；營銷上，僅靠貨架陳列被動銷售，無場景化推廣、試吃體驗等賦能，消費(fèi)者認(rèn)知度極低。

此外，中小超市的客群以價格敏感型為主，對自有品牌的信任度本就低于知名品牌，一旦出現(xiàn)滯銷，缺乏頭部企業(yè)的會員體系、線上渠道等消化途徑，只能通過低價清倉止損，形成“滯銷-清倉-利潤虧損”的惡性循環(huán)。

《零售圈》在對國內(nèi)知名零售企業(yè)，年銷規(guī)模30億的農(nóng)夫劉先生創(chuàng)始人劉明軍采訪中問及不做自有品牌的原因時，劉總坦言“做自有品牌的前提不是能不能做自有品牌，現(xiàn)在共創(chuàng)聯(lián)名，柔性定制等多種自有品牌開發(fā)模式下，開發(fā)自有品牌并不難，但賣好自有品牌不容易，很容易造成大庫存，臨期和滯銷，最終是大的損耗，得不償失。”

在一次和國內(nèi)頭部酒飲品類制造商賦比興CEO楊哲聊天中，他坦言，目前很多零售商找他們做OEM，開發(fā)自有品牌，他會直接拒絕掉，一方面，很多1-5個億左右盤子的地域商超，不具備把自有品牌賣好的能力，即使供貨，最終還是會造成大面積的臨期和滯銷，他們需要篩選有開發(fā)能力和銷售能力的渠道。另一方面，他們目前在四川的廠還沒有投產(chǎn)，產(chǎn)能也不能滿足，但即使?jié)M足產(chǎn)能，他也會拒絕上面所說的類型企業(yè)。

03

破局之道：

理性布局下的自有品牌發(fā)展路徑

自有品牌并非“萬能解藥”，其發(fā)展需建立在規(guī)模、能力與定位相匹配的基礎(chǔ)上。結(jié)合國內(nèi)外成功經(jīng)驗與行業(yè)痛點(diǎn)，超市尤其是中小超市發(fā)展自有品牌，需遵循“精準(zhǔn)定位、單品突破、品控為王、協(xié)同賦能”的原則，避免盲目擴(kuò)張。

明確適配性是前提，并非所有超市都適合發(fā)展自有品牌。從行業(yè)規(guī)律來看，兩類超市具備先天優(yōu)勢：一是全國性連鎖或區(qū)域龍頭企業(yè)，如盒馬、胖東來，華潤萬家等憑借龐大的門店規(guī)模（≥50家）、穩(wěn)定的客流（單店日均客流≥2000人）與強(qiáng)大的供應(yīng)鏈議價能力，可實(shí)現(xiàn)規(guī)模化采購降低成本；二是擁有高口碑的區(qū)域超市，如河南鮮風(fēng)生活、華豫佰佳、淘小胖，湖北雅斯，安徽生鮮傳奇，河北鄭兆豐等，依托本地消費(fèi)者的信任基礎(chǔ)，易形成品牌溢價。對于門店數(shù)量過少、年銷售額過低的小型超市，建議優(yōu)先深耕差異化品類，待積累足夠規(guī)模與口碑后再嘗試自有品牌，避免“過早入局、提前出局”。

單品突破策略是規(guī)避滯銷風(fēng)險的關(guān)鍵。頭部企業(yè)的經(jīng)驗表明，自有品牌的成功不在于SKU數(shù)量，而在于核心單品的爆發(fā)力。中小超市應(yīng)聚焦“高頻剛需、差異化強(qiáng)、易標(biāo)準(zhǔn)化”的品類，打造“爆款單品”形成突破，再逐步延伸品類。如奧樂齊進(jìn)入中國時，先以“9.9元白酒”這一單品打開市場，一時間火遍全網(wǎng)，成為黃牛代購的對象，成為同行模仿的單品，再帶動其他自有品類銷售；胖東來從面粉、醬油等民生單品切入，憑借“高性價比+本地口碑”成為爆款，單品銷售額占自有品牌總銷售額的40%。

有專家建議，中小超市自有品牌SKU控制在50個以內(nèi)，集中資源打造1-2個核心單品，通過“小批量試產(chǎn)-數(shù)據(jù)監(jiān)測-迭代優(yōu)化”的模式，降低庫存風(fēng)險，待單品復(fù)購率穩(wěn)定在30%以上后再擴(kuò)品。

品控與聯(lián)名賦能是提升競爭力的核心。品控是自有品牌的生命線，中小超市雖難以自建供應(yīng)鏈，但可通過“綁定優(yōu)質(zhì)代工廠+第三方檢測”保障品質(zhì)，如選擇給山姆、胖東來、奧樂齊、盒馬等渠道OEM的廠家，增強(qiáng)消費(fèi)者信任。同時，聯(lián)名合作是實(shí)現(xiàn)差異化的捷徑，可與老字號、國家地理標(biāo)志產(chǎn)品合作開發(fā)自有品牌，既借勢成熟IP降低推廣成本，又形成獨(dú)家優(yōu)勢。如盒馬與北京“六必居”聯(lián)名推出醬菜系列，山姆與“五糧液”聯(lián)名推出白酒，均憑借“老字號背書+獨(dú)家供給”成為爆款，上市首月銷售額破千萬元。

全鏈路運(yùn)營協(xié)同是提升周轉(zhuǎn)效率的保障。在供應(yīng)鏈端，通過“產(chǎn)地直采+集中配送”壓縮流通環(huán)節(jié)，如與本地農(nóng)戶合作采購生鮮，降低采購成本；在庫存端，引入簡易數(shù)據(jù)化管理工具，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、季節(jié)變化預(yù)測訂貨量，實(shí)行“小批量、多頻次”補(bǔ)貨，減少臨期損耗；在營銷端，通過“場景化陳列+試吃體驗+會員專屬”提升轉(zhuǎn)化，如在生鮮區(qū)設(shè)置自有品牌試吃臺，為會員提供自有品牌專屬折扣，增強(qiáng)消費(fèi)粘性。此外，可借助線上渠道消化庫存，如針對臨期自有商品推出“線上專屬秒殺”，既減少損耗又帶動線上流量。

結(jié)語：

自有品牌是超市實(shí)現(xiàn)差異化競爭的重要武器，但并非“零風(fēng)險生意”。其發(fā)展需摒棄“跟風(fēng)從眾”的心態(tài)，回歸“以消費(fèi)者需求為核心”的本質(zhì)，通過精準(zhǔn)定位、單品突破、嚴(yán)控品控與精細(xì)運(yùn)營，才能實(shí)現(xiàn)“高毛利-高復(fù)購-高周轉(zhuǎn)”的良性循環(huán)。